上半年工作總結(jié)造價部

1、2012年上半年工作總結(jié) 造價部忙碌而充實的 2012 年上半年即將過去。在這半年中，成本管理 部圍繞公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略， 以年初公司確定的經(jīng)營管理目標任務(wù)為 核心，與各職能部門、各項目公司緊密配合， 認真做好成本控制工作。 現(xiàn)將 2012 年上半年工作做如下簡要回顧和總結(jié)： 一、目標成本1、按照公司領(lǐng)導相關(guān)要求， 2012 年上半年的重點工作是理順各 項目的目標成本， 完善公司成本管理各項規(guī)章制度， 各項目成本過程 的管理（包含招標及定標造價控制、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料定價 等過程控制）。針對各個項目在不同階段均有不同特點，必須有與之 相適應(yīng)的目標成本， 我部門制定了目標成本三個階段測算的

2、標準模板 討論稿，即啟動版（項目投資及收益測算） 、方案版、批準執(zhí)行版目 標成本表。 據(jù)此梳理了原目標成本表中各成本數(shù)據(jù)計算規(guī)則， 進一步 規(guī)范、完善目標成本編制方法。針對不同版本的目標成本編制，要求 各項目及項目公司必須將各階段目標成本編制工作完善， 保證每個項 目現(xiàn)階段都有一版目標成本， 并將此作為客觀依據(jù)控制項目成本， 最 終確定執(zhí)行版目標成本， 報公司批準后的執(zhí)行版目標成本將作為最終 的項目目標成本控制的基準， 并要求做好各部門銜接工作， 奠定成本 管理基礎(chǔ)工作的良好基石。2、梳理所有項目不同階段的目標成本編制情況，建立不同項目 的開工前、已開工項目的目標成本，分輕重緩急，逐步細化修正

3、。截 止2012年5月份，主要完成下列項目的目標成本測算：所屬項目目標成本編制情況統(tǒng)計表序 列分公司項目名稱方案版目標成本執(zhí)行版目標成本備注1公司總部錦龍已完成2水岸已完成3半山半海已完成編制中待施工圖岀圖，總包招標 后完成執(zhí)行版4觀瀾項目暫無資料5惠東公司一期已完成編制中待施工圖岀圖，總包招標 后完成執(zhí)行版6二期7公明公司暫無資料、成本過程控制繼續(xù)做好在建工程成本的動態(tài)過程控制工作，嚴格預決算的造價 審核工作，做好竣工結(jié)算外審的成本后評估工作。 對在建及待開建項 目的各類招標清單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料定價、竣工結(jié)算等過 程成本控制的編制及審核。上半年主要完成工作如下表：造價部上半年完成工

4、作情況統(tǒng)計預算編制（審核）招標清單編制投標標函分析材料價格確定設(shè)計變更現(xiàn)場簽證工程結(jié)算項目名 稱金額（萬元）項目 名稱金額（萬元）項目 名稱金額（萬元）材料 名稱金額（萬元）變更單名稱金額（萬元）簽證單 名稱金額（萬元）結(jié)算 名稱金額（萬元）錦龍項目205.980.0016.50544.9388.4340.04661.88水岸項目0.00673.00509.9023.6010.030.0053.70鴻泰項目5478.600.002433.730.000.000.000.00惠東項目730.000.0018.800.000.000.000.00觀瀾項目0.000.000.000.000.000.

5、0033.18百福新 及永安 路項目32.000.000.000.000.000.0021.50合計（萬 元）115766446.58673.002978.93568.5398.4640.04770.26上半年工作完成情況統(tǒng)計表.xls錦龍項目成本任務(wù)報表:成本任務(wù)（錦龍）5.8.xls水岸項目成本任務(wù)報表:成本任務(wù)（水岸）5.8.xls三、參與范圍內(nèi)的招標、開標、商務(wù)標分析上半年我部門會同工程部對要求范圍內(nèi)的各類招標進行招標文 件審閱、招標入圍單位資格預審、考察，并參加了惠東項目公司的現(xiàn) 場開標會，提出各類招標的合理化建議，完成了各項招標的商務(wù)標分 析及評審工作，從源頭上把控成本，跟蹤成本落

6、實與執(zhí)行情況。四、各項目日常工作1、與各項目及項目公司共同做好目標成本編制工作，協(xié)助項目 公司目標成本提報，全過程指導項目公司目標成本編制、調(diào)整及完善2、按項目進展要求，協(xié)助各項目做好各類招標文件、合同編制 工作，配合各項目做好招標工作。3、配合設(shè)計部及項目做好限額設(shè)計并提出成本建議，上半年重 點為惠東項目限額設(shè)計。4、協(xié)助錦龍、水岸、半山半海、惠東項目招標、5、辦理編制各項目預算、進度款、變更、簽證、材料定價、結(jié)算等造價過程控制，做好項目成本任務(wù)表文件。五、招標采購建議針對目前我公司組織的采購范圍及效果評析。 在目前項目執(zhí)行的 各項目合同中均有部分暫定材料， 我部在市場詢價基礎(chǔ)上考慮施工單

7、位的正常費用及利潤后與施工單位的談價非常艱難， 經(jīng)過錦龍項目各 項暫定材料價格的談判， 如公司直接招標采購上述的材料， 可有效降 低此部分的材料成本， 直接降低了項目的工程建設(shè)成本。 建議公司適 當擴大項目材料設(shè)備的招標采購范圍，降低項目建設(shè)成本。六、信息資料收集制定各項資料庫信息收集方法及標準表格， 長期收集各項目公司 提交的合格或可使用的供應(yīng)商、 材料價格信息、 各地各類型項目成本 信息資料進行資料分類匯總。 日常工作中定期不定期地根據(jù)各項目公 司的實際上報情況進行細分補充， 不斷完善資料庫以達到資源共享及 擇優(yōu)選取合適供應(yīng)商的目的。七、與其他各部門配合工作1、配合財務(wù)部編制各項目年度支付

8、計劃和項目稅務(wù)籌劃等工作。2、配合設(shè)計部做好各新開項目設(shè)計限額指標、各項設(shè)計變更審 批及方案比選。3、協(xié)助投資發(fā)展部測算已建、在建和未建項目的投資估算表， 配合投資發(fā)展部做好拿地前的土地版成本測算。4、參與營銷部、設(shè)計部等各部門組織的各類專題討論會并提出成本建議，對合同中涉及成本的商務(wù)條款提出建議5、配合營銷部做好各類營銷成本報價的核價，并參與營銷部與合作單位的商務(wù)談判。八、加強成本總結(jié)按照成本管控要求，進行成本管理工作總結(jié)分析匯報，總結(jié)各項 目和公司總部工作改進措施，提出可行的合理化建議和改進計劃。九、2012下半年工作思路1、在上半年工作的基礎(chǔ)上繼續(xù)做好在建工程成本的動態(tài)控制工 作，嚴格預

9、決算的造價審核工作，做好竣工結(jié)算審核及成本后評估工 作。對在建及待開建項目的各類招標清單、投標標函分析、商務(wù)標評 審、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料定價、竣工結(jié)算等過程成本控制的編 制及審核。2、成本管理制度的健全依托管理流程制定完善公司建造成本系統(tǒng)控制規(guī)范，指導各項目 公司建立完善目標成本的編制，跟蹤、檢查其執(zhí)行情況，對成本管理 實行制度監(jiān)控和落實保障。成本管理的流程與制度體系包括目標成本 管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系， 分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。在 全公司制定并推行建造成本系統(tǒng)控制規(guī)范。公司建造成本系統(tǒng)控制規(guī)范.doc3、成本信息庫的

10、建立完善合作單位評價，要求各項目對現(xiàn)有的監(jiān)理單位、咨詢單位、施工單位和主要材料設(shè)備供應(yīng)商等合作單位進行跟蹤， 收集合作單位 的資料， 在每個合同執(zhí)行完成后， 對合作單位對合同履約情況分析評 價形成供應(yīng)商評價文件， 并將評價結(jié)果作為后續(xù)的招標參考資料。 建 立供應(yīng)商多維度立體考評體系， 逐步增加合作伙伴。 建立施工企業(yè)及 材料供應(yīng)商信息庫， 完善評價制度， 對整個項目開發(fā)周期中的成本控 制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本 數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終 形成中通公司自有的“成本數(shù)據(jù)庫”。4、專業(yè)軟件平臺的搭設(shè)針對目前要等到項目完成后才能

11、核算出項目的實際成本， 無法在 項目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況， 難以在項目開 發(fā)的事前和事中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決這一普 遍現(xiàn)象，下半年的工作中， 成本部建議公司加快成本信息化建設(shè)，借 助 IT 平臺，加強動態(tài)成本的實時監(jiān)控。更好地促進歷史數(shù)據(jù)的沉淀 及新項目的應(yīng)用， 項目歷史數(shù)據(jù)保存在數(shù)據(jù)庫中， 將經(jīng)驗作為企業(yè)的 寶貴財富不斷積累起來； 通過培訓和技能應(yīng)用， 所有管控人員都集中 到一個辦公信息平臺。 改變原有的相對孤立的管理體制， 加強部門間 的協(xié)同，使成本信息數(shù)據(jù)傳遞更準確、更便捷，成本管理業(yè)務(wù)更加規(guī) 范化、程序化， 同時使決策有效地融合到成本管理過程中，方便領(lǐng)導 決策。成本管理歷來是地產(chǎn)公司開發(fā)項目的一個重頭戲和核心競爭力 之一，大多數(shù)標桿地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的根本目的就是成本最小