廠務(wù)專業(yè)管理師論文讓流程決定結(jié)果—淺談企業(yè)中的流程管理

1、.綜合管理專業(yè)管理師論文 論文題目：讓流程決定結(jié)果淺談企業(yè)中的流程管理讓流程決定結(jié)果淺談企業(yè)中的流程管理摘 要：流程作為管理體系的一個重要方面，要體現(xiàn)整個業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)流、價值流三個基本層面，描述明確、內(nèi)容完善而規(guī)范，提高工作效率，堵塞管理漏洞。通過流程有效地組織他人完成工作任務(wù)，讓制度和流程來支撐企業(yè)的運作，并在實際工作中與時俱進(jìn)，不斷調(diào)整、優(yōu)化流程，減少人為因素對管理的影響，對問題處理做到對事不對人，讓流程決定結(jié)果，最終使企業(yè)管理科學(xué)、合理、健康發(fā)展。關(guān)鍵詞：流程 管理 效率 價值正 文我記得看過這樣一句話：在企業(yè)的各類事故中，“責(zé)任人”只是“演員”，真正的“導(dǎo)演”是工作流程。可見，工

2、作流程在企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。一個好的流程，能提高員工的工作效率，保障工作順暢而有序運行，減少人為因素的干擾，使企業(yè)管理工作高效、有序展開，讓企業(yè)健康發(fā)展。流程屬于管理體系范疇，它不單單是一個簡單的圖形描述(很多企業(yè)只有工作路徑描述，而沒有系統(tǒng)的流程描述)。更重要的是要體現(xiàn)整個業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)流、價值流三個基本層面，做到描述明確，內(nèi)容規(guī)范、完善，以應(yīng)對于流程運行的效率、順暢、成本、增值、快速反應(yīng)的要求，實現(xiàn)編制流程的目的，真正發(fā)揮流程在企業(yè)管理中的作用實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，它幾乎滲透了管理的每一個環(huán)節(jié)！企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動的，就像人體的血脈流程把

3、相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)里不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進(jìn)行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程中可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。那么，什么是一個流程呢？一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。它是因客戶而存在的。企業(yè)通過加強(qiáng)流程管理，使人的作用得到充分的發(fā)揮，而且產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也能得到不斷地改進(jìn)。流程在企業(yè)管理中的作用具體體現(xiàn)在：一、描述明確、內(nèi)容完善的流程，可以提高工作

4、效率。描述明確，指的是用最簡練的語言，準(zhǔn)確地表達(dá)流程的內(nèi)容、環(huán)節(jié)，使人一目了然。內(nèi)容完善，是指語言描述要覆蓋所有的工作內(nèi)容，沒有漏項，每個環(huán)節(jié)都有應(yīng)急方案。這樣的流程，首先能使大家準(zhǔn)確、清晰地知道自己該干什么，別人該干什么，該怎么樣干，從而使關(guān)系理順，運行順暢。讓企業(yè)管理工作有制度可依，有流程可執(zhí)行，同時也可以使與企業(yè)相關(guān)的單位業(yè)務(wù)人員，按流程與企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，讓他們接受企業(yè)方便、快捷的服務(wù)，從而提高工作效率。我們常聽說事業(yè)單位門難進(jìn)、臉難看、事難辦。其實，這些現(xiàn)象的背后就是流程上出了問題。如果對在解決問題過程中，哪一個部門“事難辦”，在流程運作過程中卡了殼，立刻啟動處罰流程的話，還會“難”

5、嘛？這對企業(yè)也是一樣。以某單位的一筆業(yè)務(wù)為例：有涉外關(guān)系單位由于費用緊張，要求該單位捐助一定數(shù)量的取暖煤。當(dāng)供應(yīng)商按該單位要求送完貨到其財務(wù)部門結(jié)算貨款時，財務(wù)部門有些犯難。因為此筆取暖煤屬于捐助用，結(jié)算時到底需要哪些手續(xù)，由于沒有明確的業(yè)務(wù)流程，不確認(rèn)應(yīng)該怎么辦理，造成業(yè)務(wù)卡殼，財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)要求先把相關(guān)資料放那，考慮一下辦理?？蛇@一擱就是一年有時間。很顯然，出現(xiàn)在這里的問題，并不單單是哪一個人的問題，而應(yīng)該是出在流程空白上。因為此類業(yè)務(wù)該單位當(dāng)時沒有出臺過具體的業(yè)務(wù)流程，更沒有對業(yè)務(wù)處理的時限要求和什么明確的規(guī)定即走完哪些手續(xù)就可以結(jié)算入帳。讓工作人員都很被動，致使這筆業(yè)務(wù)發(fā)生對頭一年了都未

6、能處理，使工作效率大大降低。從這個事例我們可得知，只是由于沒有具體流程的管控，沒有對業(yè)務(wù)處理的時限要求，也沒有人承擔(dān)“通過組織他人完成工作任務(wù)”這個責(zé)任，使這筆業(yè)務(wù)拖了那么長時間?？梢?，通過流程、尤其是描述明確、內(nèi)容完善的流程來提高工作效率是多么重要。二、規(guī)范、完善的流程，可以堵塞管理漏洞。有效的流程可以使企業(yè)管理工作步入規(guī)范的快車道，減少人為因素對工作結(jié)果的影響，堵塞管理上的漏洞，確保企業(yè)價值最大化。這就要求作為一個企業(yè)里的管理者，應(yīng)從根本上轉(zhuǎn)變工作思維，在處理發(fā)生問題時，不要過多地去研究“人”的問題，而應(yīng)該把重點放在“是否工作流程在某些方面存在問題”。工作中出現(xiàn)問題時，首先應(yīng)從流程出發(fā)，從

7、對人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑?fù)責(zé)，做到對事不對人！這樣，流程要求管理者工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移的同時，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對上司負(fù)責(zé)，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求的觀念上來。美國著名質(zhì)量管理專家約瑟夫·M·朱蘭博士早在50年代初期，就對眾多公司的管理經(jīng)營問題做了研究，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)：只有20的生產(chǎn)問題是由員工決定的（諸如工作的態(tài)度、技能），而80的問題是員工無法控制的。這就意味著，即使員工能夠盡力做好他們的工作，也只能解決20的問題。戴明博士的估計更為嚴(yán)重，他相信只有4的問題要由員工負(fù)責(zé)，而96的問題只能通過管理來解決。換句話說，大部分問題出在流程方

8、面，而這些問題只能通過改善流程來解決。即需要我們編制出規(guī)范、完善的流程，來堵塞管理上的漏洞。就拿改進(jìn)前和改進(jìn)后的保衛(wèi)處進(jìn)出廠物資的管控流程來說吧：改進(jìn)前的流程：表現(xiàn)為外協(xié)單位自帶物資進(jìn)出廠程序不夠嚴(yán)密，進(jìn)廠時只報一份物資清單，沒有保衛(wèi)人員現(xiàn)場檢查確認(rèn)，出廠時憑清單放行出廠。由于物資入廠時沒有核實，外協(xié)單位是否按清單上所列的物資數(shù)量全部運進(jìn)廠內(nèi)，保衛(wèi)處工作人員根本不清楚。這時的流程根本發(fā)揮不了流程應(yīng)有的作用，沒有明確的流程描述，到底該怎么做，如果不那么操作該追究誰的責(zé)任等，這樣就留下了很大隱患，出現(xiàn)問題沒有明確的責(zé)任人。從這一點上暴露出的問題，很顯然就是流程問題，無論是進(jìn)廠時的工作人員，還是出廠

9、時的工作人員，他們怎么盡心，物資流失隱患都是存在的。改進(jìn)順延多年的傳統(tǒng)潛規(guī)則管理模式勢在必行！事實上這種問題也只能通過改善流程來解決。作為管理者，都深知流程在管理中的重要作用。為從根本上改變這種不規(guī)范行為，徹底堵塞存在的漏洞，進(jìn)一步完善對進(jìn)出廠物資的管控，編制了描述明確的物資進(jìn)出廠管控流程，規(guī)范、細(xì)化進(jìn)出廠物資清單（內(nèi)容包括物資的名稱、規(guī)格、型號、材質(zhì)、新舊程度、數(shù)量），并有專人負(fù)責(zé)進(jìn)廠物資清點核對，出廠物資監(jiān)裝、押運，凡與清單不符的物資統(tǒng)統(tǒng)予以扣留，并按相應(yīng)制度進(jìn)行查處。這樣做的結(jié)果，既提高了工作效率，也提升了工作質(zhì)量，堵塞了傳統(tǒng)潛規(guī)則管理模式下存在的漏洞。（改進(jìn)的流程圖附后）如果以傳統(tǒng)思維

10、方式來考慮這個問題，僅僅把癥結(jié)放在人的工作積極性和責(zé)任感上，而忽略工作流程上的問題，該工作效率就不可能有大的改善和提高，更談不上工作質(zhì)量的提升，有時甚至還會反過來打擊員工的積極性。如果把日常工作中出現(xiàn)的這類問題都?xì)w咎于個人，有一個很大的可能性就是，問題還將繼續(xù)存在，因為問題的根源在于系統(tǒng)內(nèi)流程而非純粹的個人原因。因此，作為管理者需要了解影響員工行為的各個方面，然后才能系統(tǒng)有效地改善流程，把更多的精力放在“流程的改善和制度的創(chuàng)新”上，使自己徹底地從舊的、傳統(tǒng)思維的桎梏中解放出來！真正完成一個新流程的設(shè)計（其實這很可能就是高層領(lǐng)導(dǎo)真正想要的，而一直尋覓不到的流程），最后實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動，完成組

11、織、流程和績效的明晰，真正實現(xiàn)流程管理。既然流程在工作中的作用如此之大，我們要重視對流程的編制與管理。在現(xiàn)實工作中，很多單位業(yè)務(wù)流程上都存在得過且過、湊合現(xiàn)象，沒有明確的流程描述，更談不上流程的梳理和優(yōu)化，各別環(huán)節(jié)受人為因素影響較大，根本起不到流程應(yīng)有的作用，反而影響了工作時效，使工作效率大打折扣。具體表現(xiàn)在：1、流程不明確。有些事情具體該怎么做，責(zé)任單位自己都不明確。哪些事情該誰管、哪些工作該怎么做很多都只是停留在口頭上或約定俗成的潛規(guī)則，沒有形成一個描述明確的流程確定出責(zé)任人，一旦出現(xiàn)問題找不到該由誰來負(fù)責(zé)，造成相互扯皮，作為管理者也沒有什么壓力。2、流程不透明。有些單位雖制定了相關(guān)業(yè)務(wù)流

12、程，但僅限于少數(shù)人知道，而大多數(shù)與流程相關(guān)的人員（單位）卻不清楚，或根本就不知道。發(fā)生業(yè)務(wù)往來時，需要多方打聽，經(jīng)過長時間的摸索后才知道如何與該單位打交道。當(dāng)時做結(jié)算會計時，我們公司的很多供應(yīng)商都有這方面的反映。3、流程可操作性差，組織層面不清晰。有些流程描述過于籠統(tǒng)，比如我們經(jīng)?？吹健鞍l(fā)生XXX情況找相關(guān)單位”，而這個相關(guān)單位具體指哪個（些）單位，當(dāng)事人有時都說不清楚，客戶就更無從知曉。4、流程有空白地帶。一般來說，我們制定的流程都是正常情況下的業(yè)務(wù)流程，而在我們的實際工作中，很多情況與流程不銜接，一旦出現(xiàn)這種情況往往誰都不知道該怎么辦，最后往往走一些非正常手續(xù)來解決，通過個人關(guān)系來超越流程

13、確保自己的事情得到例外處理，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)有問題時也缺乏處理依據(jù)，造成管理上的漏洞。5、流程缺乏明確的時限要求。有某單位一筆火運煙煤業(yè)務(wù)，就是由于當(dāng)時業(yè)務(wù)流程運作過程中，信息流和業(yè)務(wù)流層面有脫節(jié)，導(dǎo)致不能及時結(jié)算，影響了供應(yīng)商入賬時效，供應(yīng)商很不滿意。2006年6月份，某單位到站一列煙煤，由于廠內(nèi)料場狹小，當(dāng)時沒有下站進(jìn)廠，磅房上報的進(jìn)廠材料報表沒有顯示有火運煙煤進(jìn)廠信息，但財務(wù)部門接到了技術(shù)處化驗室出具的質(zhì)檢單，財務(wù)部門經(jīng)與供應(yīng)和生產(chǎn)單位核實，才得知確有相對應(yīng)的一批火運煤存放在貨場，還沒下站進(jìn)廠。一直到8月份，才分批次陸續(xù)進(jìn)廠。第一批下站煙煤有化驗室出具的相對應(yīng)的質(zhì)檢單，第二批就沒有提供相對應(yīng)的

14、質(zhì)檢單。財務(wù)部門及時與化驗室聯(lián)系，確認(rèn)是否數(shù)據(jù)沒有出來，化驗室說沒有人送那批煙煤的樣。據(jù)說是因為6月份時已經(jīng)出具了整列煙煤的質(zhì)檢單，不需要再做了。但從財務(wù)結(jié)算角度考慮，并不符合手續(xù)。當(dāng)時該單位軌道衡維修，不能出具我們單位的軌道衡檢斤數(shù)量，只能以磅房出具的下站數(shù)量予以結(jié)算，這樣就要求每進(jìn)廠一批次煙煤，就要有相對應(yīng)的質(zhì)檢單，要不就需要相關(guān)單位出具簽批齊全的文字材料，說明原因，確認(rèn)一份質(zhì)檢單作為結(jié)算依據(jù)。為此，財務(wù)部門及時與相關(guān)單位聯(lián)系，說明了情況。從第三批次開始又有了相應(yīng)的質(zhì)檢單。等到那批煙煤全部下站進(jìn)廠后，供應(yīng)商到該單位財務(wù)部門走結(jié)算手續(xù)，可第二批下站煙煤仍沒有相關(guān)單位出具質(zhì)量依據(jù)，財務(wù)無法出具

15、結(jié)算單?？赡桥鸁熋弘S行的火車大票即將超過三個月的稅費抵扣期限。供應(yīng)商明白，按合同要求，如果超過抵扣期，就要從他們的貨款里扣除相應(yīng)的額度，來抵頂不能抵扣的那部分進(jìn)項稅額。供應(yīng)商有些急了，“煤到站這么長時間，現(xiàn)在可下站進(jìn)廠了，還手續(xù)不全，結(jié)不了帳？”。很顯然，問題的癥結(jié)不在供應(yīng)商，也不是該單位哪一個部門、哪一個人的失職，是工作流程上不夠完善，導(dǎo)致了這筆業(yè)務(wù)有脫節(jié)之處。為了不給供應(yīng)商帶來經(jīng)濟(jì)損失，財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)了解了一下這筆業(yè)務(wù)的具體情況，采取了一個折中辦法，可以單獨把運費的抵扣金額先行入賬，申報進(jìn)項稅抵扣。等手續(xù)齊全，正式出具結(jié)算單后再做調(diào)帳處理。在這個事例中，試想，如果有一個比較完善的流程，流程中

16、沒有空白地帶存在，使信息得以及時傳遞，業(yè)務(wù)有序運作，肯定是另一個結(jié)果，不會有這么麻煩的賬務(wù)處理，也不會引起供應(yīng)商的擔(dān)心和不滿。因為一旦信息得到共享，被告知人就會根據(jù)得到信息，做出最好的處理。正如有人這樣定義：流程是相互協(xié)作的參與者之間的有序互動。流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。針對以上存在問題，我認(rèn)為應(yīng)該做好以下幾方面工作：首先，編制流程時，要做到描述明確，內(nèi)容規(guī)范、細(xì)化。其次，編制完流程，做到公開、透明，最好張貼在醒目的位置上，并做好與流程相關(guān)人員的培訓(xùn)工作，以提高辦事效率。第三，增強(qiáng)流程的可操作性。做到流程描述具體，最好責(zé)任到具體崗位，便于客戶咨詢。第四，提升對突發(fā)業(yè)務(wù)的預(yù)知能力

17、，編制應(yīng)急情況下的業(yè)務(wù)流程。避免流程脫節(jié)甚至存在空白。第五，編制業(yè)務(wù)流程，對每一環(huán)節(jié)應(yīng)該有明確的時限要求，真正為客戶提供最快捷、滿意的服務(wù)。第六，不斷改進(jìn)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。流程管理要通過對企業(yè)中現(xiàn)有流程的梳理，找出不增值的環(huán)節(jié)，減少甚至消除這些不增值的環(huán)節(jié)來提高整個流程的效率。使流程不斷優(yōu)化，最終成為容易、快捷、準(zhǔn)確、便宜的業(yè)務(wù)流程。避免沒有將企業(yè)中現(xiàn)有的流程充分的梳理和優(yōu)化就草率的固化，企業(yè)在沒有將流程固化以前，可能有很多流程來實現(xiàn)一個目標(biāo)，不同的角色對流程的理解也是不同的。如果固化的流程僅僅是從某個部門的角度來確定的片面的流程或者根本就是目前最復(fù)雜和冗長的流程，這種做法自然會導(dǎo)致企業(yè)員工在走流程時感覺到阻礙而不是順暢。很多流程中涉及到的角色為了縮短流程周期，只能通過個人關(guān)系來超越流程確保自己的事情得到例外處理，使流程的周期縮短；或者是有時因為人為因素故意拖延，使流程不能順暢運作。久而久之，企業(yè)制定的流程文件和制度形同虛設(shè)，惡性循環(huán)，企業(yè)文化變成以關(guān)系為導(dǎo)向，而不是制度和流程導(dǎo)向。所以科學(xué)合理的流程管理需要我們不斷優(yōu)化流程，通