績效管理5個經(jīng)典案例

1、第一個故事：唐僧師徒的故事 唐僧團隊是一個知名的團隊，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這個團隊的績效管理似乎 做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降 落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關就可以得到一把降落傘，考核失 敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空， “悟空，天上有幾個太陽 ?”悟空不假思索地答道： “一個?！睅煾嫡f，“好，答 對了，給你一把傘。 ”接著又問沙僧， “天上有幾個月亮 ?”沙僧答道 :“一個?！睅煾嫡f ,“好，也對了， 給你一把傘。 ”八戒一看，

2、心理暗喜： “啊哈，這么簡單，我也行。 ”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題， 師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問題是， “天上有多少星星 ?”八戒當時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如 法炮制，再次出題靠大家，先問悟空， “中華人民共和國哪一年成立的 ?”悟空答道： “1949年 10月 1 日?！睅煾嫡f：“好，給你一把。 ” 又問沙僧，“中國的人口有多少億 ?”沙僧說是 13 億，師傅說， “好的，答對了。 ”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是， 13 億人口的名字分別

3、叫什么 ? 八戒當時暈倒，又一次以自由落體結束履行。第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說， “師傅，你別問了，我跳。 ”然后縱身一 跳，師傅雙手合十，說， “阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。 ”點評：這個故事說明績效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，如 果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來的意義。很 多企業(yè)在設定考核指標的時候，喜歡用高指標值強壓員工，這個設計的假設是如果指標值設定的不 夠高的話， 員工就沒有足夠的動力， 另外， 用一個很高的指標值考核員工， 即便員工沒有完成 100%， 而只是完成了 80%，也已

4、經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現(xiàn)出了管理者的無能 和無助，只知道用高指標值強壓員工，殊不知，指標背后的行動計劃才是真正幫助員工達成目標的 手段，而指標值本身不是。其實，設定一個員工經(jīng)過努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定 達成目標的行動計劃，并幫助員工去實現(xiàn)，才是經(jīng)理的價值所在，經(jīng)理做到了這一點，才是實現(xiàn)了 幫助員工成長的目標，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價值 !第二個故事：制度的力量這是歷史上一個制度建設的著名例證。18 世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù) 支付船主費用。當時

5、那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什 么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只 離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。 有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。 3 年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12%，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了 158個，死亡率高達 37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生， 同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但

6、是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官 員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就 被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā) 是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉，死亡率一直居高不 下。一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船 人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上 船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。問題迎刃而

7、解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人 都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。點評：這個故事告訴我們，績效考核的導向作用很重要，企業(yè)的績效導向決定了員工的行為方式， 如果企業(yè)認為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng) 造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么企業(yè)的目標就無法達成;如果企業(yè)的績效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實 可行的計劃，與經(jīng)

8、理達成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。第三個故事：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一 只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因， 油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責任了。點評：績效考核的目的是改善

9、績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應該 放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我 們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外，作為企業(yè) 員工誰都沒有責任，最后客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。 于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財務目標的實現(xiàn)沒有了來源，股東價值無從 說起。第四個故事：俄羅斯礦山爆炸在一次企業(yè)季度績效考核會議上， 營銷部門經(jīng)理 A 說：最近的銷售做得不太好， 我們有一定的責任， 但是主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的

10、產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研 發(fā)部門要認真總結。研發(fā)部門經(jīng)理 B 說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太少了，就是 少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢 ?財務部門經(jīng)理 C 說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當然沒 有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門經(jīng)理 D 說：我們的采購成本是上升了 10%，為什么你們知道嗎 ?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦 山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。這時， ABC 三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理 F 說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了點評

11、：這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下 思維方式了 ?第五個故事：關上你的窗簾據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護好這幢大廈， 有關專家進行了專門研討。最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接 的原因， 是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。 而每天為什么要沖洗墻壁呢 ?是因為墻 壁上每天都有大量的鳥糞。 為什么會有那么多鳥糞呢 ?因為大廈周圍聚集了很多燕子。 為什么會有那 么多燕子呢 ?因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲 ?因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是 這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。 為什么這里最適宜飛蟲繁殖 ?因為開著的窗陽光充足， 大量飛蟲聚集在 此，超常繁殖 ,由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的 維護方案也就成了一紙空文。，也有“癥狀解” ，“癥狀點評：彼得圣吉在第五項修煉里提到，問題的解決方案既有“根本解” 解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作