采購績效管理學習資料

1、2012 年 5 月采購績效管理考點考試復習資料1.效力 ：在一定時間內 ,通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量；2.效率 ：在給定的利益相關者或者客戶滿意度水平,根據(jù)組織資源利用的經(jīng)濟性來測量；3. kpi(key performance indicators): 關鍵績效指標，即被選擇的績效指標。第二章：為企業(yè)增加價值在公司運營中增值績效管理：一般原理1增值 ：實現(xiàn)等價的財務節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價格的變動。2.價值鏈原理 （value chain): michael porter 提出，產(chǎn)品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創(chuàng)造的。在價值鏈原理中，采購是一個支持

2、性活動，為增值過程提供服務，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型。增值機會：采購為組織帶來的增值機會: 采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的。采購為組織帶來增值機會有哪些為什么會帶來增值機會采購處于供應鏈的上游，會對企業(yè)增值過程中的增值活動提供支持，產(chǎn)生直接影響，從而直接影響利潤，為公司價值鏈做出貢獻：采購帶來增值機會主要有以下幾個方面：（1）消除或改變最終用戶或客戶的初始需求來實現(xiàn)增值；（2）采購低成本項目與價值分析技術有關；（3）延期付款；（4）延長質量保證期；（5）減少庫存或寄存；（6）改變產(chǎn)品或服務規(guī)格或標準；（7）改進運作效率 與學習曲線理論

3、有關；（8）降低管理成本；（9）降低交易成本總之采購帶來的節(jié)約、創(chuàng)造的增值機會對組織績效很重要，其績效目標包括：（1）對于相同的貨物或服務，獲得較低的成本；（2）對于相同的成本，獲得更好的貨物或服務質量；（3）既降低成本，又提升貨物或服務的質量終極目標。測量采購和供應所取得的增值績效：（1）增值測量在設定指標時應考慮哪些方面采購可以帶來增值機會，測量增值有助于提高采購部門在組織中的戰(zhàn)略地位，增值測量在設定指標時應考慮以下三個方面：1 組織所處的不同業(yè)務階段：剛剛成立的采購組織，測量的重點是降低成本，提高服務水平，成熟的采購組織應該更好的加強與關鍵供應商的關系管理。2 針對的對象：包括采購部門，

4、采購人員和供應商3 設定指標的角度：從效率和效力兩個方面設定指標（2）增值測量設定的指標：1 效率指標：采購過程的實際成本；訂單成本；購置成本；實現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期；信息技術的使用；組織結構；供應商管理；勞動力評估。2 效力指標：客戶服務水平；貨物服務預算；質量水平；準時送達客戶；服務交付；關系改進；對資本效率；資產(chǎn)管理和利潤的影響。通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值1.庫存： mrp 和 jit，庫存在減少，但有許多還有庫存2.庫存是資產(chǎn)類會計科目，雖是資產(chǎn)，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3.機會成本（ opportunity costs ） ： 有機會將流動資金用

5、于持有庫存或投資到其他方面。4.寄銷庫存（ consignment stock） ：零售業(yè)和維修業(yè)-vmi方式： mrp、jit 、vmi庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些（1）庫存是企業(yè)的資產(chǎn)和運營資本的一部分，企業(yè)持有庫存能保證生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，適量的庫存有利于及時供應和服務，贏得市場，持有庫存成本降低，可以節(jié)約資金，實現(xiàn)增值。庫存過剩會占用大量資金，不僅降低資金的流動性而且會出現(xiàn)呆滯庫存，降低運營效力可見保持多少庫存對企業(yè)的績效和增值尤為重要（2）庫存為什么會帶來增值，其增值方式有哪些從成本收益和供應鏈角度來分析，庫存可以帶來增值機會有：1.庫存處于供應鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅包括

6、原材料部件，半成品還包括產(chǎn)成品和低值易耗品辦公用品等，他們形成了企業(yè)的持有成本，這些持有的庫存占用大量現(xiàn)金，降低了現(xiàn)金的流動性，降低持有成本會為企業(yè)帶來節(jié)約實現(xiàn)增值機會。2.庫存占用資金的財務成本，如利率，降低庫存可以獲取利率收益的增值機會3.庫存的機會成本，如投資，庫存的降低可以節(jié)約大量現(xiàn)金用于投資，如短期債券，不動產(chǎn)生產(chǎn)等，可以實現(xiàn)更多的增值。4.在制造企業(yè)使用mrp（物料需求計劃）可以使庫存成本有效降低，實現(xiàn)增值。5.在制造企業(yè)，如汽車制造，實行jit生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)，關鍵部件實現(xiàn)零庫存，使成本大幅度降低，實現(xiàn)最佳的增值。6.一些零售批發(fā)企業(yè)、服務業(yè)、制造業(yè)、使用寄銷庫存，也實現(xiàn)了成本的

7、降低和增值。談判的增值機會：改善合同條款tca是企業(yè)的總購置成本，這是一般概念，廣義的概念是所有權成本tcotco= 采購價格 +獲取成本 +運作成本 +處置成本企業(yè)必須重視采購的tca和 tco ，通過談判來改進采購并改善合同的條款和條件來增加價值。（1）客觀的和數(shù)量上的減少：價格、時間、貿易折扣和清算折扣（2）主觀性的改善實現(xiàn)增值：更好的質量、改善的服務、延長質量保證時間（3）減少交易成本來實現(xiàn)增值：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時間總之，采購人員在談判中要充分利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務水平，改善合同的條款和條件，實現(xiàn)貨物和服務的 tca和 tco增值。提高運作

8、效率增值降低采購成本（采購成本包含的項目）:1.采購人員及采購團隊的工資; 2.辦公室成本和支持成本;3 信息系統(tǒng)成本 ,包括有紙化辦公或信息技術和信息系統(tǒng) (it/is).運作效率基于：人力資源因素：采購人員個人能力或專業(yè)能力；系統(tǒng)和流程因素：采購流程、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、交易、關系、商務信息技術系統(tǒng)和交流。測量依據(jù)：采購工作的數(shù)量：一段時間下訂單的數(shù)量；承擔物品/服務的數(shù)量；處理詢問的數(shù)量采購流程工作進行得如何采購工作的價值：訂單的資金價值；交易成本，包括詢價、評估、會談等；與預算相比所帶來的節(jié)約。第三章：績效測量的類型制定 kpi ：戰(zhàn)略目標，選擇績效測量需考慮的問題：如why(為何我們要測量這

9、個績效） ；what(我們想得到什么，核心的產(chǎn)品和服務是什么）；who(誰是關鍵客戶 /供應商）；how(如何得到 kpi結果）kpi目標應該符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標: 1.可靠的 2.有意義的 3.有針對性的4.公平和平衡的5.能夠變化和改進6.對目標進行管理.kpi指標選擇的原則smart原則 s具體的m 可測量的a 可達到的r 相關的t 有時限的 .制定 kpi：戰(zhàn)術與運營p461.供應鏈經(jīng)理關心點：進貨（inbound ） 、貨物在倉庫里管理（tran-site） 、出貨（ outbound ） ；2.采購經(jīng)理：收到需求指令，尋找供應源，下單；3.采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達成協(xié)議、擬定合

10、同、管理長期協(xié)議。4.采購 kpi：采購部門可能在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層以及運作層執(zhí)行采購工作(表 3-2）改善服務與利潤貢獻p481.采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設備等2.銷售成本影響營業(yè)帳戶、底線（bottom-line ）利潤、損益表過多的庫存影響流動比率采購是成本管理和相關績效團隊中的關鍵成員3.材料成本的節(jié)約-采購 kpi （測量意義：我們能夠在一些已經(jīng)確認的成本的基礎上節(jié)約多少在這個基礎是上一次支付的價格、預算價格或者預估目標成本。所有這些成本基礎與價格波動有關。）1)我們能夠在現(xiàn)有的成本基礎上節(jié)約多少2)績效測量：建立基本價格、跟蹤市場變化、購買物品、測量差異3)見書中 p4

11、9-p50采購流程與供應鏈成本1.供應鏈業(yè)務過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關的制造（生產(chǎn)管理、mrp、jit） 、儲存和交付產(chǎn)成品、客戶關系管理2.過程檢查（ process review）3.與采購流程相關的部分：圖3-2 p514.測試流程圖基本的最佳實踐的測試包括：是否清楚地設定和理解了采購角色；是否具有告知采購員如何工作的采購手冊或流程圖；采購手冊是否清晰地描述了應遵循的工作步驟；公司商業(yè)計劃中是否制定了采購政策和道德標準；是否理解所有采購的基本要素；采購人員是否知道并理解標書評估和授予合同的標準；我們是否“管理”內部和外部的客戶；我們是否擁有完備的it 系統(tǒng)。與組織結構有關kp

12、i指標與組織情況相結合：1)中央采購部門2)分散采購 -授權給分部 3)總部領導的行動網(wǎng)絡4)分類采購5)社團采購 6)合作采購。與能力有關對人員的測量測量要素： 技巧 ,經(jīng)驗 ,知識 ,態(tài)度 ,它們將與資格結合產(chǎn)生最佳效果。管理的關鍵： 看需要的能力， 然后評估 “差距”。測量方法：客觀：1.根據(jù)一套規(guī)定的能力水平,需要彌補多少差距；2.對于個人 ,團體或部署來說,達到某種能力水平的時間是多少；3.有可測量的進步嗎主觀： 1. 這個人干得如何；指導或培訓后的進步如何；團體合作或業(yè)務關系有所改進嗎第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量1. 很多管理者認為

13、信息是一種重要力量和非常有價值的企業(yè)資產(chǎn)2.智能企業(yè)（ intelligence en 僷 terprise ） ；信息技術（ information technology ）:it；信息系統(tǒng)（ information system ）:is 3.成功使用信息的關鍵在于：不僅僅關注組織現(xiàn)在發(fā)展到什么程度，而且要關注將要如何發(fā)展4.智能企業(yè)通過信息技術的使用來實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標（智能企業(yè)有很強的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求）5.組織所處的階段：運作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。具體見p104 圖 6-1 6. “數(shù)據(jù) ” 和“ 信息 ”數(shù)據(jù)：一系列的事實和交易信

14、息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料從大量資源中挑選數(shù)據(jù)進行分析是為了找到發(fā)展的趨勢、重要事件和結果。7.供應鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見p105 上圖 6-2采購信息系統(tǒng)的關鍵因素屬于商業(yè)系統(tǒng)的一個模塊1.采購系統(tǒng)的基本目標：1)接收和識別客戶需求；2)識別特定的供應源；3)從供應商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同；4) 保證按訂單要求交付貨物5)生成訂單和合同作為基礎文件6)生成采購報告。2.若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考慮以下因素：詳見p107 1)it 軟件許可費； 2)數(shù)據(jù)庫集成費用建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合；3)安裝費用； 4)培訓費用； 5)使用費用。3.采購系統(tǒng)還應具有的功能：1)合理的供

15、應商管理基礎2)使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機會3)減少采購成本的機會與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標p108-109信息系統(tǒng)的使用和運行數(shù)據(jù)的收集和管理1.采購職能本身是為企業(yè)提供服務的一項成本。采購成本是tca （總購置成本）和tco （總所有權成本）的一個要素。2.采購是成本中心或利潤中心3.采購績效管理應該廣泛利用事實、觀點和信息來評價采購為組織提供服務的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、收集相關信息，但僅有先進的系統(tǒng)是不能保證成功的。p109 與采購職能管理相聯(lián)系：行管理也要對信息系統(tǒng)本省進部分，也會產(chǎn)生成本本身也是采購管理的一信息系統(tǒng)的使用和運行。職能管理相聯(lián)系的增值采購成本

16、，實現(xiàn)與采購理的持續(xù)改進，降低效指標的測量，實現(xiàn)管幫助采購經(jīng)理完成對績和收集相關的信息，助、記錄、跟蹤、描繪信息系統(tǒng)能夠支持、幫個方面主要考慮.2.12系統(tǒng)信息是取得選定商業(yè)目標的關鍵工具，有用的、準確的、及時的系統(tǒng)信息支持采購決策，提升業(yè)務和服務部門的績效，信息技術和數(shù)據(jù)管理的主要應用在以下三個方面以實現(xiàn)增值：采購職能績效管理；供應商績效管理；采購人員績效管理。請論述與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標答：采購職能本身是為企業(yè)提供服務的一項成本，是為了獲得所需要的貨物和服務而產(chǎn)生的。管理采購業(yè)務的過程有許多方面需要考慮：過程和程序、專業(yè)的實踐和方法以及人力資源成本。信息系統(tǒng)的使用和運行。

17、采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的。客觀的測量包括可測量的數(shù)量和價值，例如金錢、時間和比例；主觀的測量包括更多的定性的或者是服務價值的測量，例如客戶調查、人員評估或者是價值判斷等?？偠灾?，采購績效管理應該利用一個廣泛的事實、觀點和信息來評價采購為商業(yè)、服務或制造運作中提供服務的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、記錄、跟蹤、描繪和收集相關信息。采購職能績效管理采購職能部門本身是為企業(yè)提供服務的一項成本，是tca或 tco的一個成本要素，因此把這部分成本作為績效管理的一部分進行管理以提高效率和效力，要充分重視信息系統(tǒng)的作用，把信息系統(tǒng)的使用和運行數(shù)據(jù)的收集與管理作為績效管理的重要內容

18、，通過信息系統(tǒng)來支持、幫助、跟蹤、記錄和收集信息，提高運作中的效率和效力。供應商績效管理中的增值問題和增值過程p109-1101.如何管理供應商基礎（supplier base）從而獲得最佳績效（作為一個采購經(jīng)理，應該需要考慮的問題）1）有多少供應商；2）需要多少供應商；3）如何管理新的潛在供應商的選擇。2.供應商基礎的管理和當前供應商績效管理同樣重要：1）如何管理和現(xiàn)有供應商的關系；2）如何管理現(xiàn)有供應商的績效。3.管理公司的資源、供應商和供應商的績效，這些對于成功或失敗都很重要。因此供應商管理對采購管理者具有積極的作用。is 能夠為交易、運營和戰(zhàn)略管理收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)、形成績效管理報告幫

19、助采購經(jīng)理對供應商的績效管理，實現(xiàn)增值。供應商績效管理使用管理信息系統(tǒng)來收集供應商的績效，比如訂單的管理，來促進對現(xiàn)有供應商的績效：如何管理和現(xiàn)有供應商的關系以及如何管理現(xiàn)有供應商的績效，it/is系統(tǒng)能夠為交易、運營和戰(zhàn)略管理的目標而收集數(shù)據(jù)，并整理信息以提高管理績效。采購人員績效管理中的增值問題和流程 p111-112 采購人員的工作量等方面績效管理（一）采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1）采購 /供應管理能力的需要；2）人員； 3）職位； 4）客戶服務。2.能力評價因素：包括技能、經(jīng)驗、知識、資格和態(tài)度。能力的獲得需要很長時間，并能夠根據(jù)工作需求或者特定的標準來評估和升級。3.采購工作的需求

20、是根據(jù)人員資質和職位描述來確定的，資質和職位描述要滿足工作要求和服務需要。4.采購部門的客戶就是那些使用采購或供應鏈服務的人。（二）采購系統(tǒng)如何促進采購人力資源測量1.采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)系。2.最基本信息是人員資質和工作描述：采購經(jīng)理依據(jù)工作標準和工作需要來評價一個人，可以通過正式評估過程或者非正式面談進行。3.一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓。采購系統(tǒng)能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯(lián)系。4.員工的 it 技能的發(fā)展是采購能力評估的一部分。cpd( continuous professional deve

21、lopment) 持續(xù)職業(yè)發(fā)展如 erp/internet/microsoft officeit/is演變的五個步驟是：第一步：運作 1）基本信息2）有限的過程3) 個體的4）分離的獨特系統(tǒng)第二步鞏固 團隊開發(fā)更高的跨職能溝通仍有一些可變的質量仍存在一些部門利益第三步整合 企業(yè)信息基于更多信息的決策了解各種改進機會改進的績效測量第四步優(yōu)化 不斷改進增值改進提高了供應商管理提高了質量管理增值人力資源系統(tǒng)第五步創(chuàng)新 企業(yè)的持續(xù)業(yè)務規(guī)模-erp文化更好的實現(xiàn)目標更好地與戰(zhàn)略計劃和愿景聯(lián)系起來更好的關系管理數(shù)據(jù)/可交付成果p111 采購人員績效管理信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、記錄、跟蹤、描繪和收集采購人員

22、的相關信息，促進采購人力資源測量流程獲取人員資格和工作描述的最基本信息。（it 系統(tǒng)記錄提供了方便獲取的途徑）通過工作檢查確定員工的能力和差距。（并將這種信息記錄在it系統(tǒng)中，實現(xiàn)對人力資源的跟蹤）對員工實行支持例培訓、安排導師等。（保證在采購管理方面的持續(xù)職業(yè)發(fā)展）人力資源的持續(xù)改進對采購形成強有力的支撐，實現(xiàn)采購增值。采購人員績效管理采購人員是供應鏈中采購部門和輔助部門的重要人力資源，員工的it 能力對采購工作、信息系統(tǒng)的有效使用至關重要，同時信息系統(tǒng)的作用在于對員工的情況、能力、服務、技能等績效進行績效考核，有利于更好的工作同時全面提高員工使用it技能以獲取的績效。采購系統(tǒng)的基本目標：接

23、收肯識別客戶需求；識別特定的供應源；保證審計流程和權威性；使采購方能夠同意并確認供應的價格和條款；從供應商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同；保證按訂單要求交付貨物；生成訂單和合同作為支付流程的基礎文件；生產(chǎn)采購報告（p106） 第七章：為什么要評估供應商為什么要評估供應商績效有以下6 個原因（ 理解分析）：“好的”供應商能夠讓組織有效率和有效力的運行，同時能夠關注于企業(yè)的核心活動。采購績效的好壞，很大程度上取決于供應商的績效的好壞，對供應商的管理時采購職能的一個工作內容，只有對供應商的績效進行了很好的管理，才會發(fā)現(xiàn)供應商存在的問題，才能做到管理過程中的有的放矢，實現(xiàn)管理的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)采購組織的

24、績效目標。供應商的績效影響到采購部門的績效1、如何如何獲得最好的供應商獲得最好的供應商，對采購部門的影響有哪些答：采購的挑戰(zhàn)就是如何獲得最好的供應商，為組織供應商品和服務。如何獲得 “ 好的 ” 供應商 -取決于采購人員選擇供應商的績效和采購類型對組織的重要性。供應商的評估就是評價供應商在控制質量、數(shù)量和價格上的能力。要選擇最好的供應商，就要具備供應商績效考核測量有效的要件 ：1.供應商能力和績效需測量；2.選用合適的工具、管理技術、思想和方法；3.需長期測量； 4.結果與過去的績效以及其他標桿進行比較。采購挑戰(zhàn)是獲得最好的供應商，根據(jù)產(chǎn)生的現(xiàn)金價值，為組織提供商品和服務。對組織提供的商業(yè)業(yè)績

25、的影響應考慮的指標有5r：1.合適的價格 :采購價格的減少直接影響到組織的利潤，采購節(jié)省的費用就等于增加5%-10%銷售額，這就是很多組織更加重視采購的原因。2.合適的質量：質量的提高有助于品牌建立和提高客戶對可靠性和服務的滿意度。只有設計得好，質量使成本相應的減少，減少商品缺陷有助于提高質量保證的可信度和客戶的感受，預防比彌補質量問題更重要。3.合適的數(shù)量：它是很多組織減少庫存的關鍵目標，這直接提高效力和降低成本。如準時制生產(chǎn)和精益生產(chǎn)，都需要供應商送來需要數(shù)量的商品的能力4.合適的地點：貨物必須送到正確的地點，否則對降低庫存是致命5.合適的時間：合適時間將貨物送到，才能保證準時生產(chǎn)和降低庫

26、存，延誤的配送會導致嚴重的生產(chǎn)和服務問題。在采購職能中供應商績效應該如何測量答：供應商績效的測量指標可以分為：基本測量指標和高級測量指標。1.采購組織在評估系統(tǒng)上投入精力的多少取決于以下因素：訂單的重要性；訂單的價值；繼續(xù)檢查和更新測量方法可用的時間和資源；采購時一次性的還是長期的需求；供應商控制能力之外的因素。2.供應商績效：基本測量指標交貨質量：測量在規(guī)定的條件，規(guī)定的時間中接受到貨物比例（交貨達成率）-交貨質量分為： a.以統(tǒng)計為基礎：簡單評定、復雜評定、加權評定 b.好-中-差7c；產(chǎn)品質量： iso9000或全面質量管理對產(chǎn)品質量缺陷或退貨加以測量9000、14000 或者全面質量管

27、理；服務：對售后服務，事故的反應速度和緊急情況進行測量（如售后服務、事故反映速度）；價格和成本：包括如何定價、貨源市場來源、提供成本細目。3.供應商績效：高級測量指標整體能力：將供應商作為一個整體來測量。供應商是否有能力在合作過程中按要求提供服務和產(chǎn)品歷史績效、聲譽、未來計劃、廠房和設備的投資水平、培訓水平、服務外包或分包情況、對公共事務的關心程度；財務的穩(wěn)定：在不同時期財務是否穩(wěn)定，遇到困難問題時財務的穩(wěn)定情況以及能否經(jīng)受住必要的財務考驗a.績效比率：資本收益率、資本周轉率、利潤率b.財務狀況：流動比率、速動比率。貢獻的能力： 供應商是否有能力在公司需要時為公司的發(fā)展做出積極的貢獻。因供應商

28、的地位和市場不停變化，測量必定是長期的，因此，不同的企業(yè)績效測量考核也不一樣，所以，基本和高級測量指標要區(qū)別應用，且所有這些供應商績效測量指標需定期檢察。質量管理p127-129 1.質量的變化觀點：詳見p128 圖 7-1 從傳統(tǒng)的靠檢查保證質量到將質量建造進去到現(xiàn)在的將質量設計進去（合作關系）-互為對手到合作關系. 即產(chǎn)品質量本身的重要性下降，更重要的是整體的設計質量和產(chǎn)品的生產(chǎn)流程質量。2.這種變化要求采購找到并保持住那些能適應這種變化的供應商。而采購如何知道供應商有這種能力-采購通過測量供應商的質量來達到。3.測量供應商質量的方法，詳見下方灰色部分。(8 點) 這些可以看出不僅僅是生產(chǎn)

29、或服務的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。質量在績效測量考核中的重要性及指標p127質量在供應商績效考核中有重要的地位，越來越受到重視。質量問題已不只是基本的“能用”問題，而且包含著供應商的商務績效的許多反面，此外，質量控制和管理供應鏈像公司一樣運轉，通過理念灌輸來提高產(chǎn)品的質量，使每一個流程都保持提高質量，質量已經(jīng)成為整體設計和產(chǎn)品的生產(chǎn)流程的關鍵所在。具體質量的測量指標包括：1.供應商的測試能力和設備；2.供應商的生產(chǎn)人員培訓和技能；3 供應商的機械設備；4.供應商的技術投資；5.生產(chǎn)或流程的管理方法；6.組織和管理質量系統(tǒng)如tom 和六西格瑪；7.供應商質量認證9ooo；8.一般

30、管理結構和整體質量感覺。供應商測量和建立關系質量管理的方法越進步，關系就越和諧，在保持合理的商業(yè)化和專業(yè)化的行為的同時，關系是靈活和開放。好的流程有助于建立這種平衡，并且促進雙方的信任和開展雙邊的公開評估，且對立的關系是不可能有生產(chǎn)能力的。從戰(zhàn)略角度更加關注發(fā)展關系。1.有效測量供應商績效，采購需要成功管理與供應商和內部客戶（如生產(chǎn)、品質部門）之間的三角關系。-這種關系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2.質量管理方法（測量供應商績效管理方法）越進步，關系就越和諧。3.比較圖 7-2 與圖 7-3 的不同圖 7-3 突出了團隊，更關注發(fā)展雙方的關系。4.真正的伙伴關系還很少-但都在發(fā)展

31、“ 伙伴尋源關系 ”采購方、客戶和供應商之間的長期關系（伙伴關系尋源），其主要有三種主要目標：1）通過發(fā)展伙伴關系來共同降低成本和改進質量，而不是某一個部門的成本。2）通過平等的共享技術和成本信息來保證持續(xù)改進。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.伙伴關系尋源的發(fā)展過程：見p132 6.在這種伙伴關系尋源中，大量使用kpi可能是不安全的，會減少戰(zhàn)略聯(lián)合的可能性。而是“ 建立 ”關系，而測量就不太重要了。供應商選擇中的測量和供應商評估答：供應商的測量發(fā)生在采購流程的兩個地方：市場知識和供應商尋源；管理貨物或者服務。評估要求：制定規(guī)格市場知識和供應商尋源招投標或談判過程下訂單或簽合同管

32、理貨物或服務關閉處置。測量供應商的潛在能力、測量供應商的實際績效。供應商源搜尋階段評估供應商，以便能發(fā)現(xiàn)哪一個能夠完成標準要求，并且我們也希望根據(jù)這種測量結果對供應商鑒定或分類。供應商等級評定，需要與供應商以及內部的客戶進行合作。1.何時測量供應商績效：兩個地方1）供應商選擇階段：是否能完成標準要求同時對供應商鑒定或分類；2）簽完合同后：評估供應商的實際績效（即供應商等級評定）2.供應商選擇中測量和供應商測量后評估的不同點及相同點（評估和評定的區(qū)別和聯(lián)系）1.聯(lián)系（相同點） ：無論是評估還是評定，也就是測量前與測量后，針對的對象和內容是相同的，都是針對項目，成本項目所做的測量2.區(qū)別（不同點）

33、 ：同一項目評估和評定的指標不一樣。1）測量前，供應商評估的目的是優(yōu)選供應商，測量供應商的潛在能力如供應源，搜尋以此形成選擇的基礎，而不做一般考核。2）測量后即供應商評定（選擇供應商后的測量）是測量供應商的實際績效，合同的執(zhí)行情況，不合格率具體指標，以此來對供應商進行等級評定。為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量答：供應商怎么看待這三角關系是不是互利取決于供應商如何看待采購方。我們可以根據(jù)業(yè)務的吸引力和業(yè)務的相對價值兩個指標把供應商的態(tài)度分為核心的關系（關鍵客戶）、開發(fā)的關系（有價值的客戶）、盤剝的關系（由利潤驅動的）、躁擾的關系（不重要的客戶）四種類型。采購方主要從這些方面來考慮三者的關系：業(yè)務的

34、規(guī)模；采購方占供應商業(yè)務量的比例；供應商當時的商業(yè)環(huán)境，如訂單已滿、能力問題；公司歷史；供應商對于采購方的看法；供應商的長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。有幾個因素使得供應商把績效測量作為一種保持雙方優(yōu)勢的過程：1、在一個開放的環(huán)境中證明他們績效的機會；2、是一個和采購人討論他們在生產(chǎn)中遇到問題的機會；3、是一個提出設計、成本削減、庫存控制、新技術和其他互利問題的想法的機會；4、建立一種環(huán)境，在此可以討論供應商業(yè)務的盈利性。1.供應商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質量和相互關系也是好的，這是一個互利的方法。但是供應商能否接受這樣的觀點-有時供應商可能會抵觸。2.其實是不是互利在于供應商如何看待采購方

35、公司-大多數(shù)采購認為訂單大，對方可能就會認為很重要。3.供應商看待關系主要有四種：詳見p1351)核心關系：是我的核心業(yè)務，很渴望發(fā)展關系。愿意被測量2)開發(fā)關系 :希望發(fā)展業(yè)務 ,訂單有價值 ,關系也是有價值的.可能想發(fā)展關系,響應被測量 .3)盤剝關系 :關系只是獲得業(yè)務的一個途徑.采購方的測量會遭抵制或只產(chǎn)生極少效果.4)躁擾關系 :不重要的客戶 ,可以放棄 .4.因此采購方如果對供應商進行績效管理，就要理解這四種關系的實質。-這不是訂單的大小，而是有多種因素：1）業(yè)務規(guī)模2）采購方占供應商業(yè)務量的比例3）供應商當時的商業(yè)環(huán)境（如訂單已滿）5.在“ 核心 ” 或“ 開發(fā) ” 的關系中，供

36、應商會愿意發(fā)展這種關系，原因如下（p136)：如：在 “ 開放 ” 環(huán)境中證明績效好的機會。采購流程的六個階段：評估要求指定規(guī)格、市場知識和供應商來源、招投標或談判過程、下訂單或簽合同、管理貨物或服務、關閉處置實際工作中：在市場知識和供應商來源階段，測量供應商的潛在能力；管理貨物或服務階段，測量供應商的實際績效；使用三種財務或會計報表中的比率衡量供應商的績效情況，包括：運用資本收益率：即營業(yè)利潤占運用資本的比例；流動比率：流動資產(chǎn)與流動負債之比，是短期資產(chǎn)彌補負債的能力；速凍比：（流動資產(chǎn) -存貨） /流動負債；資產(chǎn)周轉率：銷售額占運用資本的比例；銷售利潤率：營業(yè)利潤與銷售額的比第 7 章為什

37、么要評估供應商p128 圖 7-1 質量的變化觀點圖 7-1 質量的變化觀點p130 為什么和供應商建立關系及如何建立關系1.和供應商建立關系有助于我們進行有效的績效測量，幫助我們對采購活動進行很好的控制，有助于我們的測量管理。3.發(fā)展伙伴關系的流程短期 有可能成為對手 ,“ 一次性買賣 ” ,沒有關系建設 ,最小的承諾中短期 包括談判 ,合作和關系建設中長期 是關系建設和服務利益增長的重點長期 以合作伙伴的方式工作,關系緊密 ,分享工作目標和建議裝 配 之 后檢查產(chǎn)品裝 配 之 前檢查零件在 供 應 商工 廠 檢 查零件在 供 應 商工 廠 檢 查零 件 與 流在供應鏈上游合作設計產(chǎn)品和流程

38、靠檢查保證質量將質量建造進去將質量設計進去p133 何時對供應商進行評估（2 方面）圖 7-5 供應商測量發(fā)生的兩個地方要想對供應商進行績效測量，必須和供應商有共同的目標標：為了共同的優(yōu)勢，即節(jié)的內容，認識和供應商之間的商業(yè)關系。p136 共同的競爭優(yōu)勢第十章：績效測量授予后績效測量的一般方法答：測量將指出供應商部分的薄弱環(huán)節(jié)。它將給供應商提高績效的機會，給采購組織尋求對方讓步或就對方不良績效要求補償?shù)臋C會。在績效測量中，獲得的反饋也可能被用來提高員工和組織的測量技巧，幫助確保供應商整體績效的持續(xù)改進。成本率評定：將成本應用于績效失誤的計算；分類評定：指出一系列的測量類型，然后使用主觀的標準對

39、供應商進行評估。測量供應商績效的一般方法：類型描述變化以統(tǒng)計為基礎1 非常依靠統(tǒng)計數(shù)字可用性，因此導向是可測量的會可處理的活動2 內容和統(tǒng)計分析有的復雜程度不同簡單評定：選定很少的范圍進行測量復雜評定：一個很廣泛的范圍進行評定加權平評定：對以選擇的范圍應用加權方法進行評估；成本率評定： 試圖把績效失誤轉化成組織實際的現(xiàn)金成本以感知為基礎1 與感知和觀點有關2 是一種進行供應商績效回顧的簡單方法3 當需要對供應商全面檢查的時候，將以更為復雜的形式被使用4 由于定位目標的需要，觀點經(jīng)常被轉換成數(shù)字簡單評定：類別評定：更大的范圍類別，要使用更復雜的方法和功能7cs以研究為基礎通過研究檢驗供應商的績效

40、財務分析； /參考量； /歷史績效； /聲譽標準和認證使用供應商的認證作為績效基礎。iso 標準被世界廣泛認可， 同時還有供使用的公司貨國家標準iso9000；/ iso14000；/全面質量管理可討論的其他標準自我評估1 使用供應商現(xiàn)有的或建議的績效自我評估系統(tǒng)2 在購買方組織中避免引入新的績效測量體系使用供應商現(xiàn)有的績效測量系統(tǒng)一個新的自我評價體系應該與供應商一致簡單的供應商等級評定1.供應商等級評定（vendor rating ）:測量供應商績效的過程2.簡化的方式對供應商績效進行評估（書p187) 1）質量 -可接受的數(shù)量； 2）交付 -準時交貨數(shù)量；3）售后服務 -解答問題的時間；4

41、）價格 -比價； 5)舉例說明（書p187 圖 10-1）評估要求；制定規(guī)格招投標或談判過程下訂單或簽合同管理貨 物或服務關閉儲值測量供應商的潛在能力（供應商評價）（供應商評估）（供應商認定）測量供應商的實際績效（供應商測評）（供應商等級評定）開發(fā)有價值的客戶有助于業(yè)務發(fā)展核心關鍵客戶以任何成本保留躁擾不重要的客戶必要時可以放棄盤剝由利潤驅動的進行艱苦的談判高高低業(yè)務的吸引力業(yè)務的相對價值圖 7-6 供應商動機和喜好以感知為基礎的等級評定（關鍵供應商或主觀評定因素多時）1.分類模型：采購方能夠更深入的評估供應商，詳見p189 表 10-2 ：資格（ competency） ； 能力（ capa

42、city） ； 承諾（ commitment ） ； 控制（ control） ； 現(xiàn)金（ cash） ； 成本（ cost） ； 一致性（ consistency ）使用加權評估的好處1.加權（ weighting） ：給一個要素比其他要素更高的優(yōu)先權。2.使用加權時注意點：1）數(shù)據(jù)不準確； 2）權重不準確；3）可能有偏倚，不夠準確；4）經(jīng)過時間發(fā)展，可能要調整。第三方參與和測試程序-如質量測試系統(tǒng)中用第三方1.是否需要第三方評估要考慮的因素：詳見書p193，如：資金、時間、員工水平和技能等2.第三方參與的范圍：詳見書p193-p194，如： it服務、專家咨詢等3.第三方參與的缺點：1）成

43、本高； 2）執(zhí)行過程中人員變更；3）需監(jiān)控第三方人員的服務；4）執(zhí)行過程連續(xù)性：一開始高水平顧問，后來會調整人員審計和審計追蹤計劃1.測量過程中，要考慮審計和建立查帳索引（書p196)；1）傳統(tǒng)財務審計；2）過程審計； 3）現(xiàn)金價值審計；4）查賬索引。2.傳統(tǒng)審計 -“政策”職能3.過程審計：檢查系統(tǒng)是否按原計劃進行，注重“一致性”（書 p197)，如：數(shù)據(jù)流是否按計劃4.現(xiàn)金價值審計：是否獲得了價值（書p197)，如 1）現(xiàn)金節(jié)省與花費是否相關；2）是否有現(xiàn)金節(jié)省5.查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的（書p197-p198) 1)始于一個好的文檔“項目計劃”；2）過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和摘錄

44、；3）重要決定的記錄；4）報告； 5）培訓新的項目成員。第十四章：供應商開發(fā)和供應商賬戶管理 第十四章供應商開發(fā)與供應商賬戶管理更積極地開發(fā)和控制供應商p262 1.關系類型：對手型的、平衡型的、合作型的；2.關系類型不同，使用的工具也不同。3.供應商管理工具：供應商指導、供應商開發(fā)和供應商賬戶管理；4.供應商績效測量必須是公開、透明的。識別主要供應商的必要性p265 采購物品的特點，分類供應商1.有許多企業(yè)只用非常簡單的方法就可以識別關鍵的、戰(zhàn)略的或重要的供應商。2.識別主要供應商的方法：1）價值 2）關系問題3）商品問題4）采購人員的專業(yè)知識和商務知識5）政治或組織敏感性6）消除供應失敗導

45、致的商業(yè)風險3.傳統(tǒng)的四象矩陣：見p266 圖 14-21）關鍵 /戰(zhàn)略物品：高價值、高風險2）瓶頸物品：低價值、高風險3）杠桿物品：高價值、低風險4）常規(guī) /非關鍵性物品：低價值、低風險4.四象矩陣法：分析采購商品的內在屬性供應商開發(fā)：定義、方法、注意事項1.供應商開發(fā)就是供應商實施幫助2.供應商開發(fā)方法：建議、財務、技術、人員、采購、供應鏈優(yōu)勢（1）建議對于改善二者關系的任何方面提出建議，如質量活客戶服務等方面；（2）財務供應商處境困難時，運用采購本金給予幫助；（3）技術大公司可以為小公司或競爭力較差的供應商提供技術幫助；（4）人員借調關鍵人員以協(xié)助供應商；（5）采購大型采購組織可以為小公

46、司增加“肌肉”，增強其采購勢力； （6）供應鏈優(yōu)勢允許供應商以特殊目的的進入其供應鏈系統(tǒng)。3.供應商是否要開發(fā)取決于采購商的供應戰(zhàn)略，通常只有那些重要/戰(zhàn)略型的供應商4.供應商開發(fā)注意點：1）對象是現(xiàn)有供應商2）需要有良好的溝通3）大公司帶動中小公司4）按照標準進行5）開發(fā)團隊具有多方面的功能6）針對供應商設計的7）公共部門就可以進行8）清楚開發(fā)的目的供應商賬戶管理p270 表格 14-2 重點1.供應商賬戶管理目標：采購方控制雙方的關系；2.供應商賬戶管理的模型： （1）充分了解供應商； （2）制定出處理供應商和建立內部關系的戰(zhàn)略以實施供應商賬戶管理；（3）設計行動計劃、實施供應商賬戶管理戰(zhàn)

47、略，隨時測量實施進度，定期審核內部團隊以便及時進行調整。3.供應商賬戶管理具體內容：見書p272-273表 14-2 第十五章為何測量采購人員績效績效管理和采購人員p281 為何對采購人員進行績效管理原因是什么對采購人員績效管理的作用：1）提高技能和知識，開發(fā)潛能；2）增強對組織的貢獻；3）更好的理解總體目標和戰(zhàn)略；4）高漲的積極性和士氣績效管理和組織p283 績效管理對組織有什么好處績效管理系統(tǒng)的作用：1）提高員工績效 測量實際績效，通過培訓來彌補不足；2）更加順暢的交流和反饋-獲得改進意見；3）獲取信息 -開發(fā)員工、團隊、招聘；4）程序或法律要求周期測量、持續(xù)測量和年度測量p284 周期1

48、.績效管理體系中，測量的頻率非常重要；2.測量頻率：持續(xù)、周期、年度測量與獎賞和晉升之間的聯(lián)系p286 （提高積極性） 1.開發(fā)人才2.提高積極性3.財務獎勵管理不善的測量方案所存在的問題p2881.評估給予優(yōu)先權；2.壓力過大和經(jīng)常被錯過；3.變化的目標和優(yōu)先權；4.缺乏保密性； 5.管理者不傾聽； 6.缺乏良好的信息；7.審核和更新失??； 8.缺乏培訓和實踐更廣闊的觀點和“ 人才投資 ” p290 企業(yè)績效測量 -教育的延伸人才投資標準幾個要素： （1）高層管理部門為達到經(jīng)營目標而進行員工發(fā)展的承諾；（2）高層管理部門對于所有員工培訓和發(fā)展需求的定期審核；（3）員工培訓和發(fā)展行動不僅僅在員

49、工招聘期間進行，在整個雇傭期間都要進行；（4）在企業(yè)經(jīng)營計劃中，建立一種持續(xù)評估機制來考評培訓項目的有效性，來評估和改進它未來的效果。第十七章：績效評價的技術一、正式考評法與非正式考評法的技術：1.考評面談的形式：1）正式的； 2）非正式的； 3）結構化的：上兩種的平衡。二、 定量評價法與定性評價法的區(qū)別（兩種方法的主要特征）定量考評法定性考評法tz：1 以數(shù)字和價值為基礎；-基礎不同1 以質量和提供服務為基礎；2 客觀性、可測性；-性質不同3 易轉換為具體的指標；-轉換的指標不同4 多數(shù)以任務為導向-導向不同2 主觀性、不易測量；3 很難轉換為具體的指標；4 用來測量滿意度和服務質量，而不是

50、效率適用： 1 用于當采購被看作是過程驅動或是辦事員的活動；-測量情形不同；側重點： 2 側重于效率和提高（在數(shù)量上）-側重點不同。1 多用于采購被看作關鍵貢獻者的情況；2 側重于主觀感受、效力及貢獻采購組織可混合采用這兩種評價法，這樣會非常合理，如果評價嚴格并于獎勵結合，可傾向于定量評價，易于操作，精確度更高。三、基于面談的評價法1.面談方式：質問式/強制型、計劃型 /指導型、松散 / 輕松型； 2.面談過程：1）面談前； 2）面談； 3）面談后。四、自我評價1. 形式：表格和調查表；2.前提：員工對自身優(yōu)缺點準確認識，公開和坦誠3.注意的問題：1）為考評過程提供信息；2）嚴格實施； 3）有

51、助于培訓和專業(yè)發(fā)展；4）表格形式； 5）易產(chǎn)生個人認識上的偏差4.調查表包括的內容：1）核心目標； 2）目標進展； 3）用數(shù)字表明進展；4）找出不足； 5）個人積極性； 6）參與者署名； 7）經(jīng)理完成等級評定五、考評過程中涉及的其他人員因素1.與采購和供應人員的潛在的利益相關者：1）團隊和 /或同類人員； 2）內部客戶因素；3）供應商； 4）其他； 5）初級員工。六、考評過程中可能出現(xiàn)的問題：1.考評不恰當帶來的后果：1）員工將考評當作“ 游戲 ” ；2）企業(yè)沒有得到期望成果；2.考評失敗的原因：1）準備不充分；2）偏袒和不公平；3）面談技巧不合理；4）考評過于機械；5）溝通渠道暢； 6）沒有

52、跟進；7）缺乏數(shù)據(jù)； 8）獎勵不當； 9）抵消第 18 章績效評價的技術培訓需求分析答：培訓需求分析的重點在于匹配員工個人技能和企業(yè)發(fā)展需要。分析的結果會顯示出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢可以為企業(yè)所利用，而劣勢則需要通過培訓和員工發(fā)展項目來彌補。企業(yè)通常通過自我評價法和面談法來收集培訓需求。自我評價法：設計一個調查表來了解員工的技能基礎和培訓需求，分析出自身的優(yōu)勢和劣勢；組織起來相對簡單，但結果中存在著個人認識偏差，而且容易變成反映員工期望的愿望表。面談法：一般可以由內部人員或外聘人員主持進行。員工參加一個面談，探討自己的優(yōu)缺點；面談需要開誠布公的進行，最好不由直接領導主持；員工和面談主持人共同討

53、論，找出員工的優(yōu)缺點；也可以從外部培訓或咨詢公司聘請人員支持面談。培訓需求分析的步驟：確定分析方法；確定面談參與人員；確定企業(yè)所需的績效、技能和競爭力領域，并對他們進行排序；進行面談或自評；比較實際結果與要求的標桿值；設計實施適當?shù)呐嘤栱椖恳詮浹a發(fā)現(xiàn)的技能缺口；回顧和恰當?shù)膯栴}反饋。職位要求、工作描述及其對培訓需求分析的影響答： 職位要求 ：指勝任某一職位所必須的技能和能力。主要包括： 1、勝任職位所需的知識、技能和能力水平。2、學歷要求和資質；3、所需工作經(jīng)驗；4、專業(yè)證書或培訓。進行培訓需求分析準備時，職位要求提供了一份有用的核對清單，在確定候選人和進行選擇活動的情況也會用到職位要求。工作

54、描述 ：對崗位所有基本職責的說明，包括員工的基本職責和企業(yè)的基本職責。工作描述可廣泛用于員工招聘，其工作內容也有助于培訓需求分析中所需的核心技能、溝通技巧、財務、技術和專業(yè)技巧等。二者界定了工作的內容、期望成果和勝任此項工作必需的關鍵知識和品質。針對式與非針對式員工培訓和發(fā)展答： 針對式 培訓法的好處：1員工培訓僅集中在與員工在企業(yè)所處的職位和角色直接相關的技能或能力的培訓；2只有員工出現(xiàn)技能和知識差距時才進行相關培訓；3培訓是針對員工的劣勢進行的，而不是對普通知識和技能的培訓；4分析的結果在課程改進方面很有幫助；這能夠保證培訓師進行針對性培訓，而較少停留在基本技能上；5便于更好的利用培訓預算

55、；6在識別出存在技能差距的員工和部門的同時，也能發(fā)現(xiàn)同領域內有優(yōu)勢的人員。非針對式 培訓法有效性相對較差，培訓渠道主要有：源于員工要求；源于經(jīng)理倡議；源于高層管理政策；源于培訓公司的推薦等。請簡述培訓的類型和培訓開展的方式答：培訓的類型主要有崗位培訓、特定技能培訓、基礎培訓、職業(yè)或學術培訓等。1 崗位培訓 ：是在工作崗位上運用企業(yè)現(xiàn)有員工和資源開展的培訓。包括對新員工的定位和介紹；在實踐中學習；伙伴式交流學習；內部指導；輪崗；參與和實踐。2 特定技能培訓 ：目的是要學習某種特定技能。這種培訓可以由外部課程提供，也可以在工作場所中進行。3 基礎培訓 ：是為了拓寬員工的基本技能，員工漸漸掌握更多的

56、技能?；A培訓通常是聘請外部培訓師來實施的，也可以通過公開渠道或預定課程的方式來實施。4 職業(yè)或學術培訓：這種培訓是為提高正規(guī)教育背景。通常針對某些個體，采用選派人員到高校進修或通過電子學習通道進行的。持續(xù)職業(yè)發(fā)展 (cpd )答：持續(xù)職業(yè)發(fā)展（cpd ） ：就是保持員工的技能、培訓知識和保持最新工作經(jīng)驗的過程。要做到員工的持續(xù)職業(yè)發(fā)展，在進行培訓需求分析時要考慮以下2 個方面的問題：1.主動制定持續(xù)職業(yè)發(fā)展；2.組織或職業(yè)推動的持續(xù)職業(yè)發(fā)展典型的 cpd計劃由下列因素共同作用構成的：員工自身努力；專業(yè)協(xié)會的會議聽取和參與；夜大或“遠程教育”；學術機構、職業(yè)協(xié)會和供應商發(fā)起的研討會和研究會；管

57、理培訓課程；正式培訓項目和培訓課程；實地考察；工作部門內外的工作輪換；取得其他資格認證，包括職業(yè)證書。正規(guī)教育或更高學歷評估培訓績效答：有效的培訓業(yè)績考評應包括下列兩方面的問題：1、培訓項目和績效提高二者之間有明顯的聯(lián)系嗎；2、培訓項目對企業(yè)的底線價值是什么。培訓業(yè)績考評的方法包括：詢問培訓接受者：這是一種非正式、口頭信息的反饋方式；調查問卷法：通常在培訓期末采用這種方法，目的是為了快速獲得反饋信息；與培訓師進行探討：適合于外部培訓方式，以便考察培訓成果；成立評審小組：這是個復雜的過程，適合大型培訓項目考評；通過員工績效考評流程進行。kirkpatrick 設計的 培訓業(yè)績考評模型分為四個層次：反映、學習、行為和結果。第一層：反應。對所提供培訓的最初反應，通常通過表格和調查問卷進行；第二層：學習。參加培訓的人，實際學到了什么。第三層：行為。該培訓是否改變了培訓