體制改革和規(guī)范管理設(shè)計方案

1、供電公司多經(jīng)企業(yè)體制改革和規(guī)范管理總體方案一、改革的對象和基本面情況1改革的對象本次改革的對象包括多經(jīng)現(xiàn)有的12 家企業(yè)，包括有限責任公司8 家，國有企業(yè) 1 家，非法人企業(yè)3 家。2集體資產(chǎn)及職工出資截止 2006年 12 月底， 帳面顯示的 #公司集體資產(chǎn)凈值是3167.9 萬元。職工出資分布在hp公司、 hy能源公司、房地產(chǎn)公司、晉能集團能源公司和 atm 公司等 5 家企業(yè)中，原始出資額分別是452.2 萬元、597.15 萬元、 165.9 萬元、 1000 萬元和 240 萬元；職工出資合計 2455.25 萬元。3職工狀況截止 2006年 12 月底，供電分公司層面多經(jīng)企業(yè)正式職

2、工總?cè)藬?shù)為 148 人，其中全民工 90 人，集體工 58 人。二、改革要解決的主要問題多經(jīng)企業(yè)主要存在六方面的問題。 一是多經(jīng)企業(yè)多數(shù)保留著集體資產(chǎn)，產(chǎn)權(quán)監(jiān)管不到位的問題； 二是主業(yè)與多經(jīng)資產(chǎn)和交易關(guān)系需要規(guī)范的問題；三是存在多頭出資狀況，出資關(guān)系混亂，產(chǎn)權(quán)關(guān)系與管理關(guān)系不清晰的問題； 四是職工出資結(jié)構(gòu)不合理， 出資管理不規(guī)范的問題；五是電力工程安裝企業(yè)資質(zhì)偏低，而且存在內(nèi)部競爭、資源內(nèi)耗問題；六是多經(jīng)總公司的經(jīng)營管理機制相對落后，多經(jīng)企業(yè)投資中心和管理中心的功能薄弱的問題。三、改革的指導思想、原則和目標1改革的指導思想以發(fā)改委、 電監(jiān)會等相關(guān)部門及國家電網(wǎng)公司對主輔分離、多經(jīng)改革與規(guī)范管理

3、的有關(guān)政策和意見為指導，根據(jù)山西省電力公司對多經(jīng)企業(yè)“三分開”和“四規(guī)范”的總體要求，結(jié)合供電分公司實際情況，按照市場配置資源的原則，以產(chǎn)權(quán)制度變革為核心，重組多經(jīng)企業(yè)出資結(jié)構(gòu)，處置存量集體資產(chǎn)，引入新的管理機制，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度， 以適應新時期社會主義市場經(jīng)濟及電力市場化改革的需要。2改革的原則充分理解國家相關(guān)法律、法規(guī)，使方案合法、合理又合情，為改革后的多經(jīng)企業(yè)搭建清晰的、 科學的體制基礎(chǔ)與管理平臺； 充分考慮電力多經(jīng)企業(yè)改革的特殊性， 既要考慮職工隊伍的穩(wěn)定， 也要遵循市場經(jīng)濟對企業(yè)改制的基本要求； 充分考慮到多經(jīng)改制后各方面利益相關(guān)者的短期和長期利益， 既要兼顧到現(xiàn)時效果，

4、更要注重企業(yè)長遠發(fā)展；充分體現(xiàn)人力資本的重要作用和所有權(quán)、收益權(quán)、風險承擔與業(yè)績創(chuàng)造的對等性；廣泛聽取多方面的意見，從多經(jīng)企業(yè)實際出發(fā)，堅持以市場化為導向，體現(xiàn)精干高效的要求。3改革的目標本次改革的目標主要有六個。一是通過公司重組和業(yè)務重組，設(shè)立#公司作為母公司， 構(gòu)建以資本為紐帶的母子 （分）公司管理體制；二是資產(chǎn)重組后集體資產(chǎn)集中到#公司，實現(xiàn)集體資產(chǎn)的定位經(jīng)營；三是優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)、 健全治理結(jié)構(gòu)； 四是建立適合多經(jīng)企業(yè)的經(jīng)營者激勵體系和職工薪酬體系； 五是各公司實行資金使用預算審批管理和財務審計等一系列財務管理制度；六是完善多經(jīng)各項管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。四、改革的整體思路和改

5、革以后的結(jié)構(gòu)框架對本次改革我公司設(shè)計了三種改革模式，經(jīng)分公司領(lǐng)導班子討論研究后，決定采用第三種模式。 以下是第三種改革模式改革的整體思路和改革以后的結(jié)構(gòu)框架。（一）改革的整體思路整合、重組現(xiàn)有的多經(jīng)企業(yè)， 重新設(shè)計各多經(jīng)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和投資關(guān)系，集體資產(chǎn)基金會將集體資產(chǎn)委托#公司經(jīng)營，將#公司改組為以集體資產(chǎn)為主的母公司； #公司作為多經(jīng)企業(yè)的投資中心和管理中心，構(gòu)建以資本為紐帶的母子（分）公司管理體制；重新設(shè)計職工的出資方案，原則上是將新募集的職工出資主要集中到atm 公司和房地產(chǎn)公司。 atm 公司增擴職工股，注冊資本達到800萬元，盡快辦理專業(yè)承包三級資質(zhì), 統(tǒng)一對口承攬局系統(tǒng)內(nèi)部工程和

6、用戶工程。（二）改革以后的資本結(jié)構(gòu)改革重組后的多經(jīng)系統(tǒng)將形成如下格局：1#公司及其分子公司（1）#公司的資本結(jié)構(gòu)如下表：表 1 # 公司資本結(jié)構(gòu)表單位：萬元序號股東名稱出資金額出資比例1 集體資產(chǎn)基金會1134.9 100% 合計1134.9 100%（2）#公司的分公司#公司的分公司有 2 家，分別是物業(yè)分公司和印刷廠。（3）#公司的全資子公司#公司的全資子公司有5 家，即恒美公司、物資公司、hp 熱電公司（在不能提前終止租賃合同時） 、勞動服務公司和輸變電工程公司。（4）#公司的參股子公司#公司參股子公司有5 家，即 atm 公司、設(shè)計公司、房地產(chǎn)公司、古交一一公司（退股后，就不再是參股子

7、公司）、能源公司。2#公司的投資結(jié)構(gòu)圖3atm 公司及其分子公司（1）atm 公司的資本結(jié)構(gòu)如下表：表 2 atm 公司資本結(jié)構(gòu)表單位：萬元序號股東名稱出資金額出資比例1 職工股東代表720 90% 2 #公司80 10% 合 計800 100%（2）atm 公司的分公司atm 公司設(shè)有 1 家分公司，即工程分公司。（3）atm 公司的全資子公司atm 公司設(shè)有 1 家全資子公司，即電氣設(shè)備公司。圖 1 環(huán)宇公司投資結(jié)構(gòu)圖分公司印刷廠物業(yè)分公司勞務服務公司環(huán) 宇 公 司參股子公司atm工程公司古交一一公司熱電公司全資子公司設(shè)計公司物資公司輸變電工程公司*能源公司房地產(chǎn)公司恒美公司集體資產(chǎn)基金會

8、（4）atm 公司的控股子公司atm 公司設(shè)有 1 家控股子公司，即設(shè)計公司。4atm 公司的投資結(jié)構(gòu)圖五、各多經(jīng)企業(yè)改革重組的基本做法1#公司及其分公司的改革重組方式（1）#公司hp 熱電公司退出在#公司的出資， #公司將注冊資本減少到1134.9 萬元。改組后， #公司成為集體資產(chǎn)基金會出資設(shè)立的一人有限公司，下一步可改由供電公司工會代持集體資產(chǎn)。將#公司定位為安置型的、 經(jīng)營集體資產(chǎn)的企業(yè)， 其業(yè)務范圍主要包括原物業(yè)分公司、印刷廠以及新設(shè)立的活動中心的經(jīng)營范圍。（2）印刷廠印刷廠作為安置型企業(yè)本次改革保持不動，仍然作為 #公司的分#公司職工股東代表atm 公司分公司控股子公司全資子公司工

9、程分公司設(shè)計公司電氣設(shè)備公司圖 2 改革重組后宇通公司投資結(jié)構(gòu)圖公司。（3）物業(yè)分公司物業(yè)分公司作為安置型企業(yè)本次改革保持不動，仍然作為 #公司的分公司。（4）能源分公司能源分公司現(xiàn)基本無業(yè)務，建議將其注銷。2atm 公司的改革重組方式atm 公司通過募集職工出資增資到800萬元，其中職工持股 90% 、#公司持股 10% ，盡快辦理專業(yè)承包三級資質(zhì)。統(tǒng)一對口承攬局系統(tǒng)主、配、農(nóng)網(wǎng)工程和用戶工程。局應成立工程管理委員會進行協(xié)調(diào)指導，確保工程不外流。atm 公司對業(yè)務進行內(nèi)部分配，并據(jù)情況留有一定利潤，作為對股東的回報。3hp熱電公司的改革重組方式建議提前終止租賃合同。若能提前終止，則對hp熱電

10、公司進行注銷清算處理，職工股退回職工個人；若不能提前終止，則改組為#公司的全資子公司， 由出資職工將其全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給#公司，保證職工利益不受損失。4hy能源公司的改革重組方式和原職工出資的處理hy能源公司設(shè)立時的1000萬元實收資本全部對外投資，本次改革重點是妥善處理其對外投資問題，確保職工出資權(quán)益。5設(shè)計公司和設(shè)計室的改革重組方式將設(shè)計公司改組為atm公司的控股子公司，其中atm公司持股90% ，#公司持股10% 。設(shè)計公司可租賃或購買設(shè)計室的資產(chǎn)開展業(yè)務，并申請設(shè)計資質(zhì)。設(shè)計室的業(yè)務轉(zhuǎn)移至設(shè)計公司，在設(shè)計公司成功申請設(shè)計資質(zhì)后，可考慮撤銷原機構(gòu)。6房地產(chǎn)公司的改革重組方式通過募集職工出資，

11、 受讓原職工股和部分法人股的方式，將房地產(chǎn)公司改組為以職工持股為主的有限公司，其中職工持股90% 、#公司持股 10% 。7輸變電公司的改革重組方式將市區(qū)供電支公司在輸變電公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給#公司，輸變電公司成為 #公司的全資子公司。8物資公司的改革重組方式將輸變電公司在物資公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給#公司，物資公司成為 #公司的全資子公司。9新設(shè)的獨立法人企業(yè)和分支機構(gòu)（1）#公司新設(shè) 2 個全資子公司，即 #電力勞務服務有限公司和恒美體育運動中心有限公司。（2）atm 公司新設(shè) 1 個全資子公司， 即atm 電氣設(shè)備有限公司。（3）atm 公司新設(shè) 1 個分支機構(gòu)， 即 atm 電力工程有限公司工程分

12、公司。六、董事、監(jiān)事設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計#公司新董事會由 9 名董事組成。其中，董事長 1 名，董事 8 名；監(jiān)事會由 3 名監(jiān)事組成，其中監(jiān)事會主席1 名，監(jiān)事 2 名（包括 1 名職工代表）；其他有限公司的董事會、監(jiān)事會的人員構(gòu)成根據(jù)實際情況設(shè)立。對晉能集團能源發(fā)展有限公司和古交一一公司，按照 公司法 的規(guī)定向其派出股東代表和董事， 以充分維護出資職工的權(quán)益，重點解決每年按時向局出資職工分紅的問題。為保證對其分子公司進行有效的監(jiān)督、控制與管理， 結(jié)合其現(xiàn)有資源狀況、未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和自身功能定位，設(shè)計#公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職能。對公司領(lǐng)導班子進行精干，公司總部設(shè)辦公室、財務審計部、安全生產(chǎn)部

13、和經(jīng)營管理部等4 個部門，主要職能：制定各企業(yè)年度經(jīng)營計劃，設(shè)定各企業(yè)年度經(jīng)營指標，強化經(jīng)營考核，進行年終獎勵；對各企業(yè)定期進行審計， 強化財務成本核算； 嚴格工程核算，確保經(jīng)營成果。七、母公司定位和管理模式將#公司作為多經(jīng)系統(tǒng)的母公司， 定位為經(jīng)營實體和投資管理中心。對#公司的分支機構(gòu)和全資子公司，實行財務統(tǒng)管、資金統(tǒng)管和收支兩條線，并設(shè)定業(yè)績指標，建立考核制度。對參股子公司（房地產(chǎn)公司、 atm公司等） ，資金自主管理（超過一定限額的資金支出和合同須報公司董事會或由董事會授權(quán)董事長批準）。對所有投資入股的企業(yè)，按出資額依公司法行使股東權(quán)利。1業(yè)績考核與獎勵兌現(xiàn)進一步明確各多經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導班子的

14、責、權(quán)、利關(guān)系，建立有效的激勵和約束機制， 在各多經(jīng)企業(yè)推行基于關(guān)鍵業(yè)績指標的年薪制考核辦法?？己宿k法包括業(yè)績合同的制定、業(yè)績合同的簽訂、業(yè)績合同過程控制、績效評定辦法和業(yè)績考核后續(xù)管理等幾方面內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標包括效益類（如凈利潤和凈資產(chǎn)收益率）、營運類（如銷售收入和成本費用控制等）、組織類指標（如職工滿意度）和輔助類（如生產(chǎn)安全指標、廉政建設(shè)指標和質(zhì)量事故指標等）。2人員管理一是建立以崗位技能工資為基礎(chǔ)的薪酬管理，為改制后企業(yè)設(shè)計一種不同于主業(yè)的薪酬體系， 即以固定工資和崗位績效工資為主，各種津貼、補助、 福利和獎金為輔的薪酬體系。二是對各專業(yè)公司經(jīng)理層實行年度考核與激勵， 完善經(jīng)營者業(yè)績考核體系， 簽訂業(yè)績考核合同。三是規(guī)范職工的勞動合同， 主業(yè)職工借調(diào)到多經(jīng)工作的按照省公司要求簽訂借工協(xié)議 ，保留全民身份以及主業(yè)勞動關(guān)系；建立內(nèi)部崗位流動機制；改革干部任命體系，建立科學的職工晉升通道；規(guī)范勞動保險工作，將以前形成的缺口逐步補齊。3財務資金管理結(jié)合重組后公司戰(zhàn)略發(fā)展要求， 分子公司的財務權(quán)均適度集中于母公司，母公司集中控制和管理企業(yè)內(nèi)部財務，并做出相應的財務決策； 母公司對各分子公司實行財務負責人委派制。完善內(nèi)部審計制度，通過實行企業(yè)負責人年度經(jīng)營審計、離任審計等制度， 加