績效管理體系自查報告范文

1、xx年績效管理體系自查報告范文 績效管理是一套系統(tǒng)的管理活動過程，它將組織的個體活動與組織的整體目標聯(lián)系在一起，為實現(xiàn)目標而進行績效管理的過程，其目的是引導組織中個體工作與組織目標趨同開展。如何通過績效管理，有效地促進了組織目標的優(yōu)化，推動績效管理體系建設(shè)，是一個值得探索研究的課題。 一、地稅部門績效管理體系建設(shè)中存在的問題 （一）部門考核目標與地稅管理組織整體目標的斷裂。組織的績效評估實際上是一個包括組織績效評估和各項員工績效評估在內(nèi)的具有層級結(jié)構(gòu)的評估體系，無論是哪個層次上的績效評估，都應(yīng)該圍繞著實現(xiàn)稅收管理組織整體目標而設(shè)計。在績效管理過程中，能否將組織整體目標層層分解落實到每位個體身上

2、，促使每一個體都為組織整體目標的實現(xiàn)承當責任，是保證組織整體目標有效實施的關(guān)鍵。而在實際考核中，內(nèi)部指標的設(shè)定沒有注意同組織整體目標的關(guān)聯(lián)度，各指標只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問題，即干的效果。干部個體履職考量的是近期目標，與組織的整體目標缺乏整合。 （二）績效指標定量考核與定性考核目標的斷裂。選擇和確定什么樣的績效指標是評估中的一個重要的、同時也是一個較難解決的問題。地稅部門在實施績效評估過程中過多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測評的指標體系，與組織整體績效方案缺乏有效結(jié)合，誤導個體行為導向。久而久之造成地稅部門整體的組織目標扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案

3、、管理就是收稅、效勞就是培訓”，在工作中往往只追求短期績效而忽略長期績效。 （三）條條考核與塊塊考核的斷裂。所謂條條考核是指部門條線的業(yè)務(wù)考核。在部門考核中由于上級條線考核的經(jīng)常性和對日常工作指導監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如地稅部門在推動地方經(jīng)濟開展的作用等，很少列入考核指標評估。 （四）考核結(jié)果與績效改良的斷裂。科學的績效考核是通過雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以到達績效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對下、或外對內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對下級優(yōu)劣的判斷及階段性獎懲的運用上。評估定位模糊，績效考核的薄弱環(huán)節(jié)改良沒有跟進。這種單向的、斷裂的

4、、非閉合的體系，削弱了績效考核的鼓勵、推進提升工作的功能。部門的績效與干部的個體績效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個體的績效考核功利色彩加重，個體將注意力集中放在如何防止犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績效上。加之評估方法不完善、評估結(jié)果不準確，使個體對評估產(chǎn)生抵觸。 二、地稅績效管理體系建設(shè)中存在問題的原因 （一）目標的多元性。地稅部門組織目標的多元性，決定了在建立績效管理體系中，對多元性的考核指標的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分表達公平、公正和均衡性。從執(zhí)法力度的社會期望值來看，存在著雙重標準。社會各界在求開展的時候，總是有相當局部層面希望地稅部門在在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時減

5、輕處分； 但在看到偷逃稅款嚴重或納稅人合法權(quán)益受到侵害的時候，又希望地稅部門作為依法治稅?！斑@種多元價值取向的存在，增大了考核指標標準的設(shè)立難度，必然帶來地稅部門內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對政府績效所表達價值的不同認識。 （二）產(chǎn)出的特殊性。效勞經(jīng)濟開展和效勞納稅人是地稅部門為社會所提供的公共效勞，維護經(jīng)濟和稅收秩序是地稅部門為社會提供的公共產(chǎn)品。因此，地稅部門的產(chǎn)出大多數(shù)為無形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會效果，因而難以度量，難以形成精確的標準。 （三）工作效果的人為性。地稅部門不能像企業(yè)那樣依靠機器制造“標準化”產(chǎn)品，其各項工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效

6、果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計，地稅部門現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門規(guī)章達200多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進行處理的問題，因而勢必造成對該績效衡量的標準化程度低，質(zhì)量的好壞難以準確、精確地評估。 （四）評估信息的稀缺性。績效的評估從某種角度上講是一個信息的搜集、篩選和加工過程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過程的數(shù)量和質(zhì)量。由于地稅部門與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、效勞與被效勞的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評估信息的反響渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時，內(nèi)部評估體系的分割，直接影

7、響考核的價值取向，難以形成準確的績效反映，更談不上工作績效的改良。 三、優(yōu)化地稅部門績效管理體系的思考 隨著市場經(jīng)濟的開展，稅收工作面臨的要求越來越高，肩負的責任也越來越大，社會和政府對稅務(wù)部門期望值也越來越高。盡快走出績效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績效管理體系，推進“三型”地稅建設(shè)，實現(xiàn)地稅部門“五稅”目標，已成為績效管理急需解決的課題。 （一）優(yōu)化績效考核內(nèi)容“一體化”。1是多層級參與目標制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標一致性的過程。績效考核內(nèi)容設(shè)定是實現(xiàn)組織一體化的有效方法。對此，采取多級部門參與考核目標的制定，實行層級制定或者下拉一級制定考核目標和考核工程。圍繞整體組織

8、目標，對近、遠期實施方案統(tǒng)籌細化，分別選擇年度關(guān)鍵指標，使績效目標制定的過程就是整合部署的過程，從而提高績效目標的執(zhí)行效果。2是確定績效關(guān)鍵指標體系。建立關(guān)鍵績效指標體系常用的方式主要有三種：依據(jù)機關(guān)科室、基層地稅局、分局承當?shù)呢熑尾煌㈥P(guān)鍵績效指標（kpi）體系，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績效指標（kpi）體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績效指標（kpi）體系，三種方法各有優(yōu)劣。3是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機制。通過創(chuàng)新地稅工作執(zhí)行體系，明晰各崗位職責，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢，增強考核的科學性。按照省局“三定方案”的要求，基層地稅局、分局實行偏平化和整合型模式，但在實際工作中，由于

9、人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)基層工作實際和人員自身特點，在基層地稅局、分局試行區(qū)域劃片、專業(yè)管理、團隊管戶運行模式，探索推行行業(yè)專業(yè)化管理，以此提高地稅干部工作的主動性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理稽查大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時，注重發(fā)揮職能促進地方經(jīng)濟率先開展、科學開展、和諧開展，不斷提高社會滿意度和認同度。 （二）優(yōu)化績效評估路徑“全方位”。全方位績效評估是指績效的評估人不僅包括上級，還包括同級、下級以及相對人（群眾、政府）的評價。它的優(yōu)點在于強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚至到達的結(jié)果，有助于對定性“軟尺度”的評價，減少評估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外

10、部對績效評估結(jié)果的認同程度。如對地稅部門打擊涉稅案件、維護稅收秩序這一指標的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對其履職效果、相對人的反響等作同步評估，解決傳統(tǒng)管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問題。要積極引進計算機考核系統(tǒng)，開發(fā)地稅部門考核軟件，采用績效評估外包等方法，優(yōu)化評估路徑。提高評估效率，以期促進考核標準化和標準化的形成， （三）優(yōu)化績效考核結(jié)果運用“多關(guān)聯(lián)”。一是部門績效與個人績效的關(guān)聯(lián)使用。開展對部門績效評估的目標就是在既定的組織目標下，形成人力資源組織目標績效評估體系。依據(jù)部門實績實現(xiàn)對個體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實行關(guān)聯(lián)考核。比方將部門績效劃定不同的權(quán)重。并對干部個體考核，這樣就使得個體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時也關(guān)注該項工作對整體工作的奉獻度。二是上級績效與下級績效的關(guān)聯(lián)使用。下級績效如何不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級也應(yīng)承當關(guān)聯(lián)指導與監(jiān)督責任。基于這一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動，實行一體化考核，使上級考核部門不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績效改良的落實。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門績效。三是結(jié)果反響與績效改良的關(guān)聯(lián)使用。績效評估結(jié)果的形成并不意味著考核工作的結(jié)果，緊接著的任務(wù)是要進行結(jié)果溝通反響。這種反響不僅僅是考核結(jié)果的告知，更重要的是診斷績效存在的缺陷及原因，研究對策，明確目標