決策與計劃培訓講義

1、第二章、決策與計劃第二章、決策與計劃1壹、課程內(nèi)容精講壹、課程內(nèi)容精講第一節(jié)、組織環(huán)境及其分析第一節(jié)、組織環(huán)境及其分析一、組織環(huán)境研究的必要性一、組織環(huán)境研究的必要性 企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獲取。勞動力市場等去獲取。 外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供條件的同時，也必然會限制企業(yè)的生存和發(fā)展。時，也必然會限制企業(yè)的生存和發(fā)展。 環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響：環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的影響：一是為組織的生存和發(fā)展提供新

2、的機會一是為組織的生存和發(fā)展提供新的機會 一是對組織生存發(fā)展造成不利影響。一是對組織生存發(fā)展造成不利影響。2二、組織環(huán)境構成二、組織環(huán)境構成組織環(huán)境構成組織環(huán)境構成組織的一般環(huán)境因組織的一般環(huán)境因素素具體組織的特殊環(huán)具體組織的特殊環(huán)境因素境因素31、 組織的一般環(huán)境組織的一般環(huán)境 公眾、公眾、壓力集壓力集團團供應商供應商政府政府顧客顧客競爭者競爭者 組織組織自然環(huán)境自然環(huán)境經(jīng)濟、技術經(jīng)濟、技術環(huán)境環(huán)境社會、文化社會、文化環(huán)境環(huán)境政治、法律政治、法律環(huán)境環(huán)境4 1）政治、法律環(huán)境；政治、法律環(huán)境； 2）社會、文化環(huán)境；）社會、文化環(huán)境； 3）經(jīng)濟環(huán)境；）經(jīng)濟環(huán)境； i）宏觀經(jīng)濟環(huán)境：宏觀經(jīng)濟環(huán)境

3、：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度；發(fā)展速度； ii）微觀經(jīng)濟環(huán)境：微觀經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)的消費者的收入企業(yè)所在地區(qū)或所需服務地區(qū)的消費者的收入水平，消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素；水平，消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素； 4) 技術環(huán)境：技術環(huán)境：5）自然環(huán)境：）自然環(huán)境： 地理位置、氣候條件、資源狀況。地理位置、氣候條件、資源狀況。 52、具體組織的特殊環(huán)境（組織的任務環(huán)境）、具體組織的特殊環(huán)境（組織的任務環(huán)境）1）供應商）供應商

4、2）顧客）顧客 3）競爭對手）競爭對手4）政府機構及特殊利益團體）政府機構及特殊利益團體 顧客上級媒介企業(yè)內(nèi)部職工競爭者業(yè)務關系戶社區(qū)政府6三、組織環(huán)境的特征三、組織環(huán)境的特征環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性組織環(huán)境的特征組織環(huán)境的特征環(huán)境的競爭性環(huán)境的競爭性行業(yè)的成長性行業(yè)的成長性環(huán)境的合作性環(huán)境的合作性71、環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性i) 低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境ii) 較低不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境較低不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境iii)較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境 iv) 高不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)境高不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)

5、境 IIIIIIIV復復雜雜簡簡單單穩(wěn)定穩(wěn)定動態(tài)動態(tài)環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應環(huán)境，尋求和環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機會避免環(huán)境可能造成的威脅；另一方把握組織生存和發(fā)展的機會避免環(huán)境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能被動地適應環(huán)境，應主動地選擇、創(chuàng)造適合組面，組織也不能被動地適應環(huán)境，應主動地選擇、創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境?？棸l(fā)展的新環(huán)境。82、所在行業(yè)的成長性、所在行業(yè)的成長性產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線）和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線） 金額平衡點利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品

6、生命周期 投入 成長 成熟 衰退 時間峰值點產(chǎn)品開發(fā)過程9產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：產(chǎn)品壽命周期（產(chǎn)品生命周期）：指某一種產(chǎn)品從完成試制、指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而退出市場所經(jīng)歷的過投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而退出市場所經(jīng)歷的過程。程。說明：說明：產(chǎn)品壽命周期與使用壽命不同。產(chǎn)品壽命周期與使用壽命不同。 這里所說的產(chǎn)品是指某種特定的產(chǎn)品，而不是某類產(chǎn)品。這里所說的產(chǎn)品是指某種特定的產(chǎn)品，而不是某類產(chǎn)品。 是指多數(shù)產(chǎn)品所具有的特征。是指多數(shù)產(chǎn)品所具有的特征。產(chǎn)品壽命周期的四個階段：產(chǎn)品壽命周期的四個階段：A、投入期：投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場

7、進行試銷的階段。新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產(chǎn)成本高；（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模?。┥a(chǎn)成本高；（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模?。╀N售費用高；（促銷費用）銷售費用高；（促銷費用）虧損或微利。虧損或微利。10B、成長期：成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。額的階段。銷售額增長迅速；銷售額增長迅速；產(chǎn)品成本顯著下降；產(chǎn)品成本顯著下降；盈利明顯上升；盈利明顯上升；競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。C、成熟期：成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停

8、滯甚至開始下降產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。的階段。市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額的市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額的維持主要靠原來的消費者的重復購買；維持主要靠原來的消費者的重復購買；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加；同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加；利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。11D、衰退期：衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結束的階段。產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結束的階段。銷售額急劇下降；銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；產(chǎn)品需要更新?lián)Q

9、代。產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。3、環(huán)境的競爭性、環(huán)境的競爭性行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響企業(yè)的獲利能力。邁行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響企業(yè)的獲利能力。邁克爾克爾 波特認為，影響行業(yè)競爭結構及競爭強度波特認為，影響行業(yè)競爭結構及競爭強度的主要因素包括的主要因素包括“行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應者和顧客者、替代品制造商、供應者和顧客”五種競爭力五種競爭力量。量。 12 供應方供應方潛在競爭者潛在競爭者行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）買方（顧客）替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應商的供應商的討討價還價能價還價能力力 來自替代產(chǎn)品或服務的威來自替代產(chǎn)品或

10、服務的威脅脅買方的討買方的討價還價能價還價能力力來自潛在競爭者的威脅來自潛在競爭者的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）13A. 現(xiàn)有競爭對手：現(xiàn)有競爭對手： 1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況 2）主要競爭對手的實力）主要競爭對手的實力 反映企業(yè)競爭實力的指標：反映企業(yè)競爭實力的指標：a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實力的增強，還要看整個行業(yè)的長率的提高并不一定意味著企

11、業(yè)實力的增強，還要看整個行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義）展速度對比分析才有意義） b、市場占有率市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。（直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況）售量的比值。（直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況）c、產(chǎn)品獲利能力產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。（用利潤或銷售利潤率反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。（用利潤或銷售利潤率來表示）來表示）14 3）競爭對

12、手的發(fā)展方向：競爭對手的發(fā)展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。應注意分析退出市場的難易程度應注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。（即退出壁壘高低）。妨礙退出的因素：妨礙退出的因素：資產(chǎn)的專用性；資產(chǎn)的專用性；退出成本的高低；退出成本的高低；心理因素的影響；心理因素的影響；政府和社會的限制。政府和社會的限制。 15 B、 潛在競爭對手潛在競爭對手潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于：潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于： 現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應 新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的新廠家進入可能性的

13、大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度難易程度。影響因素包括：。影響因素包括： 1） 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟：2） 產(chǎn)品差別：產(chǎn)品差別： 客觀、主觀因素造成的品牌效應客觀、主觀因素造成的品牌效應 3） 在位優(yōu)勢：在位優(yōu)勢： 專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢 16 C. 替代品生產(chǎn)廠家替代品生產(chǎn)廠家具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，因為它們能夠滿足消費者的同種需要， 所以被稱為所以被稱為“替代品替代品”，其分析包括：，其分析包括：1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；確定可替代本企

14、業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。造成威脅。 17 D、 顧客：顧客： 1）兩方面的影響：）兩方面的影響： A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界 B、不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。競爭，從而影響企業(yè)獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）買欲望）總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在總需求研究；（市

15、場容量、有效需求及潛在需求）；需求）；需求結構研究；（需求類別和構成）；需求結構研究；（需求類別和構成）；用戶購買力研究；用戶購買力研究； 18 3） 用戶討價能力研究：用戶討價能力研究：用戶討價還價能力的大小取決于：用戶討價還價能力的大小取決于：購買量大小：購買量大小： 購買量大，則價格談判能力強；購買量大，則價格談判能力強；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)： 企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強； 用戶后向一體化的可能性：用戶后向一體化的可能性： 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料

16、、半成品或零部件的生產(chǎn)，經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領域；或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領域； 企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性： 大，則弱。大，則弱。 19E. 供應商研究：供應商研究： 1）影響：）影響：A、能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；B、供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。的高低。2）研究兩方面內(nèi)容：）研究兩方面內(nèi)容： A、供應商的供貨能力（或?qū)ふ?/p>

17、其他供貨渠道的可能性）；供應商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕籅、供應商的討價能力。供應商的討價能力。3）需要分析因素：）需要分析因素：是否存在其他供貨渠道；是否存在其他供貨渠道；供應商所處行業(yè)的集中程度；供應商所處行業(yè)的集中程度；尋找替代品的可能性；尋找替代品的可能性；企業(yè)前向一體化的可能性。企業(yè)前向一體化的可能性?！扒跋蛞惑w化前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。 204、環(huán)境的合作性、環(huán)境的合作性 組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為：從企業(yè)經(jīng)營

18、的角度，可以將同盟者區(qū)分為：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；3）長期與短期同盟者；）長期與短期同盟者；4）現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。）現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。 聯(lián)盟成功的重要條件：聯(lián)盟成功的重要條件： 同盟者與本企業(yè)應有利害相關性和優(yōu)劣勢互補的特性。同盟者與本企業(yè)應有利害相關性和優(yōu)劣勢互補的特性。 21第二節(jié)、決策的一般原理第二節(jié)、決策的一般原理1、決策的含義：、決策的含義： 所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解所謂決策，就是為了實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種

19、可行方案，依據(jù)評定準決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進則和標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。行分析、判斷并付諸實施的管理過程。即決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。即決策就是針對問題和目標，分析問題、解決問題。（）決策針對明確的目標。（）決策針對明確的目標。（）決策有多個可行方案。（）決策有多個可行方案。（）決策是對方案的分析、判斷。（）決策是對方案的分析、判斷。 管理就是決策。決策是管理的核心。管理就是決策。決策是管理的核心。221. 關于決策：關于決策： 1）決策主體：）決策主體： 可以是組織，

20、也可以是組織中的個人；可以是組織，也可以是組織中的個人； 2）決策對象：）決策對象： 要解決問題，活動的選擇，活動的調(diào)整；要解決問題，活動的選擇，活動的調(diào)整； 3）決策工具：）決策工具： 方式、方法、手段；方式、方法、手段； 4）決策時限：）決策時限： 可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。可為未來較長時期，也可僅涉及某個較短時段。23決策的要素：決策的要素： 1、決策者、決策者 2、決策目標、決策目標3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案、備選方案 5、決策

21、結果、決策結果 6 、決策準則、決策準則24決策有效性標準：決策有效性標準： 1）決策的質(zhì)量和合理性）決策的質(zhì)量和合理性 2）決策的可接受性）決策的可接受性 3）決策的時效性）決策的時效性 4）決策的經(jīng)濟性）決策的經(jīng)濟性25 2、決策分類：決策分類： 從決策需解決的問題性質(zhì)看：從決策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與最終決策；初始決策與最終決策； 從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策；戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策； 從決策問題的重復程度和有無既定的程序可循：從決策問題的重復程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策。程序性決策和非程序性決策。； 從決策所

22、面臨的風險程度來看：從決策所面臨的風險程度來看： 確定型決策、風險型決策、不確定型決策；確定型決策、風險型決策、不確定型決策； 從決策主體看：從決策主體看：群體決策和個體決策。群體決策和個體決策。26 （1）、）、 追蹤決策與初始決策追蹤決策與初始決策 追蹤決策與初始決策相比，特征：追蹤決策與初始決策相比，特征： 1)回溯分析：回溯分析： 對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施；措施； 目標項目過程項目過程追蹤決策追蹤決策初始決策初始決策27 2)非零起

23、點：非零起點： 所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。響。 組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關系；組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關系； 組織內(nèi)部隊有關部門和人員已經(jīng)開展了相應活動組織內(nèi)部隊有關部門和人員已經(jīng)開展了相應活動 3)雙重優(yōu)化：雙重優(yōu)化： 追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案最優(yōu)或

24、最滿意的決策方案 28（2）、）、 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策，區(qū)別戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策，區(qū)別 1）從調(diào)整對象上看：）從調(diào)整對象上看： 戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決做什么做什么的問題，的問題，是根本性決策；是根本性決策； 戰(zhàn)術決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決戰(zhàn)術決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何如何做做”的問題，是執(zhí)行性決策；的問題，是執(zhí)行性決策； 2）從涉及的時間范圍來看：）從涉及的時間范圍來看： 戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術決策則是具體部門在未來各個較短

25、時間內(nèi)的行動方案。決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的依據(jù)，戰(zhàn)術決策是在其指導下制定的，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的依據(jù)，戰(zhàn)術決策是在其指導下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。是戰(zhàn)略決策的落實。 3）從作用和影響上來看：）從作用和影響上來看： 戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展， 戰(zhàn)術決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。戰(zhàn)術決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。 29（3）、）、 程序性和非程序性決策：程序性和非程序性決策： 程序性決策是按預先的程序、處理方法和標準來解程序性決策是按預先的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)

26、常重復出現(xiàn)的問題：決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題： 重復性決策、重復性決策、 定型化決策、定型化決策、 常規(guī)決策；常規(guī)決策； 非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題：問題： 一次性決策、一次性決策、 非定型化決策、非定型化決策、 非常規(guī)決策非常規(guī)決策 30 按決策問題的復雜程度按決策問題的復雜程度,可以分為程序化決策可以分為程序化決策和非程序化決策。和非程序化決策。程序化決策又稱重復性決策、定型程序化決策又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是按預先規(guī)定化決策、常規(guī)決策，是按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管的程序、處理方法和標準來解決管理

27、中重復出現(xiàn)的問題。理中重復出現(xiàn)的問題。非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。的決策。31（4）、）、確定型、風險型、非確定型確定型、風險型、非確定型決策：決策：確定型決策確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風險型決策風險型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計的決策。非確定型決策非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，

28、每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計的決策。32 按決策問題的確定性按決策問題的確定性,可以分為確定型可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。決策、風險型決策和不確定型決策。確定型決策是指在確定條件下進行確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結果。結果。風險型決策也稱隨機決策，決策方風險型決策也稱隨機決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的

29、?？梢宰龀隹陀^估計的。不確定型決策是在不確定條件下進行的決不確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有多種，但無法預先做出明確估計，且各種狀況的但無法預先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。概率是無法確定。33（5）、）、 個體與群體決策個體與群體決策 個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。 群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體決策的一個主要優(yōu)點是： 群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。 在決定是否采用群體決策時，必須考慮：在決定是否采用群體決策時，必須考

30、慮： 其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。率方面的損失。 34 按決策者的人數(shù)按決策者的人數(shù),可以分為個體決策和群體決策。可以分為個體決策和群體決策。個體決策的決策者是單個人，所以個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。也稱為個人決策。群體決策的決策者則是幾個人、一群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成群人甚至擴大到整個組織的所有成員。員。35集體決策的常用方法：集體決策的常用方法： ）德爾菲法）德爾菲法 ）群體討論法）群體討論法 ）頭腦風暴法）頭腦風暴法363、決策的特點、決策的特點 1）目標性：）

31、目標性： 目標是組織在未來特定時限完成任務的標志；目標是組織在未來特定時限完成任務的標志； 2）可行性：）可行性： 不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制；不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制； 3）選擇性：）選擇性： 提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；提供可以相互替代的多種方案，既有可能性，也有必要性；4）滿意性：）滿意性： 選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則；選擇方案的原則：滿意化原則，而非最優(yōu)化原則； 5）過程性：）過程性： 組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合； 這一系列決策中的每一項

32、決策，其本身就是一個包含了許這一系列決策中的每一項決策，其本身就是一個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。多工作、由眾多人員參與的過程。 6）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。 374. 決策方案的原則選擇決策方案的原則選擇只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則 4、1 最優(yōu)決策的要求條件：最優(yōu)決策的要求條件： 1）決策者了解與組織活動有關的全部信息；）決策者了解與組織活動有關的全部信息； 2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；值，并制定毫無疏漏的方案； 3）能準確計算每個方案在未來的行

33、動結果。）能準確計算每個方案在未來的行動結果。 4）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結）決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結果具有一致而明確的認識。果具有一致而明確的認識。38 4、2 這些條件難以具備的原因：這些條件難以具備的原因： 1）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，）廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息；組織不可能收集所有信息； 2）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，）對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案； 3）任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未）任何方案都需

34、要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的。來的認識能力和影響能力是有限的。 4）即便決策方案的實施帶來了原來預期的結果，）即便決策方案的實施帶來了原來預期的結果，這種結果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需這種結果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的。要的。 所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇。 39 1）發(fā)現(xiàn)問題）發(fā)現(xiàn)問題 3）擬定方案；）擬定方案； 5）執(zhí)行方案；）執(zhí)行方案； 2）確定目標；）確定目標； 4）比較和選擇方案；）比較和選擇方案； 6）檢查處理；）檢查處理；40關于組織目標：關于組織目標： 組織目標的作用組織目標的作

35、用 1）保證組織內(nèi)部各種目標的一致性）保證組織內(nèi)部各種目標的一致性 2）為動員組織各種資源提供依據(jù)）為動員組織各種資源提供依據(jù) 3）為分配資源提供依據(jù)）為分配資源提供依據(jù) 明確組織目標的要求明確組織目標的要求1）提出目標的最低和理想水平；）提出目標的最低和理想水平； 2）明確多元目標之間的關系，明確主要目標與非）明確多元目標之間的關系，明確主要目標與非主要目標的關系；主要目標的關系； 3）限定目標的正負面效果：）限定目標的正負面效果： 4）保持目標的可操作性。）保持目標的可操作性。 目標應當具備三個特征目標應當具備三個特征1）可以計量或衡量；）可以計量或衡量； 2）可以規(guī)定其期限；）可以規(guī)定其

36、期限； 3）可確定其責任）可確定其責任41 方案選擇前的評價和比較的主要內(nèi)容方案選擇前的評價和比較的主要內(nèi)容 1）實施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本；）實施條件能否已經(jīng)具備，組織要為其付出何種成本； 2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益；）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益； 3）方案實施可能遇到的風險及活動失敗的可能性。）方案實施可能遇到的風險及活動失敗的可能性。 方案比較和選擇中應處理的問題方案比較和選擇中應處理的問題 1）要統(tǒng)籌兼顧；）要統(tǒng)籌兼顧； 2）要注意反對意見；）要注意反對意見； 3）要有決斷的魄力，需及時決斷。）要有決斷的魄力，需及時決斷。 42 執(zhí)行方案過

37、程中應做好的工作執(zhí)行方案過程中應做好的工作 制定相應的具體措施保證方案的正確執(zhí)行；制定相應的具體措施保證方案的正確執(zhí)行； 確保有關決策方案各項內(nèi)容為所有的人充分接受確保有關決策方案各項內(nèi)容為所有的人充分接受和徹底了解；和徹底了解； 運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到運用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；每一個執(zhí)行單位和個人； 建立重要工作報告制度，以便隨時了解方案進展建立重要工作報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調(diào)整行動。情況，及時調(diào)整行動。 436、 組織決策的影響因素組織決策的影響因素 1）環(huán)境：）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的影響是雙重的：環(huán)境對組織決策的

38、影響是雙重的：A、環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。策產(chǎn)生影響。 44 2）組織文化：）組織文化： 組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。 組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起組織文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用。組織文化

39、是構成組織內(nèi)部環(huán)境的影響和限制作用。組織文化是構成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素。主要因素。對待組織文化，應該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既對待組織文化，應該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，注意到它們對組織決策有影響和制約作用的一面，同時也認識到它們還有需要組織進行管理和變革的同時也認識到它們還有需要組織進行管理和變革的另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應另一面。決策者對組織文化和組織外部環(huán)境，不應該只是被動地適應，還應該主動謀求影響和改變。該只是被動地適應，還應該主動謀求影響和改變。45 3）過去決策：）過去決策： 組織過去的決策是目前決策過程的起點。過

40、去的決組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關系的影響。者的關系的影響。 4）決策者對風險的態(tài)度：）決策者對風險的態(tài)度： 任何決策都帶有一定程度的風險性任何決策都帶有一定程度的風險性 風險是伴隨行動結果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其風險是伴隨行動結果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選決策者對待風險的不同態(tài)度會影響對決策方案的選擇。擇。 愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應以前就已采取進攻性的行動；應以前就已采取進

41、攻性的行動； 而不愿意承擔風險的組織。通常只對環(huán)境作出被動而不愿意承擔風險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應。的反應。46 5）決策的時間緊迫性：）決策的時間緊迫性：有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。有人把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型。 時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。出的決策。 知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這知識敏感型對時間的要求不是非常嚴格，這類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而類決策的效果怎樣主要取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。非決策的速度。 戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型。47第三節(jié)、

42、計劃過程中的決策與方法第三節(jié)、計劃過程中的決策與方法1、 企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容和過程企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容和過程 組織的宗旨：組織的宗旨： 經(jīng)營理念（企業(yè)的價值觀、信念和指導原則）；經(jīng)營理念（企業(yè)的價值觀、信念和指導原則）； 使命或經(jīng)營范圍；使命或經(jīng)營范圍； 遠景目標遠景目標組織的宗旨組織的宗旨戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案具體目標具體目標戰(zhàn)術方案戰(zhàn)術方案 48組織組織宗旨宗旨戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析：機會、機會、威脅威脅內(nèi)部分析內(nèi)部分析優(yōu)勢、優(yōu)勢、劣勢劣勢重新重新評估評估新的新的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術戰(zhàn)術企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程企業(yè)經(jīng)營決策的基本過程492、 企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法 （1

43、）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法 SWOT分析法分析法: 幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣和劣勢勢 ( W e a k n e s s e s ) ， 外 部 環(huán) 境 的 機 會外 部 環(huán) 境 的 機 會(Opportunities)和威脅和威脅(Threats)動態(tài)結合分析動態(tài)結合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。析方法。50 第第類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，以采用增長型戰(zhàn)略，

44、 第第類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略； 第第類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；采取防御型戰(zhàn)略； 第第類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 威脅威脅ThreatsThreats機會機會OpportunitiesOpportunities弱點弱點Weaknesses:Weaknesses:優(yōu)勢優(yōu)勢StrengthsStren

45、gths第第類型類型克服弱點克服弱點開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)戰(zhàn)略第第類型類型清理合并清理合并,收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略第第類型類型揚長避短揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略穩(wěn)健戰(zhàn)略第第類型類型抓緊時機抓緊時機,拓展戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略51經(jīng)營業(yè)務組合分析法經(jīng)營業(yè)務組合分析法 ：由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務的公司，目的在于由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務的公司，目的在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務在先進需要和來源方面形成互補的使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務在先進需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面。良性循環(huán)局面。 在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向時，應綜合考慮到在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向時，應綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務的市場增長情況以及企業(yè)在該市場該項經(jīng)營業(yè)務的市場

46、增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。上的相對競爭地位。 相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；業(yè)在該項業(yè)務經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度； 該項業(yè)務的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均該項業(yè)務的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（的市場銷售增長率來表示。（10%為高增長，為高增長，10為低增長）為低增長）52相對競爭地位相對競爭地位業(yè)業(yè)務務增增長長率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童瘦狗瘦狗轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變清算清算放棄放棄53 1）金牛金牛業(yè)務：業(yè)務： 特點是企業(yè)

47、擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應該將當前市場份經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。務成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 2）明星明星業(yè)務：業(yè)務： 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。的增長速度

48、。 3）幼童幼童業(yè)務：業(yè)務： 市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務，使其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務，使“幼童幼童”盡快盡快轉(zhuǎn)變成轉(zhuǎn)變成“明星明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應及時放棄。，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應及時放棄。 4）瘦狗瘦狗業(yè)務：業(yè)務： 市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略?？s小規(guī)模和清算、放棄策略。 54企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略： 比較理想的經(jīng)營業(yè)務組合情況：比較理想的經(jīng)營業(yè)務組合

49、情況： 企業(yè)有較多的企業(yè)有較多的“明星明星”和和“金牛金?！鳖悩I(yè)務，同時有一定類業(yè)務，同時有一定數(shù)量的數(shù)量的“幼童幼童”類和極少量的類和極少量的“瘦狗瘦狗”類業(yè)務。類業(yè)務。 把把“金牛金?！鳖悩I(yè)務作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來類業(yè)務作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；加以保護，但不作為重點投資的對象； 本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的投放到進來有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”類上；類上； 根據(jù)情況，有選擇地拋棄根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的類和無轉(zhuǎn)化

50、希望的“幼幼童童”類業(yè)務。類業(yè)務。 55目標管理法目標管理法 ： 1) 傳統(tǒng)的目標設定方法：傳統(tǒng)的目標設定方法： 特點：組織內(nèi)部目標的設定基本上是一個單向的過特點：組織內(nèi)部目標的設定基本上是一個單向的過程，缺乏執(zhí)行者的參與；程，缺乏執(zhí)行者的參與； 執(zhí)行者的目標由他人來確定，不免要出現(xiàn)目標扭曲執(zhí)行者的目標由他人來確定，不免要出現(xiàn)目標扭曲問題。問題。2) 目標管理目標管理MBO方法：方法：management by objective 實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。 企業(yè)制定總目標，各部門和全體員工根據(jù)總目標的要求，企業(yè)制定總目標，

51、各部門和全體員工根據(jù)總目標的要求，采取采取自上而下自上而下、自下而上自下而上相結合及各部門相互配合方相結合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系；緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系； 在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權，使執(zhí)行者權責一致，自在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權，使執(zhí)行者權責一致，自我管理；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結合，實行基我管理；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結合，實行基于工作成果評價的管理控制。于工作成果評價的管理控制。 3) 目標管理的實施，要求企業(yè)有相應組織文化的支目標管理的實

52、施，要求企業(yè)有相應組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。 56（2）、）、 有關行動方案選擇的分析評價方法有關行動方案選擇的分析評價方法 在確定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策在確定了企業(yè)經(jīng)營活動的方向與內(nèi)容后，決策者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的者還必須對組織在既定方向下從事一定活動的不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：不同行動方案作出選擇。其主要方法有三種：確定型、風險型、不確定型。確定型、風險型、不確定型。確定性決策的方案選擇法：確定性決策的方案選擇法： 量本利分析、量本利分析、 投資回報率評價法、投資回報率評價法、 現(xiàn)金流量分析法現(xiàn)金

53、流量分析法 57 量本利分析量本利分析 量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析， 通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關系，通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。 虧盈利Q銷售收入銷售收入變動成本變動成本固定成本固定成本58 銷售收入銷售收入=產(chǎn)量產(chǎn)量*單價單價 生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本=固定費用固定費用+變動費用變動費用 1）在盈虧平衡時，存在以下關系式：）在盈虧平衡時，存在以下關系式： 銷售收入銷售收入=生產(chǎn)成本生產(chǎn)

54、成本即即 ： Q0P = F + Q0CV 由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式 Q0 = F /（P CV） 其中其中，P CV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的的 剩余，叫做邊際貢獻。剩余，叫做邊際貢獻。 2）保本收入的計算公式保本收入的計算公式 S0 = F /（1 CV/ P）其中，其中，1 CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或?qū)崿F(xiàn)企或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。 注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生

55、產(chǎn)這種注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經(jīng)支付的產(chǎn)品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)。59風險型決策的方案選擇法：風險型決策的方案選擇法： 決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構成。（狀態(tài)）分枝構成。 決策樹方法的步驟：決策

56、樹方法的步驟：1） 根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。出決策樹圖形。 2） 計算各方案的期望值，包括：計算各方案的期望值，包括： a.各概率枝的期望值各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概該自然狀態(tài)的概率；率； b.將各概率枝的期望收益值相加，結果寫在相應的自然狀將各概率枝的期望收益值相加，結果寫在相應的自然狀態(tài)點上。態(tài)點上。 3） 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。

57、 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。為備選實施的方案。 60方案方案3、先建小廠、先建小廠投資投資100萬萬方案方案3-2、不擴建、不擴建D-1、后后7年銷路好年銷路好（概率（概率0.75）D-2、后后7年銷路不好年銷路不好（概率（概率0.25）5B、10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）決策決策點點B10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率年銷路一直好（概率0.6）C、頭頭3年銷路好年銷路好,后后7年銷路不好（概率年銷路不好（概率0.2）1每年獲利每年獲利100

58、萬萬每年虧損每年虧損10萬萬頭頭3年每年獲利年每年獲利100萬萬后后7年每年虧損年每年虧損10萬萬B10年銷路一直不好（概率年銷路一直不好（概率0.2）A10年銷路一直好（概率年銷路一直好（概率0.6）C、頭頭3年銷路好年銷路好,后后7年銷路不好（概率年銷路不好（概率0.2）2每年獲利每年獲利30萬萬每年獲利每年獲利5萬萬頭頭3年每年獲利年每年獲利30萬萬后后7年每年獲利年每年獲利5萬萬32D-1后后7年銷路好（概年銷路好（概率率0.75）D-2、后后7年銷路不好年銷路不好（概率（概率0.25）411每年獲利每年獲利5萬萬每年獲利每年獲利5萬萬每年虧損每年虧損8萬萬每年獲利每年獲利30萬萬每年

59、獲利每年獲利5萬萬方案方案3-1、擴建、擴建投資投資160萬萬方案方案1、建大廠、建大廠投資投資250萬萬方案方案2、建小廠、建小廠投資投資100萬萬D、頭頭3年銷路好年銷路好,（概率（概率0.8）61非確定型決策的方案選擇法非確定型決策的方案選擇法 1）樂觀原則（最大收益值原則）：）樂觀原則（最大收益值原則）： 大中取大大中取大或或好中求好好中求好法。找出各方案在各種自然狀態(tài)法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案 2）悲觀原則（小中

60、取大原則或最大最小收益值原則）：）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）： “小中取大小中取大”或或“壞中求好壞中求好”法。選擇在最差自然狀態(tài)下法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來仍帶來“最大收益最大收益”（最小損失）的方案。（最小損失）的方案。 62 3）折衷原則：）折衷原則： 根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)(+=1),求加權期望值，求加權期望值，從中選出期望值最大的方案。從中選出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值最大后悔值 最小化原則：最小化原則： 力求使每一種