0104002激勵的遲延效應(yīng)及其分析

1、激勵的遲延效應(yīng)及其分析* 國家自然科學(xué)基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項(xiàng)目（No.BS031）江 旭 高山行* 江 旭，1979年出生，安徽明光人，西安交通大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。 高山行，1963年出生，博士，副教授。主要研究方向：國際技術(shù)貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)法、企業(yè)法律制度。*（西安交通大學(xué)管理學(xué)院，710049）摘要 激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會帶來負(fù)的效應(yīng)。本文通過構(gòu)建遲延激勵的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效應(yīng)的防范措施。關(guān)鍵詞 遲

2、延激勵 遲延效應(yīng) 博弈模型 邊際分析1 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應(yīng)一個組織，員工們在特定地點(diǎn)和崗位上懷有的特定動機(jī)，會影響生產(chǎn)率1。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%30%，而在激勵之下能發(fā)揮出60%80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實(shí)說明了激勵的重要性2。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick

3、 Taylor）在19世紀(jì)晚期推廣使用的3。一個有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應(yīng)當(dāng)適時，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人

4、員答應(yīng)員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻借口其他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會產(chǎn)生激勵的遲延效應(yīng)問題。遲延激勵在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍，后果也比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。本文就試圖運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運(yùn)用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲延激勵產(chǎn)生的原因，最后針對原因給出對策。2 遲延激勵的博弈模型現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時激勵有效率為80%，遲延激勵的有效率

5、僅為7%4，若最后根本不給予激勵，還會產(chǎn)生負(fù)作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。 管理人員 適時 遲延 員工努力 5，56，1不努力1，62，2圖1 遲延激勵博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給予獎勵（適時激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位；如果管理人員說話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管

6、理人員卻獲得了6個單位的得益；若員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位；若管理人員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進(jìn)行激勵的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數(shù)字組成，前一個數(shù)字代表管理人員的得益，后一個數(shù)字代表員工的得益。運(yùn)用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員遲延激勵，員工不努力工作為一個穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個結(jié)果是低效率的，管理人員和員工的總體得益（4個效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個效用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導(dǎo)致了組

7、織的總體效益達(dá)到最低。若管理人員的行為反復(fù)則更是如此，這有時比不進(jìn)行激勵的結(jié)果更糟：不進(jìn)行激勵，員工有可能積極、主動地為組織工作，但管理人員一再踐約，經(jīng)常說話不算數(shù)，卻會使員工向消極、被動的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”5。如果該博弈重復(fù)進(jìn)行，則必然每次都得出“管理人員不適時獎勵，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導(dǎo)致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴(yán)重后果。3 遲延效應(yīng)的邊際分析3.1 員工的邊際收益分析運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵最終是無效的甚至可能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來考察這種遞減規(guī)律，

8、被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。 表1 員工的總得益與邊際得益 激勵 員工總得益員工邊際得益 無激勵 適時激勵第一次遲延第二次遲延第三次遲延 2 5 7 7 6320-1在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質(zhì)獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因?yàn)檫@是第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎勵的可能

9、性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認(rèn)為有被獎勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為-1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負(fù)數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。邊際得益總得益 適時激勵時間 激勵時間 圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益可以看出，管理人員答應(yīng)給予獎勵可

10、能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻隨管理人員一次次遲延激勵而有遞減的趨勢。這與強(qiáng)化理論所闡述的觀點(diǎn)相吻合：如果某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)，就會出現(xiàn)不同的甚至是與原來相反的結(jié)果6。3.2 管理人員的邊際信譽(yù)分析管理人員的信譽(yù)也同樣隨著遲延激勵的次數(shù)增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際信譽(yù)遞減規(guī)律。即管理人員開始答應(yīng)給予激勵時，受到無比的尊敬和愛戴，信譽(yù)極高；當(dāng)管理人員第一次遲延激勵時，其信譽(yù)已受到損害，受尊敬的程度已開始下降；第二次遲延激勵時，管理人員的信譽(yù)已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵時，管理人員已無信譽(yù)可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬

11、管理人員，但內(nèi)心卻無尊敬之意了）。3.3 遲延效應(yīng)的函數(shù)表示傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個員工的績效可用如下函數(shù)關(guān)系表示： 績效=f（能力、激勵、環(huán)境）7當(dāng)存在遲延激勵時，激勵的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示： 激勵=f1/(t0-t) 其中，t0表示管理者許諾給予獎勵的時間，而t為實(shí)際獎勵的時間。當(dāng)t=t0時，即管理者適時給予獎勵時，1/（t0-t）趨于無窮，f1/(t0-t)最大，因而激勵效果最大，這也是員工希望的目標(biāo)；當(dāng)t<t0時，即管理者提前給予激勵時，1/（t0-t）>0，f1/(t0-t)遞增，表明員工未完成任務(wù)反而獲得獎勵，員工可能會繼續(xù)努力工作，也可能會減少工作的努力程度，

12、從而減少激勵的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f1/(t0-t)越接近最大，激勵效果越好；當(dāng)t<t0時，即管理人員遲延給予激勵時，1/（t0-t）<0，f1/(t0-t)遞減，表明隨著管理人員的一次次遲延，激勵效果越來越差，若遲延超過一定次數(shù)，不僅不能帶來激勵的效果，反而因管理人員的食言，導(dǎo)致失信于員工，從而帶來負(fù)的效應(yīng)。這個過程可以用圖4表示。t0激勵效果 t 圖4 激勵效果隨時間的變化4 激勵的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因從上面的分析可以看出，適時激勵不僅表現(xiàn)為對員工的物質(zhì)獎勵，更多的是對員工的地位、成就和貢獻(xiàn)等的一種衡量，可以大大激發(fā)員工的工作熱情。物質(zhì)獎勵，尤其

13、是在股票獲利后紅利的發(fā)放是否及時，是對實(shí)際利益承認(rèn)和尊重的明顯標(biāo)志8。但如果員工認(rèn)為自己在團(tuán)隊(duì)中的努力沒有得到應(yīng)有的報酬和重視，員工就會對組織的目標(biāo)“視而不見”，工作不再努力，導(dǎo)致組織效益降低。遲延激勵會產(chǎn)生如此大的危及組織發(fā)展的后果，主要有客觀情況、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種原因。4.1 客觀原因現(xiàn)實(shí)生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性9。在有限理性的情況下，不可避免地會有未考慮到的可能性產(chǎn)生。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務(wù)后即給予獎勵，但后來組織卻不可預(yù)料地陷入了困境或資金暫時周轉(zhuǎn)不開，這樣，即使管理人員想及時給予獎勵，也苦于沒有

14、現(xiàn)金而無法實(shí)現(xiàn)諾言，從而導(dǎo)致了遲延激勵的產(chǎn)生。4.2 管理人員的主觀善意管理人員在最初承諾時，確實(shí)是想在員工圓滿完成任務(wù)后給予獎勵，但員工完成任務(wù)后，其工作結(jié)果并沒有達(dá)到管理人員原先的期望或要求。在實(shí)際工作中，管理人員通常都是根據(jù)可觀測的結(jié)果來評判員工的行為，結(jié)果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時給予獎勵，只能遲延到員工圓滿完成任務(wù)后再予激勵。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產(chǎn)生不滿心理，樹立執(zhí)法公正的形象，否則，如果無論員工的工作是否努力、業(yè)績是好是壞都同樣給予獎勵，也就起不到真正有效的激勵效果，長遠(yuǎn)而言對組織同樣會產(chǎn)生不良后果。4.3 管理人員的主觀惡意這是由于

15、管理人員與員工之間利益的沖突引起的。管理人員為了自己的利益最大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘使員工努力工作。具體地說，就是管理人員在最初承諾時堅稱自己將履行諾言，但他內(nèi)心里壓根兒就沒想要給予任何獎勵，而是以此為借口“激勵”員工為完成組織任務(wù)而努力工作，但員工卻根本不知道領(lǐng)導(dǎo)的想法，所以，即使員工圓滿完成任務(wù)，該管理人員也會找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎勵，直至最終不了了之。管理人員根本不想給予獎勵這個“信息”員工事前不知道，從而產(chǎn)生了信息的不對稱，而由于這種不對稱的信息的存在，必然導(dǎo)致員工被遲延激勵，久而久之，員工不再相信管理人員，雙方共同陷入“囚徒的困境”。采取這種只說不做的方式

16、“激勵”員工的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是極其短視的。他們只想到眼前先讓員工努力為組織工作，而沒有考慮到一旦員工的積極性和創(chuàng)造性遭受打擊會對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重不良影響，他們的威信也會因此而大打折扣。因而，我們應(yīng)盡量避免這種情況的發(fā)生，使管理人員嚴(yán)守承諾，員工努力工作，達(dá)到雙方共同受益的局面。5 遲延效應(yīng)的防范與應(yīng)對既然遲延激勵后果嚴(yán)重且其產(chǎn)生又有多種原因，我們在實(shí)際工作中就應(yīng)從管理人員和員工兩方面隨時進(jìn)行防范，針對其產(chǎn)生的各種原因去尋求對策，避免遲延激勵給組織帶來更嚴(yán)重的后果。5.1 及時溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實(shí)遇到了困難，管理人員應(yīng)及時與員工溝通，讓員工了解組織面臨的困境，使員工認(rèn)識

17、到是組織暫時無力進(jìn)行獎勵，而不是管理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過了難關(guān)就立即給予獎勵，以此取得員工的諒解；從員工方面來說，員工不應(yīng)產(chǎn)生逆反心理，應(yīng)主動了解組織的困境，以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡過難關(guān)，然后再考慮自身的報酬問題。5.2 降低標(biāo)準(zhǔn)，獎懲分明員工的工作沒有達(dá)到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員原來所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，即使員工努力工作也很難完全達(dá)到要求；二是員工確實(shí)沒有努力工作，以致管理人員遲延給予獎勵。如果是標(biāo)準(zhǔn)太高，對于管理人員而言，一方面應(yīng)適時降低標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也要看到雖然員工的工作沒有達(dá)到要求，但他的努力還是有一

18、定的成就，可以運(yùn)用其他激勵方式如精神贊許、適當(dāng)減少獎勵的金額等來激勵員工，盡量避免遲延激勵的產(chǎn)生；從員工方面來說，員工還應(yīng)加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認(rèn)識到自己存在的價值，而不應(yīng)抱怨管理人員所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，給管理人員以壞印象。如果員工的工作沒達(dá)到要求是因其未努力導(dǎo)致的，管理人員就應(yīng)賞罰分明，對員工進(jìn)行批評教育，指出其缺點(diǎn)，并給以嚴(yán)厲懲罰；要是員工態(tài)度惡劣，認(rèn)識不到自己的錯誤，依然我行我素，管理人員就應(yīng)及時把其解聘，以防止其不良行為影響其他員工，妨礙組織的發(fā)展。從員工方面來說，員工應(yīng)放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上增加自己的報酬。

19、5.3 簽訂契約，約束管理人員由于信息的不對稱而產(chǎn)生的遲延激勵后果比較嚴(yán)重，應(yīng)引起各級管理人員的重視?？梢韵胂?，如果管理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那么就不會存在遲延激勵的問題，其結(jié)果就是我們在前面的博弈模型中得出的如果管理人員遲延激勵，員工就消極怠工的惡劣局面。但現(xiàn)實(shí)生活中大多數(shù)情況下員工根本不可能洞悉管理人員的意圖，即員工根本不可能獲得關(guān)于管理人員每次決定是否適時激勵的完全的信息，因而，對組織有利的事即員工努力工作在長期可能不會發(fā)生，因?yàn)閱T工害怕上當(dāng)受騙，或是害怕與管理人員交涉（以促使管理人員適時給予獎勵）而影響管理人員對自己的看法，結(jié)果同樣是陷入了“囚徒的困境”。那么員工對此是否就束手無

20、策了呢？其實(shí)不然。員工可以根據(jù)管理人員以前的作風(fēng)、其它人對管理人員的看法以及對管理人員個人信譽(yù)進(jìn)行專門的調(diào)查來判斷管理人員答應(yīng)給其獎勵是否可信，如果能得到這方面的信息，通常是可以了解管理人員的真實(shí)意圖的。如果不能得到這方面的信息，我們還可以求助下一個對策。管理人員承諾給員工以獎勵，那么他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？如果管理人員只是隨便說說，事后沒有憑證以約束管理人員，管理人員往往會只說不做，這就是所謂的契約的不完善。當(dāng)契約不完善時，其達(dá)到約束人們承諾的力量就很有限，即使管理人員不履行諾言，員工也別無他法。但如果員工和管理人員之間簽訂有完善的契約激勵合同10，用這種顯性的、合同式的契約來約束

21、管理人員，“囚徒的困境”也許就不會發(fā)生，因?yàn)楣芾砣藛T也害怕在這種有據(jù)可憑的情況下自己的信譽(yù)遭受損失。因此，第二個對策就是與管理人員簽訂完善的契約，讓管理人員嚴(yán)格按承諾辦事，這樣，就能避免管理人員的“敗德行為”，對其產(chǎn)生良好的約束作用，同時也能激發(fā)員工的工作熱情。如果管理人員真的不履行合同，員工就可以以辭職相要挾，來促使管理人員及時給予獎勵。實(shí)際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設(shè)來達(dá)到有效激勵的作用，這主要包括以下幾個方面的建設(shè)：上下級間是否能以誠相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴(yán)守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進(jìn)的激勵機(jī)制？只要能肯定回答這些問題，相信遲延激勵

22、的問題就可以解決。 6 結(jié)論（1）進(jìn)行激勵應(yīng)當(dāng)適時，遲延激勵會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為偏離組織目標(biāo)，也會降低管理人員的信譽(yù)，從而長時期地?fù)p害組織的發(fā)展，給社會帶來負(fù)效應(yīng)。（2）遲延激勵的產(chǎn)生有其一定的原因，主要有客觀事實(shí)的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應(yīng)針對這三種情況，給出不同的防范措施來避免遲延激勵。（3）管理人員應(yīng)真正樹立“以人為本”的思想，積極主動地去了解人，了解人性，設(shè)計符合人性的激勵方式，適時給予激勵，努力提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工能動地、高效率地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作，避免遲延激勵使自己的信譽(yù)受損。只有這樣，才

23、能促進(jìn)組織效率，提高組織經(jīng)濟(jì)效益，使組織在知識經(jīng)濟(jì)時代經(jīng)受考驗(yàn)，奮勇向前。參考文獻(xiàn)1 MBA必修核心課程編譯組.人力資源組織和人事.中國國際廣播出版社,1997年8月:329-3302 3 美加里.德斯勒.人力資源管理.中國人民大學(xué)出版社,1996年第6版:4604 5 謝識予.經(jīng)濟(jì)博弈論.復(fù)旦大學(xué)出版社,1999年6月第2版:8-106 周健臨.MBA管理學(xué).上海財經(jīng)大學(xué)出版社,1996年12月:291-2927 席酉民.經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ).高等教育出版社,1998年6月第1版:2608 李嘯塵.新人力資源原理（第三卷）.石油工業(yè)出版社,2000年5月:2489 萬迪昉.組織的治理與管理理論導(dǎo)引.西安交通大學(xué),1999年10月:7610 張維迎.博弈論與信息