個體行為激勵

1、個體行為激勵個體行為激勵1本講主要內(nèi)容本講主要內(nèi)容 個體行為激勵激勵的概念激勵的概念個體行為的激勵過程個體行為的激勵過程激勵理論精要激勵理論精要激勵機制與方法激勵機制與方法2你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）3研究激勵的目的：研究激勵的目的： 告訴管理者什

2、么因素導致員工的特定行告訴管理者什么因素導致員工的特定行 為為 調(diào)動積極性調(diào)動積極性 完成企業(yè)使命（滿完成企業(yè)使命（滿 足顧客需要）足顧客需要） 通過對激勵的研究，采取合理措施，提通過對激勵的研究，采取合理措施，提 高績效；吸引人才，是生存發(fā)展之本高績效；吸引人才，是生存發(fā)展之本 運用激勵要解決的首要問題：運用激勵要解決的首要問題： 1員工到底需要什么？員工到底需要什么？ 錢、地位、名譽等等錢、地位、名譽等等 2相同的需要可能表現(xiàn)不同的行為，以何相同的需要可能表現(xiàn)不同的行為，以何 方式滿足需要？方式滿足需要？ 工資、獎金、分紅等等工資、獎金、分紅等等4一、激勵的概念一、激勵的概念l需要需要l動

3、機動機l行為行為l目標目標l激勵激勵5（一）需要（一）需要l需要：需要：個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某個體在生存與發(fā)展的過程中，感到欠缺某種東西而又力求滿足時的心理狀態(tài)。種東西而又力求滿足時的心理狀態(tài)?！岸倘备卸倘备?求足欲求足欲”l 需要的成分需要的成分定性的、方向性的成分，反映了對特定目標的指向性，定性的、方向性的成分，反映了對特定目標的指向性，是能夠使該需要得到滿足的外在事物或條件；是能夠使該需要得到滿足的外在事物或條件；定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的定量的、活力性的成分，代表了指向該目標的意愿的強烈程度。根據(jù)強度的不同可以將需要分為強烈程度。根據(jù)強度的不同可以將需

4、要分為優(yōu)勢需要優(yōu)勢需要（主導需要）與輔助需要。（主導需要）與輔助需要。6需要的分類需要的分類需需要要初生性需要初生性需要需要產(chǎn)生需要產(chǎn)生的根源的根源需要的對象需要的對象獲得滿足獲得滿足的來源的來源次生性需要次生性需要物質(zhì)需要物質(zhì)需要精神需要精神需要外在性需要外在性需要內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要一般性需要一般性需要7(二）動機二）動機l概念：概念：促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向促使個體發(fā)動某種行為，并使行為指向一定目標的內(nèi)部動力。是行為的直接推動力。一定目標的內(nèi)部動力。是行為的直接推動力。l動機的形成動機的形成：需要：需要+誘因誘因l動機的功能動機的功能：驅(qū)動（始發(fā)）、指向、調(diào)節(jié)（強：驅(qū)動（始發(fā)）

5、、指向、調(diào)節(jié)（強化）化）l動機系統(tǒng)動機系統(tǒng)：生理動機與心理動機、正確動機與：生理動機與心理動機、正確動機與錯誤動機、高尚動機與卑鄙動機、錯誤動機、高尚動機與卑鄙動機、主導動機與主導動機與輔助動機輔助動機8（三）行為（三）行為l行為：行為：行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。行為是指人在社會生活中一切動作的統(tǒng)稱。 l反映觀反映觀：行為主義學派的觀點。認為人的行為是：行為主義學派的觀點。認為人的行為是對作用于有機體的外部刺激的應答。對作用于有機體的外部刺激的應答。 即：刺激（即：刺激（S S） 反應模式（反應模式（R R）l因果觀因果觀：認知學派的觀點。強調(diào)人的理性對行為：認知學派的觀點。強調(diào)人

6、的理性對行為的支配作用。的支配作用。 行為模式：行為模式：S OS O（認知）認知） R R 9l“心理立場心理立場”觀：勒溫的觀點觀：勒溫的觀點 B = f ( P B = f ( P E ) E )l人本觀：人本觀：人本主義學派的觀點。按照人的心理活人本主義學派的觀點。按照人的心理活動的自然規(guī)律解釋人的行為。動的自然規(guī)律解釋人的行為。 需要需要動機動機行為行為目標目標 反反 饋饋 人的行為表現(xiàn)千差萬別，但都有人的行為表現(xiàn)千差萬別，但都有共性共性：人的行為都是有原因的；人的行為都是有原因的；人的行為都是有動機的；人的行為都是有動機的；人的行為都是有目標的；這區(qū)別于動物的本能行為。人的行為都是

7、有目標的；這區(qū)別于動物的本能行為。人的行為都是可變的。人的行為都是可變的。 10對人的行為進行管理的兩種模式對人的行為進行管理的兩種模式l匱乏模式匱乏模式：缺少什么，人就會緊張、憂慮，進而：缺少什么，人就會緊張、憂慮，進而會為追求解除憂慮、追求心理平衡而采取行動。會為追求解除憂慮、追求心理平衡而采取行動。 按照該模式管理人，管理者可制造匱乏，推按照該模式管理人，管理者可制造匱乏，推動員工為解除匱乏去努力工作。動員工為解除匱乏去努力工作。l成長模式成長模式。在基本生活條件滿足以后，人們?nèi)耘?。在基本生活條件滿足以后，人們?nèi)耘^斗，人們追求更高的成就，追求理想的實現(xiàn)。力奮斗，人們追求更高的成就，追

8、求理想的實現(xiàn)。這種需求激發(fā)人們自覺地采取某種行為以實現(xiàn)目這種需求激發(fā)人們自覺地采取某種行為以實現(xiàn)目標。標。 按該模式管理人，管理者可用目標吸引，如用按該模式管理人，管理者可用目標吸引，如用工作興趣、工作挑戰(zhàn)性等吸引員工努力工作。工作興趣、工作挑戰(zhàn)性等吸引員工努力工作。 11需要、動機與行為的關(guān)系需要、動機與行為的關(guān)系l需要是動機產(chǎn)生的基礎，是行為的內(nèi)動力。需要是動機產(chǎn)生的基礎，是行為的內(nèi)動力。l動機是行為的直接動力。動機是行為的直接動力。l需要與動機是內(nèi)在的，難以測量的，行為是外在需要與動機是內(nèi)在的，難以測量的，行為是外在的，可以觀察得到的，因此，只能根據(jù)行為表現(xiàn)的，可以觀察得到的，因此，只能

9、根據(jù)行為表現(xiàn)推測人的動機。推測人的動機。l動機是行為的直接動力，但不是全部原因，因此動機是行為的直接動力，但不是全部原因，因此二者不是簡單的線性關(guān)系。二者不是簡單的線性關(guān)系。12（四）目標（四）目標l個人行為的起點與終點。個人行為的起點與終點。l個人目標與組織目標結(jié)合，目標可起到誘個人目標與組織目標結(jié)合，目標可起到誘因的作用。因的作用。 1314外外 壓壓 力力內(nèi)驅(qū)力（需要、動機、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力（需要、動機、態(tài)度、理想、價值觀、信念等）理想、價值觀、信念等）外外 吸吸 力力 具體工作表現(xiàn)具體工作表現(xiàn)紀律嚴明紀律嚴明獎罰政策獎罰政策領(lǐng)導權(quán)威領(lǐng)導權(quán)威群體壓力群體壓力競爭壓力競爭壓力任務繁重任務繁重工

10、作興趣工作興趣目標意義目標意義領(lǐng)導威望領(lǐng)導威望高額報酬高額報酬群體凝聚力群體凝聚力環(huán)境舒適環(huán)境舒適發(fā)展空間發(fā)展空間自覺自覺工作工作被動被動工作工作消極消極工作工作員工工作行為動力結(jié)構(gòu)模型員工工作行為動力結(jié)構(gòu)模型15工作行為的權(quán)衡選擇過程工作行為的權(quán)衡選擇過程分析評價分析評價客觀環(huán)境客觀環(huán)境價值觀價值觀調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)權(quán)衡利害權(quán)衡利害選擇行為選擇行為16（五）激勵（五）激勵l概念概念心理學心理學：激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過：激勵指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通常所說的調(diào)動人的積極性。程，也就是通常所說的調(diào)動人的積極性。人本觀人本觀：激勵就是管理者通過采取各種能滿足需：激勵就是管理者通過

11、采取各種能滿足需要的措施，激發(fā)員工的工作動機，挖掘其的潛要的措施，激發(fā)員工的工作動機，挖掘其的潛力，調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性，高效地實現(xiàn)組織力，調(diào)動其積極性與創(chuàng)造性，高效地實現(xiàn)組織目標的過程。目標的過程。說明說明：激勵是一個過程；激勵過程受內(nèi)外多種因：激勵是一個過程；激勵過程受內(nèi)外多種因素的制約；激勵具有時限性。素的制約；激勵具有時限性。17l激勵水平對個體工作績效的影響激勵水平對個體工作績效的影響威廉威廉詹姆士的觀點：詹姆士的觀點：P= P= （ A A M M ）羅賓斯的觀點羅賓斯的觀點 P= P= （ A A M M O O ） P P個體績效（個體績效（PerformancePerform

12、ance），）， A A工作能力（工作能力（AbilityAbility）。）。 M M激勵水平或工作積極性（激勵水平或工作積極性（MotivationMotivation） O O表現(xiàn)機會（表現(xiàn)機會（OpportunityOpportunity）18l人的行為過程的一般模式人的行為過程的一般模式 需要引起動機、動機引起行為、行為又指向一定的目需要引起動機、動機引起行為、行為又指向一定的目標。因此，人的行為是在某種動機的策動下為了達到某標。因此，人的行為是在某種動機的策動下為了達到某個目標的有目的的活動。個目標的有目的的活動。 需要需要動機動機刺激刺激行為行為目標目標人的行為過程模式人的行為過

13、程模式二、個體行為的激勵過程二、個體行為的激勵過程19l激勵過程激勵過程未滿足的需要未滿足的需要心理緊張心理緊張 動動 機機 行行 為為目目 標標引引起起產(chǎn)產(chǎn)生生推推動動指指向向需要需要滿足滿足成成功功受受挫挫緊張緊張消除消除新的新的需要需要需要未需要未滿足滿足緊張緊張增強增強誘因誘因報償報償反反 饋饋個體動機性行為產(chǎn)生的心理程序（激勵的過程）個體動機性行為產(chǎn)生的心理程序（激勵的過程）20三、激勵理論精要三、激勵理論精要l馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論l麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論l赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論l弗魯姆的期望理論弗魯姆的期望理論l洛克的目標

14、設置理論洛克的目標設置理論21內(nèi)容型激勵理論：內(nèi)容型激勵理論： 研究人到底有哪些不同類型的需要，研究人到底有哪些不同類型的需要，它決定了組織應給員工提供什么方面的刺它決定了組織應給員工提供什么方面的刺激或激勵因素激或激勵因素22（一）馬斯洛的需要層次理論（一）馬斯洛的需要層次理論l人生來固有五個層次的需要人生來固有五個層次的需要：生理需要、安全生理需要、安全需要需要 、社交需要（愛的需要與歸屬的需要）、社交需要（愛的需要與歸屬的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我實現(xiàn)尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我實現(xiàn)的需要的需要 。 23馬斯洛的需要層次論模型馬斯洛的需要層次論模型生理需要生理需

15、要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)需要l需要發(fā)展逐需要發(fā)展逐層遞進層遞進l未滿足的需未滿足的需要才具有激勵要才具有激勵意義意義l高層需要和高層需要和主導需要有更主導需要有更重要的激勵意重要的激勵意義義24生理需要生理需要需要層次需要層次管理方法策略管理方法策略激勵（追求的目標）激勵（追求的目標）安全需要安全需要 工資和獎金工資和獎金 各種福利各種福利 健康工作環(huán)境健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間薪資管理、醫(yī)療、工作時間 職業(yè)職位保障職業(yè)職位保障 意外事故的防止意外事故的防止社會需要社會需要尊重需要尊重需要自我實現(xiàn)自我實現(xiàn) 人際關(guān)系人際關(guān)系 團體接納團體接

16、納 組織的認同組織的認同 名譽、地位名譽、地位 權(quán)利和責任權(quán)利和責任 尊重與自尊尊重與自尊 挑戰(zhàn)性工作挑戰(zhàn)性工作 能發(fā)揮自己特長能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境的組織環(huán)境生產(chǎn)條件、用工制度、離退休生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險制度、失業(yè)保險人際關(guān)系、獎金利潤分配制度人際關(guān)系、獎金利潤分配制度、娛樂制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎人事考核制度、晉升制度、獎勵制度勵制度參與決策、攻關(guān)小組參與決策、攻關(guān)小組 馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應用25（二）麥克利蘭的成就需要理論（二）麥克利蘭的成就需要理論l人的基本需要滿足后，會追求：人的基本需要滿足后

17、，會追求：權(quán)力需要：支配和控制別人的需要。權(quán)力需要：支配和控制別人的需要。合群需要：建立友好和親密人際關(guān)系的需要。合群需要：建立友好和親密人際關(guān)系的需要。成就需要成就需要 ：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的需要。：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的需要。l高成就需要者的特點高成就需要者的特點：視成就如生命，事業(yè)心視成就如生命，事業(yè)心強，具有適度的冒險性；喜歡挑戰(zhàn)性的工作并強，具有適度的冒險性；喜歡挑戰(zhàn)性的工作并需要得到工作的反饋信息；渴望把事情做得更需要得到工作的反饋信息；渴望把事情做得更完美。完美。l可通過教育和培訓培養(yǎng)人的成就需要可通過教育和培訓培養(yǎng)人的成就需要26成就需要主導型員工的特點與激勵

18、措施成就需要主導型員工的特點與激勵措施特點特點激 勵 措 施激 勵 措 施1.渴望得到管理者明確的工作評價；渴望得到管理者明確的工作評價；2.喜歡進行有意義的、適度的冒險；喜歡進行有意義的、適度的冒險；3.以目標為中心進行工作；以目標為中心進行工作；4.善于制定適當?shù)?、可操作的目標；善于制定適當?shù)?、可操作的目標?.善于解決具體問題，在工作中承善于解決具體問題，在工作中承 擔具體的責任。擔具體的責任。1.為他們布置具有挑為他們布置具有挑戰(zhàn)性、但通過努力可以戰(zhàn)性、但通過努力可以完成的工作；完成的工作；2.及時準確地對他們及時準確地對他們的工作業(yè)績進行評價的工作業(yè)績進行評價和反饋。和反饋。27權(quán)力

19、需要主導型員工的特點與激勵措施權(quán)力需要主導型員工的特點與激勵措施特點特點激勵措施激勵措施1.喜歡與他人進行比較喜歡與他人進行比較2.渴望控制別人渴望控制別人3.喜歡參加能夠獲勝的競賽喜歡參加能夠獲勝的競賽4.希望能控制整個局勢；希望能控制整個局勢；5.不喜歡通過團隊來完成不喜歡通過團隊來完成 任務任務6.害怕失敗，并且不愿承認害怕失敗，并且不愿承認 錯誤錯誤1.讓他們做完整的工作，讓他們做完整的工作， 避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作；避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作；2.盡量讓他們參加工作討論，盡量讓他們參加工作討論， 并參與決策的制定；并參與決策的制定；3.使他們有權(quán)控制它們自身的使他們有權(quán)控制它們自身的

20、 工作。工作。28合群需要主導型員工的特點與激勵措施合群需要主導型員工的特點與激勵措施特點特點激勵措施激勵措施1、喜歡與他人進行交流；、喜歡與他人進行交流；2、渴望被別人喜歡；、渴望被別人喜歡；3、希望能加入一個小團體；、希望能加入一個小團體；4、喜歡參加大型的社會活動。、喜歡參加大型的社會活動。1、讓他們在團隊中進行工作；、讓他們在團隊中進行工作；2、盡量對他們的工作進行、盡量對他們的工作進行 表揚與認可；表揚與認可；3、讓他們做協(xié)調(diào)性的工作。、讓他們做協(xié)調(diào)性的工作。29（三）赫茨伯格的雙因素理論（三）赫茨伯格的雙因素理論 美國心理學家赫茨伯格（美國心理學家赫茨伯格（F.F.Herzberg

21、Herzberg）通過調(diào)查發(fā)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因現(xiàn)，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。激勵因素。 保健因素：（維持因素）與人們不滿情緒有 關(guān)的因素 如：工作環(huán)境、條件等 不起激勵作用，只起維持積極性、工作現(xiàn) 狀的作用 激勵因素：與人們滿意情緒有關(guān)的因素 （工作性質(zhì)有 關(guān)）30導致不滿意的因素導致不滿意的因素 有激勵作用的因素有激勵作用的因素5040302010

22、01020304050%發(fā)生頻率的百分比發(fā)生頻率的百分比安全感安全感地位地位與下屬的關(guān)系與下屬的關(guān)系個人生活個人生活與同事的關(guān)系與同事的關(guān)系薪酬薪酬工作條件工作條件與上級的關(guān)系與上級的關(guān)系監(jiān)督監(jiān)督公司的政策公司的政策 和管理和管理成長與發(fā)展成長與發(fā)展信任信任責任責任工作自身工作自身認可認可成就成就 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論（1844個工作事件）個工作事件）（1753個工作事件）個工作事件）31 傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點滿意滿意不滿意不滿意 赫茨伯格的觀點赫茨伯格的觀點滿意滿意沒有滿意沒有滿意沒有不滿意沒有不滿意不滿意不滿意赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論激勵因素激勵因素保健因素

23、保健因素雙因素理論的主要觀點雙因素理論的主要觀點l赫茨伯格認為傳統(tǒng)的滿意赫茨伯格認為傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點是不正確不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。提倡通過工作的有不滿意。提倡通過工作的內(nèi)在激勵性調(diào)動員工的積內(nèi)在激勵性調(diào)動員工的積極性。極性。32啟示：企業(yè)在調(diào)動和維持員工積極性時，啟示：企業(yè)在調(diào)動和維持員工積極性時， 以激勵因素為主，激發(fā)工作熱情以激勵因素為主，激發(fā)工作熱情 （工作豐富化）（工作豐富化） 以保健因素為輔，防止不滿產(chǎn)生以保健因素為輔，防止不滿產(chǎn)生 要善于將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素要善于將保健因素

24、轉(zhuǎn)化為激勵因素 （設備完好率）（設備完好率）33（四）弗魯姆的期望理論（四）弗魯姆的期望理論l基本公式：基本公式：激勵力（激勵力（M）=期望值（期望值（E）*效價效價（V）l MM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。內(nèi)部潛力的強度。l VV效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在動范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。l EE期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項

25、活動導期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。34（四）弗魯姆的期望理論（四）弗魯姆的期望理論l基本公式：基本公式：激勵力（激勵力（M）=期望值（期望值（E）*效價（效價（V）l理論擴展理論擴展 一級結(jié)果一級結(jié)果 二級結(jié)果二級結(jié)果個人努力個人努力工作績效工作績效個人報償個人報償需要滿足需要滿足關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性V任務任務E報償報償E任務任務V報償報償工作目標工作目標個人目標個人目標報償滿足需要？報償滿足需要？報償重要嗎？報償重要嗎？35期望理論對管理的啟發(fā)期望理論對管理的啟發(fā)l兩級結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性越大，激勵作用就越大兩級結(jié)

26、果之間的關(guān)聯(lián)性越大，激勵作用就越大l兩級結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性要求處理好以下三個關(guān)系兩級結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性要求處理好以下三個關(guān)系努力與績效的關(guān)系，即提高努力與績效的關(guān)系，即提高E任務任務績效與報償?shù)年P(guān)系，提高報償與績效之間的關(guān)聯(lián)性與報績效與報償?shù)年P(guān)系，提高報償與績效之間的關(guān)聯(lián)性與報償?shù)膬冬F(xiàn)率，即提高償?shù)膬冬F(xiàn)率，即提高E報償報償報償與需要滿足之間的關(guān)系，即提高報償與需要滿足之間的關(guān)系，即提高V報償報償l效價與期望值都是隨時變化的，激勵水平是個變效價與期望值都是隨時變化的，激勵水平是個變量量36（五）洛克的目標設置理論（五）洛克的目標設置理論目標目標難度難度目標目標明確性明確性目標目標責任心責任心個人個人

27、努力努力接受接受目標目標組織組織支持支持工作工作績效績效個人能力個人能力及個性及個性內(nèi)酬內(nèi)酬外酬外酬需要需要滿足滿足目標設置的綜合模式目標設置的綜合模式37過程型激勵理論：過程型激勵理論： 是研究人們從動機產(chǎn)生到采取行動是研究人們從動機產(chǎn)生到采取行動滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程，即研究滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程，即研究人是如何產(chǎn)生特定行為的人是如何產(chǎn)生特定行為的38 即社會比較理論，員工總是在進行比較，即社會比較理論，員工總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有所影響（主要是比較報酬，不僅關(guān)心絕有所影響（主要是比較報酬，不僅關(guān)心絕對報酬，更關(guān)

28、心相對報酬）對報酬，更關(guān)心相對報酬） 比較的參考類型：比較的參考類型： 其他人：工作相似及能力相當?shù)耐惼渌耍汗ぷ飨嗨萍澳芰ο喈數(shù)耐惾巳?制度：工資政策、程序及運作制度：工資政策、程序及運作 自我：自己在工作中付出與所得的比自我：自己在工作中付出與所得的比率率 （教育、經(jīng)驗、能力、努力水平）（教育、經(jīng)驗、能力、努力水平） （工資、表彰、信念、升職）（工資、表彰、信念、升職）39 ( (六六) )亞當斯的公平理論模型亞當斯的公平理論模型當事人當事人A結(jié)果結(jié)果O投入投入I參照者參照者B結(jié)果結(jié)果O投入投入IA同同B比較比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA

29、OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃虧感）（吃虧感）（負疚感）（負疚感）Vs.40l分配公平感。分配公平感。分配公平感指人們對組織中資源分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標準完全是主觀的，主要取決于當事否公平的標準完全是主觀的，主要取決于當事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因而是因人而異的。因而是因人而異的。l影響公平感的因素。影響公平感的因素。人的

30、公平感一方面受其所人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。影響。41分配公平感的特點分配公平感的特點l相對性。相對性。不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標準。果，且無絕對標準。l主觀性。主觀性。完全因個人特點而異，甲認為不公平完全因個人特點而異，甲認為不公平的事，乙可能認為是公平的。的事，乙可能認為是公平的。l不對稱性。不對稱性。人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。疚之心。l

31、擴散性。擴散性。人們在某項分配上感到不公，心存不人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。滿，會波及到整個情緒。4243如何保證企業(yè)分配的公平性如何保證企業(yè)分配的公平性l企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則，并有統(tǒng)一的、企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)?？梢哉f明的規(guī)范做依據(jù)。l獎酬制度要有民主性與透明性。獎酬制度要有民主性與透明性。l為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等上來。意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等上來。44 該理論對企業(yè)管理的啟示該理論對企業(yè)管理的

32、啟示 (1)避免影響公平性的作用發(fā)生，避免影響公平性的作用發(fā)生， （如工作任務、管理制度都可能（如工作任務、管理制度都可能 影響公平性）影響公平性） (2)注意實際工作績效與報酬之注意實際工作績效與報酬之 間的合理性間的合理性 (3)注意特別貢獻員工的心理平衡注意特別貢獻員工的心理平衡 局限性局限性 員工對公平的判斷是極其主觀員工對公平的判斷是極其主觀 的，造成管理者壓力大的，造成管理者壓力大45（七）行為塑造型激勵理論（七）行為塑造型激勵理論l強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視強化理論：正（負）強化、懲罰、忽視l當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為

33、就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原原 則則l 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。l 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。l 及時反饋。及時反饋。46（七）行為塑造型激勵理論（七）行為塑造型激勵理論l挫折管理挫折管理挫折挫折：事物發(fā)展本身受挫，人在受挫時的心理體事物發(fā)展本身受挫，人在受挫時的心理體驗。驗。挫折感挫折感產(chǎn)生挫折感的產(chǎn)生挫折感的條件條件：個體所希望或追求的目標是重要個體所希望或追求的目標是重要的；個體認為目標

34、是有可能達成的；在目標與實現(xiàn)之的；個體認為目標是有可能達成的；在目標與實現(xiàn)之間存在著難以克服的障礙。間存在著難以克服的障礙。作用作用l消極消極失敗感，宣泄帶來副作用；失敗感，宣泄帶來副作用；l積極積極再生力：吃一塹，長一智；鍛煉人的意志，培養(yǎng)人再生力：吃一塹，長一智；鍛煉人的意志，培養(yǎng)人的健康人格的健康人格47l受挫后的表現(xiàn)受挫后的表現(xiàn)情緒與行為反應。攻擊（直接攻擊與間接攻擊情緒與行為反應。攻擊（直接攻擊與間接攻擊遷遷怒、自責、發(fā)牢騷等）、固執(zhí)、退化、冷漠怒、自責、發(fā)牢騷等）、固執(zhí)、退化、冷漠自我防衛(wèi)反應（自我安慰行為）：合理化作用（自我防衛(wèi)反應（自我安慰行為）：合理化作用（“酸酸葡萄葡萄”與

35、與“甜檸檬甜檸檬”反應）、替代作用（升華或補反應）、替代作用（升華或補償）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、償）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、壓抑作用等壓抑作用等48消極行為的具體表現(xiàn)：消極行為的具體表現(xiàn)：（1）撤退：躲開預期將要受到挫折的那些環(huán)）撤退：躲開預期將要受到挫折的那些環(huán) 境境 有形有形辭職辭職 無形無形怠工怠工（2）取代：用別的東西來代替原來追求的目）取代：用別的東西來代替原來追求的目 標標 如：倉庫保管員如：倉庫保管員（3）投射：將自己的某種激憤歸罪于其他人）投射：將自己的某種激憤歸罪于其他人 如：自己不喜歡他如：自己不喜歡他=他一定討厭我他一定討厭我49（4

36、）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情）抑制：為減少挫折感而對一些問題和情 況給予抑制（自我安慰）況給予抑制（自我安慰） 如：提升如：提升（5）強詞奪理：為容易被他人接受或減少自）強詞奪理：為容易被他人接受或減少自 己的責任而進行辯解己的責任而進行辯解 如：市場進入受阻如：市場進入受阻 淡季淡季/競爭對手力度太強競爭對手力度太強（6）攻擊：對挫折的根源或另一對象、團體）攻擊：對挫折的根源或另一對象、團體 進行攻擊進行攻擊 如：上級批評工人如：上級批評工人 工人回家發(fā)泄工人回家發(fā)泄50l管理者要正確對待員工的挫折行為管理者要正確對待員工的挫折行為認真分析原因，有針對性地予以解決，防止重復挫折認真分

37、析原因，有針對性地予以解決，防止重復挫折采取有效措施，預防挫折：樹立正確的挫折觀、改善人采取有效措施，預防挫折：樹立正確的挫折觀、改善人群關(guān)系、完善管理制度、改善管理方式群關(guān)系、完善管理制度、改善管理方式正確對待受挫的員工：寬容相待；幫助受挫者提高認識、正確對待受挫的員工：寬容相待；幫助受挫者提高認識、分清是非；改變環(huán)境分清是非；改變環(huán)境掌握心理治療方法：注意力轉(zhuǎn)移法、發(fā)泄法、心理咨詢掌握心理治療方法：注意力轉(zhuǎn)移法、發(fā)泄法、心理咨詢激發(fā)受挫者的信心激發(fā)受挫者的信心51拿坡倫拿坡倫 希爾的成功定律希爾的成功定律1、積極的心態(tài)積極的心態(tài) 10 10、充滿熱忱、充滿熱忱2 2、明確的目標、明確的目標

38、 11 11、專心致志、專心致志3 3、多走些路、多走些路 12 12、富有合作精神、富有合作精神 4 4、正確的思考方法、正確的思考方法 13 13、正確看待失敗、正確看待失敗5 5、高度的自制力、高度的自制力 14 14、永葆進取心、永葆進取心6 6、培養(yǎng)領(lǐng)導才能、培養(yǎng)領(lǐng)導才能 15 15、合理安排時間和金錢、合理安排時間和金錢7 7、建立自信心、建立自信心 16 16、保持身心健康、保持身心健康8 8、迷人的個性、迷人的個性 9 9、創(chuàng)新致勝、創(chuàng)新致勝52四、激勵機制與方法四、激勵機制與方法l影響員工工作積極性的因素分析影響員工工作積極性的因素分析l激勵機制激勵機制l激勵方法激勵方法53

39、（一）影響員工工作積極性的因素分析（一）影響員工工作積極性的因素分析人們積極工作的條件人們積極工作的條件期望理論的期望理論的理論假設理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。到東西的多少。理論模型理論模型： 激勵力量（激勵力量（M M）= =期望概率期望概率（P P）目標效價（目標效價（V V）案例：案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決誰解決該難題，就提拔他為工程師。該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般

40、工人。問：員、一般工人。問： 1 1、三個人中誰的積極性最大？、三個人中誰的積極性最大？ 2 2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？、在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 54當當“積極工作積極工作”成為成為“滿足需要滿足需要”的充分且必要條的充分且必要條件時，人才會積極工作！件時，人才會積極工作！充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。55人們工作積極性不高的原因分析人們工作積極性不高的原因分析理論假設理論假設：人們工作積極性的大小，取決于他：人們工作積極性的大小，取決于他 對對

41、“努力工作努力工作”導致導致“滿足需要滿足需要”關(guān)系關(guān)系 的判斷。關(guān)系越肯定，積極性越大；的判斷。關(guān)系越肯定，積極性越大； 否則，積極性就不大。否則，積極性就不大。理論模型理論模型： 積極性積極性=P（努力工作努力工作滿足需要）滿足需要） 56理論模型的應用理論模型的應用積極性積極性=P（努力工作努力工作滿足需要）滿足需要） =P（努力工作努力工作績效績效）P（績效績效報償）報償）P（報償報償滿足）滿足） =P1P2P3含義含義：如果：如果P P1 1、P P2 2、P P3 3都足夠大，那么，積極性一都足夠大，那么，積極性一定大。定大。推導推導：如果某人積極性不大：如果某人積極性不大，P P

42、1 1、P P2 2、P P3 3 中至少有中至少有一個太小。因此，只要找出影響一個太小。因此，只要找出影響P P1 1、P P2 2、P P3 3的因的因素，素， 也就找到了影響積極性的因素。也就找到了影響積極性的因素。57員工積極性不高的原因分析員工積極性不高的原因分析l是否是否P P1 1太??？太小？P P1 1小的含義：員工認為，即使積極工作，也不能小的含義：員工認為，即使積極工作，也不能實現(xiàn)工作目標？實現(xiàn)工作目標？可能的原因：可能的原因：崗位目標太高？崗位目標太高？自身素質(zhì)太差？自身素質(zhì)太差？客觀條件不具備？客觀條件不具備？同事合作不好？同事合作不好？自信心不足？自信心不足？領(lǐng)導不支

43、持？領(lǐng)導不支持？下屬不配合？下屬不配合？58員工積極性不高的原因分析員工積極性不高的原因分析l是否是否P P2 2太小太小 P P2 2小的含義：員工認為，即使完成目標，小的含義：員工認為，即使完成目標， 也不能得到相應回報？也不能得到相應回報？可能的原因：可能的原因：工作標準不明確？工作標準不明確？績效考核指標不合理？績效考核指標不合理？績效考核方法不合理、不科學？績效考核方法不合理、不科學？薪酬制度不合理？薪酬制度不合理？企業(yè)實力受限，薪酬制度得不到有效執(zhí)行？企業(yè)實力受限，薪酬制度得不到有效執(zhí)行？企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行薪酬制度企業(yè)軟環(huán)境不好，不能有效執(zhí)行薪酬制度( (領(lǐng)導信用問領(lǐng)導信

44、用問題題) )？ 59員工積極性不高的原因分析員工積極性不高的原因分析l是否是否P P3 3太??？太??？P P3 3小的含義：某人認為，即使得到既定報酬，也小的含義：某人認為，即使得到既定報酬，也不能滿足自己的需要不能滿足自己的需要可能的原因：可能的原因：管理者不了解自己的需要？管理者不了解自己的需要？管理者雖了解需要，但并不尊重需要？管理者雖了解需要，但并不尊重需要？雖了解也尊重，但是，因?qū)嵙τ邢?，不能滿足？雖了解也尊重，但是，因?qū)嵙τ邢?，不能滿足？員工需要不合理？員工需要不合理？60(二二) 激勵機制激勵機制l滿足機制滿足機制：期望：期望(需要需要)(工作工作)目標目標滿足；滿足；l升華機

45、制升華機制：員工樹立企業(yè)理想：員工樹立企業(yè)理想激發(fā)其責任激發(fā)其責任感感為企業(yè)做貢獻；為企業(yè)做貢獻；l壓力機制壓力機制：危機：危機奮斗奮斗變革變革l發(fā)展機制發(fā)展機制：目標融合：目標融合績效優(yōu)秀績效優(yōu)秀“個人個人與組織共同發(fā)展與組織共同發(fā)展”61(三三) 激勵方法激勵方法l文化激勵：文化激勵：企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中，把企業(yè)內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的價值程中，把企業(yè)內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的價值觀念、道德規(guī)范與行為方式。觀念、道德規(guī)范與行為方式。62文化激勵文化激勵 高高 工工 作作 能能 力力 低低 文化適應性文化適應性 低低 高高 慎用慎用或不用或不用重用重

46、用淘汰淘汰 培訓培訓調(diào)整調(diào)整63l目標激勵目標激勵目標承諾目標承諾(上下結(jié)合制定目標上下結(jié)合制定目標)目標融合目標融合難度適宜難度適宜過程自主過程自主結(jié)果反饋結(jié)果反饋64 “一分鐘經(jīng)理一分鐘經(jīng)理”的第一個管理秘訣的第一個管理秘訣一分鐘目標確定一分鐘目標確定 人們的真正重要成果中的人們的真正重要成果中的80%80%是來自自己是來自自己20%20%的目標。所的目標。所以，我們只在這以，我們只在這20%20%中，即我們職責的最主要領(lǐng)域中，即我們職責的最主要領(lǐng)域共共約三至六個目標，進行一分鐘目標確定。約三至六個目標，進行一分鐘目標確定。l就目標取得一致意見。就目標取得一致意見。l設想出與之相適應的行為

47、方式。設想出與之相適應的行為方式。l把每一項目標寫在一頁紙上，最多不得超過把每一項目標寫在一頁紙上，最多不得超過250250個字。個字。l把各項目標反復看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）把各項目標反復看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）l每天經(jīng)常抽出一分鐘時間察看一下自己的工作情況。每天經(jīng)常抽出一分鐘時間察看一下自己的工作情況。l看看自己的行為是否符合自己的目標。看看自己的行為是否符合自己的目標。65一分鐘經(jīng)理公司的座右銘一分鐘經(jīng)理公司的座右銘l抽一分鐘時間，抽一分鐘時間，l對照你的目標，對照你的目標，l檢查你的工作，檢查你的工作，l看看你的行為，看看你的行為，l是否符合目標。是否符合目標。6667

48、為什么一分鐘目標行之有效為什么一分鐘目標行之有效l打保齡球的啟示：打保齡球的啟示：看到目標（木柱）被擊中，及看到目標（木柱）被擊中，及時反饋。但現(xiàn)實中往往被放一道屏障遮住目標，時反饋。但現(xiàn)實中往往被放一道屏障遮住目標，只能聽到聲音，但看不到結(jié)果。有時甚至在屏障只能聽到聲音，但看不到結(jié)果。有時甚至在屏障后有一個監(jiān)督員，告訴你結(jié)果，但不是告訴你擊后有一個監(jiān)督員，告訴你結(jié)果，但不是告訴你擊中了幾個，而告訴你幾個沒有擊中。中了幾個，而告訴你幾個沒有擊中。l人的首要動力就是對結(jié)果的反饋人的首要動力就是對結(jié)果的反饋l反饋是奪標的早餐反饋是奪標的早餐68l 工作激勵工作激勵l工作安排考慮個人興趣、特長、氣質(zhì)

49、、能力、工作安排考慮個人興趣、特長、氣質(zhì)、能力、性格等性格等, ,盡量大達到人崗匹配；盡量大達到人崗匹配；l工作意義工作意義: :在組織中的重要性；在組織中的重要性；l工作挑戰(zhàn)性；工作挑戰(zhàn)性；l工作職責明確：工作職責明確：“崗位責任制崗位責任制”；l工作自主性；工作自主性；l工作反饋性；工作反饋性；l工作中有晉升、發(fā)展的空間。工作中有晉升、發(fā)展的空間。69管理者應該做到管理者應該做到l了解員工未來期望；了解員工未來期望；l了解員工目前的工作；了解員工目前的工作；l了解了解“人崗匹配人崗匹配”情況；情況；l重視員工的職業(yè)生涯管理；重視員工的職業(yè)生涯管理；l與員工建立共同愿景；與員工建立共同愿景；

50、l給員工提供發(fā)展自身的機會。給員工提供發(fā)展自身的機會。70l需要激勵需要激勵 滿足需要與引導需要相結(jié)合滿足需要與引導需要相結(jié)合物質(zhì)滿足與精神滿足相結(jié)合物質(zhì)滿足與精神滿足相結(jié)合運用層次滿足法運用層次滿足法滿足與貢獻成正比滿足與貢獻成正比71員工所有的需要員工所有的需要正當?shù)男枰數(shù)男枰侠淼男枰侠淼男枰斍澳軡M足的需要當前能滿足的需要需依靠公司滿足的需要需依靠公司滿足的需要具體落實，盡快予以滿足具體落實，盡快予以滿足自己可以自己可以滿足的需要滿足的需要當前不能滿當前不能滿足的需要足的需要不合理的需要不合理的需要予以支持予以支持對其講明原因，對其講明原因，并努力創(chuàng)造條件并努力創(chuàng)造條件不正當?shù)男?/p>

51、要不正當?shù)男枰f服教育使其說服教育使其主動放棄主動放棄通過批評教育通過批評教育使其主動取消使其主動取消員工需要結(jié)構(gòu)分析示意圖員工需要結(jié)構(gòu)分析示意圖7273管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較管理者及員工對激勵員工的因素的排列比較員工對激勵他們的因素的排列員工對激勵他們的因素的排列 管理者對激勵員工的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列1. 對員工所作工作的充分肯對員工所作工作的充分肯 定和感激定和感激2. 有興趣的工作有興趣的工作3. 豐厚的薪水豐厚的薪水4. 工作安全（穩(wěn)定）工作安全（穩(wěn)定）5. 在組織內(nèi)的提升和發(fā)展在組織內(nèi)的提升和發(fā)展1. 豐厚的薪水豐厚的薪水2. 工作安全工作安全3.

52、 良好的工作環(huán)境良好的工作環(huán)境4. 在組織內(nèi)的提升和發(fā)展在組織內(nèi)的提升和發(fā)展5. 對員工所作工作的充分肯定對員工所作工作的充分肯定 和感激和感激 74某公司員工最關(guān)心的三個問題問卷調(diào)查結(jié)果匯總某公司員工最關(guān)心的三個問題問卷調(diào)查結(jié)果匯總最關(guān)心最關(guān)心的問題的問題第二關(guān)心第二關(guān)心的問題的問題第三關(guān)心的第三關(guān)心的問題問題公司的發(fā)展前景公司的發(fā)展前景72168有個好領(lǐng)導有個好領(lǐng)導151512有發(fā)展機會有發(fā)展機會131415工作能發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我工作能發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自我價值價值73617高報酬高報酬71428給大家留下個好印象給大家留下個好印象641有培訓學習的機會有培訓學習的機會5916各

53、方面人際關(guān)系融洽各方面人際關(guān)系融洽454有個穩(wěn)定的工作有個穩(wěn)定的工作1310工作中得到大家的理解與支持工作中得到大家的理解與支持0106受到大家的尊重受到大家的尊重023為公司多做些工作為公司多做些工作014工作環(huán)境舒適工作環(huán)境舒適00375管理者需要經(jīng)常考慮管理者需要經(jīng)?？紤]l員工希望從我（們）這里得到什么？員工希望從我（們）這里得到什么？l我（們）想給員工什么？我（們）想給員工什么？l員工能從我（們）這里得到什么？員工能從我（們）這里得到什么？l我（們）應該給員工什么？我（們）應該給員工什么？l我（們）必須給員工什么？我（們）必須給員工什么？l怎么給他？怎么給他？ 76l情感激勵：情感激勵

54、：溝通思想式、排憂解難式、慰問家訪式、交溝通思想式、排憂解難式、慰問家訪式、交往娛樂式、批評幫助式、共同勞動式、自主管理式。情往娛樂式、批評幫助式、共同勞動式、自主管理式。情感激勵中應感激勵中應注意注意：用用“心心”去做；去做；情感激勵要與科學管理相輔相成地同步實施；情感激勵要與科學管理相輔相成地同步實施；情感激勵的實施要有廣泛性；情感激勵的實施要有廣泛性；情感激勵實施時要注意過程的深化性。管理者與員工情感激勵實施時要注意過程的深化性。管理者與員工之間的感情之間的感情員工與企業(yè)的感情員工與企業(yè)的感情員工與國家、員工與國家、社會的情感共通。社會的情感共通。77l環(huán)境激勵環(huán)境激勵有創(chuàng)造性的領(lǐng)導；有

55、創(chuàng)造性的領(lǐng)導；和諧的人際關(guān)系；和諧的人際關(guān)系；合理的群體結(jié)構(gòu)；合理的群體結(jié)構(gòu)；良好的信息溝通；良好的信息溝通；相對分權(quán)的組織領(lǐng)導；相對分權(quán)的組織領(lǐng)導；良好的社會環(huán)境。良好的社會環(huán)境。l民主激勵民主激勵: :參與參與責任感責任感主動、創(chuàng)新主動、創(chuàng)新l競爭激勵競爭激勵l榮譽激勵。榮譽激勵。如如IBMIBM公司，完成年度銷售額的業(yè)務代表，以公司，完成年度銷售額的業(yè)務代表，以成為成為“百分之百俱樂部百分之百俱樂部”的成員為榮，他及家人會被邀請的成員為榮，他及家人會被邀請參加隆重的集會。參加隆重的集會。l培訓激勵培訓激勵：培訓是最好的獎勵培訓是最好的獎勵78l授權(quán)激勵授權(quán)激勵“倒金字塔管理法倒金字塔管理

56、法”。其核心是：權(quán)力下放、。其核心是：權(quán)力下放、激發(fā)活力、促進發(fā)展激發(fā)活力、促進發(fā)展8080年代初，海灣戰(zhàn)爭后，揚年代初，海灣戰(zhàn)爭后，揚卡爾森出任瑞典卡爾森出任瑞典SASSAS公司總經(jīng)理時，公司虧損公司總經(jīng)理時，公司虧損80008000多萬美元，但第三年即贏利多萬美元，但第三年即贏利1 1億多美元，并多年居億多美元，并多年居“世界十佳公司世界十佳公司（World Top TensWorld Top Tens）”之列。這種發(fā)展變化得益于公司推行的之列。這種發(fā)展變化得益于公司推行的“倒金字倒金字塔管理法決策者塔管理法決策者 總經(jīng)理總經(jīng)理 決策者決策者 現(xiàn)場決策者：一線人員現(xiàn)場決策者：一線人員 中層

57、中層 管理者管理者 中層管理者中層管理者 政策執(zhí)行者：政策執(zhí)行者： 一線人員一線人員 決策者決策者 總經(jīng)理總經(jīng)理 （政策監(jiān)督者）（政策監(jiān)督者）79 遇到問題后，一線人員對自己分管的工作可以遇到問題后，一線人員對自己分管的工作可以現(xiàn)場決策。因為卡爾森發(fā)現(xiàn)要把公司經(jīng)營好的現(xiàn)場決策。因為卡爾森發(fā)現(xiàn)要把公司經(jīng)營好的關(guān)鍵在員工。他認為，關(guān)鍵在員工。他認為，“給予一些人承擔責任的自由，可以釋放出隱藏給予一些人承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)巨大的能量。在他們體內(nèi)巨大的能量。”80l獎懲激勵獎懲激勵外給獎懲與自我獎懲相結(jié)合。外給獎懲與自我獎懲相結(jié)合。獎懲群體與獎懲個人相結(jié)合。獎懲群體與獎懲個人相結(jié)合。注重發(fā)揮獎勵的積極作用，避免懲罰的副作用。注重發(fā)揮獎勵的積極作用，避免懲罰的副作用。注意獎懲的時效性與群體