成本壓縮_工廠淘金

1、成本壓縮工廠淘金成本壓縮工廠淘金具有戰(zhàn)略意義的管理活動(dòng)二零零七年四月 目錄 民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題 產(chǎn)品種類(lèi)增加、批量減少、交貨期縮短原材料價(jià)格越來(lái)越高供應(yīng)商交貨期不準(zhǔn)時(shí)、品質(zhì)不穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良生產(chǎn)過(guò)程遇到太多瓶頸成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時(shí)交貨缺乏管理和技術(shù)人才成本高過(guò)預(yù)算 企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程存在許多浪費(fèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程存在許多浪費(fèi) 時(shí)間的浪費(fèi) 原材料的浪費(fèi) 員工的工作分配與潛能的利用上的浪費(fèi) 顧客索賠的浪費(fèi) 過(guò)多的庫(kù)存的浪費(fèi) 設(shè)備的運(yùn)用上的浪費(fèi) 能源的浪費(fèi) 第一部分第一部分了解成本的結(jié)構(gòu)與處理了解成本的結(jié)構(gòu)與處理 企業(yè)成本分類(lèi)企業(yè)成本分類(lèi) 我們決定進(jìn)入何種市場(chǎng)、產(chǎn)品、增值服務(wù)。我們的戰(zhàn)略

2、定位是什么？為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶(hù)群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？典型的成本管理方法典型的成本管理方法價(jià)值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標(biāo)成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估成本壓縮持續(xù)改進(jìn)盈虧平衡點(diǎn)分析黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低 高端葡萄酒 經(jīng)濟(jì)型葡萄酒 黃尾 價(jià)格釀酒工藝術(shù)語(yǔ)及獎(jiǎng)項(xiàng)陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲的歷史品味的復(fù)雜性酒的種類(lèi)易于飲用易于選擇有趣和冒險(xiǎn)高投入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)成本的結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)成本的結(jié)構(gòu) 直接成本 -隨著產(chǎn)量的增減正面波動(dòng)的費(fèi)用 間接成本 -隨著產(chǎn)量的增減稍微增加的費(fèi)用 固定成本 -不受產(chǎn)量增減影響的費(fèi)用 直接成本直接成本

3、q原材料q直接人工q設(shè)備操作所消耗的能源q車(chē)間的消耗品q包裝材料q運(yùn)輸費(fèi)用 間接成本間接成本 間接人工車(chē)間雜費(fèi)設(shè)備維修費(fèi)工廠水電費(fèi) 固定成本固定成本 廠方租金/折舊費(fèi)行政薪金銷(xiāo)售費(fèi)用辦公室費(fèi)用辦公室配備折舊財(cái)務(wù)費(fèi)用 成本與利潤(rùn)成本與利潤(rùn)制造業(yè)的成本分析制造業(yè)的成本分析(計(jì)算計(jì)算FPC的成本結(jié)構(gòu)的成本結(jié)構(gòu))制造業(yè)成本分析原材料直接人工消耗品與包裝間接開(kāi)銷(xiāo)折舊固定開(kāi)銷(xiāo)原材料 65%直接人工 10%消耗品與包裝 3%間接開(kāi)銷(xiāo) 4%折舊 3%固定開(kāi)銷(xiāo) 15% 第二部分第二部分: :案例解析案例解析案例案例1 1舒服衛(wèi)生巾的困惑！舒服衛(wèi)生巾的困惑！ 舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司

4、專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)中低價(jià)的產(chǎn)品。中B是銷(xiāo)量最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的產(chǎn)品。管理層現(xiàn)在遇到的問(wèn)題是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將價(jià)格壓到低過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本10%，而海外顧客最近來(lái)了一張大訂單要求公司根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接單。身為公司總經(jīng)理，你是否會(huì)接單？根據(jù)財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)，請(qǐng)做明智的決定，并將決定的理由說(shuō)明。 B B類(lèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本類(lèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 大大B中中B小小B原材料原材料1.81.51.35直接人工直接人工0.30.30.3包裝材料包裝材料0.120.10.1能源費(fèi)能源費(fèi)0.10.10.1固定費(fèi)用固定費(fèi)用1.21.00.9總成本總成本3.523.02.75制造中制造中B B的設(shè)備利用率的設(shè)備利用率 設(shè)備利用率050,000,000100

5、,000,000150,000,000200,000,000250,000,000300,000,000350,000,000理論總產(chǎn)量計(jì)劃總產(chǎn)量實(shí)際總產(chǎn)量 固定成本總 額 每單位產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析A公司B公司A公司B公司每年凈銷(xiāo)售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷(xiāo)售數(shù)量(件)10,00010,00010,00010,000原料與銷(xiāo)售價(jià)之比率50%50%65%65%薪金與銷(xiāo)售價(jià)之比率12%10%保持保持固定開(kāi)銷(xiāo)總額與銷(xiāo)售額之比率25%20%保持保持邊際貢獻(xiàn)率38%40%23%25%平均每件產(chǎn)品售價(jià)￥1,000￥1,000損益平衡點(diǎn)

6、65795000108708000計(jì)算方法原料漲價(jià)前原料漲價(jià)30%后損益平衡點(diǎn)每年固定開(kāi)銷(xiāo)總額/(邊際貢獻(xiàn)*產(chǎn)品單價(jià)) 討論案例2:某外貿(mào)皮帶廠 缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭 管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重不足 原材料缺乏控制,浪費(fèi)嚴(yán)重 現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致巨大浪費(fèi)診斷結(jié)果缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂-生產(chǎn)車(chē)間積累太多半成品安排緊急訂單-其它訂單不能按時(shí)過(guò)完成,形成惡性循環(huán)生產(chǎn)經(jīng)理沒(méi)有掌控車(chē)間進(jìn)度-的足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成在品一線(xiàn)主管沒(méi)有制定訂單跟蹤計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度管理失控產(chǎn)車(chē)間只做每月產(chǎn)量報(bào)表領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)了解當(dāng)天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進(jìn)度失控 管理

7、不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重不足管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重不足主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)-現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)利用率不高出錯(cuò)導(dǎo)致報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，存放在車(chē)間占用空間，影響生產(chǎn)效率顧客延誤樣品的確認(rèn)-耽誤材料采購(gòu)和生產(chǎn)的安排采購(gòu)供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配、外包加工有及時(shí)，缸原料的情況常常出現(xiàn)由于行業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)色卡常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買(mǎi)錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料皮帶扣頭供應(yīng)商沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)包裝-采購(gòu)交接數(shù)目經(jīng)常不準(zhǔn)確 原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重畫(huà)皮環(huán)節(jié)沒(méi)有裁減標(biāo)準(zhǔn)邊料浪費(fèi)很大切皮環(huán)節(jié)由于尺寸不一致和切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)以及余料浪費(fèi)過(guò)大膠環(huán)節(jié)由于牛二層與再生革粘貼的錯(cuò)位導(dǎo)致開(kāi)帶時(shí)材料浪費(fèi)開(kāi)帶過(guò)程中由于設(shè)備操作、設(shè)

8、備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)開(kāi)帶前沒(méi)有有效控制長(zhǎng)度，開(kāi)帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi) 現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致巨大浪費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致巨大浪費(fèi)每個(gè)工序沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差各車(chē)間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車(chē)間生產(chǎn)情況不能清楚地被掌握車(chē)間半成品堆放不整齊時(shí)間成本的浪費(fèi)車(chē)間物料沒(méi)有明晰分類(lèi)放置需花時(shí)間尋找造成時(shí)間的浪費(fèi)各類(lèi)原材料和成品的儲(chǔ)存沒(méi)有明晰的標(biāo)識(shí)要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找 舉例：舉例：C1C1車(chē)間主管工作時(shí)間管理調(diào)查車(chē)間主管工作時(shí)間管理調(diào)查 日期:3-28觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開(kāi)備注8:25不在車(chē)間8:38不在車(chē)間8:48在辦公室8:58

9、指導(dǎo)員工9:25領(lǐng)料9:35不在車(chē)間9:55不在車(chē)間10:05不在車(chē)間10:25在辦公室10:57不在車(chē)間11:09不在車(chē)間工作崗位:C1車(chē)間主管姓名:工人勞動(dòng)力利用分析工人勞動(dòng)力利用分析車(chē)線(xiàn)工人勞動(dòng)力利用表積極人數(shù)66%缺席人數(shù)18%懶散人數(shù)16%積極人數(shù)缺席人數(shù)懶散人數(shù)裝配工人勞動(dòng)力利用表積極人數(shù)83%缺席人數(shù)4%懶散人數(shù)13%積極人數(shù)缺席人數(shù)懶散人數(shù)舉利舉利: :設(shè)備利用率分析設(shè)備利用率分析設(shè)備臺(tái)數(shù)在運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備臺(tái)數(shù)沒(méi)有運(yùn)裝設(shè)備臺(tái)數(shù)設(shè)備利用率12月6日早8點(diǎn)觀察47143330%12月7日早9點(diǎn)觀察47103721%12月7日14點(diǎn)觀察47153232%12月8日早8點(diǎn)觀察47242351%

10、備注:由于趕貨,許多工序的員工都去做其它工作,導(dǎo)致大量設(shè)備閑置,此觀察結(jié)果只選取了工序比較完整和集中的車(chē)間作為調(diào)查對(duì)象設(shè)備利用率分析表皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報(bào)表皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報(bào)表成本陷阱底期指數(shù)第六個(gè)月改良率人工效率8.94611.1925.08%原材料1浪費(fèi)0.07470.02335.14%原材料2浪費(fèi)0.08290.03523.77%庫(kù)存302226.67%固定開(kāi)銷(xiāo)0.04570.041210.00%衡量標(biāo)準(zhǔn)每元銷(xiāo)售額之百分比每工時(shí)產(chǎn)量(件)原材料百分比原材料百分比所需庫(kù)存日數(shù)第三部分：觀念變革 在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理的控制 走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū) 打破慣例和常識(shí)、實(shí)現(xiàn)觀

11、念變革 概念認(rèn)知變革 操作思路變革 關(guān)注重點(diǎn)變革 標(biāo)準(zhǔn)管理變革 管理執(zhí)行變革 一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制控制問(wèn)題 歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)備，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！ 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國(guó)）企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國(guó)）企業(yè)的選擇打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線(xiàn)進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域藍(lán)海戰(zhàn)略-超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略-血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏” 堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五定五包:對(duì)工人-定產(chǎn)定質(zhì)定耗定安全生產(chǎn)與勞動(dòng)紀(jì)律定 零件加工單價(jià), 對(duì)管理人員-包產(chǎn)包質(zhì)包物耗安全生產(chǎn)與設(shè)備

12、保 養(yǎng)包費(fèi)用.八大成本管理:采購(gòu)成本技術(shù)成本質(zhì)量成本消耗成本能源成本 費(fèi)用成本財(cái)務(wù)成本人工成本走出普遍的成本優(yōu)勢(shì),建立獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì),走出先天的成本優(yōu)勢(shì),建立后天的成本優(yōu)勢(shì).將作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級(jí)別!二、走出理念應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)二、走出理念應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū) 善于整合應(yīng)用不同階段“新潮”的理論工具不以新舊和流行做取舍產(chǎn)品短缺時(shí)代泰勒的科學(xué)管理工業(yè)工程技術(shù)（IE）質(zhì)量至上時(shí)代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標(biāo)成本法質(zhì)量至上時(shí)代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標(biāo)成本法實(shí)踐操作避免的三種現(xiàn)象實(shí)踐操作避免的三種現(xiàn)象1.成本壓

13、縮的效果不能測(cè)量2.”按住葫蘆起來(lái)瓢”5-1-1-123.成本壓縮活動(dòng)本身成為一種巨大的成本負(fù)擔(dān)!三、打破常識(shí)和慣例三、打破常識(shí)和慣例，實(shí)現(xiàn)觀念變革實(shí)現(xiàn)觀念變革概念認(rèn)知變革操作思路變革關(guān)注重點(diǎn)變革標(biāo)準(zhǔn)管理變革 管理執(zhí)行變革 概念認(rèn)知變革概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本=直接成本+間接成本/產(chǎn)量+固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、定價(jià)決策、取舍決策價(jià)值：向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策 概念認(rèn)知變革概念認(rèn)知變革 新思維：管理意義的成本概念新思維：管理意義的成本概念“管理成本”=直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)加以控制的成本作用：直接問(wèn)題、追板溯源、好時(shí)改進(jìn)價(jià)值：

14、向后追溯，利于小管理改進(jìn) 對(duì)管理無(wú)用的報(bào)表對(duì)管理無(wú)用的報(bào)表管理控制有用的報(bào)表管理控制有用的報(bào)表車(chē)間部品名稱(chēng)第一班第二班總產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際%標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際%實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)%備注A男裝帶1157,0006,00086%7,0006,50093%12,50014,00089%B男裝帶1207,5007,00093%7,5007,00093%14,00015,00093%扣頭未到C女裝帶90 3,0002,50083%3,0002,40080%4,9005,00082%D紡織帶95 1,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%2員工生病通過(guò)管理意義上的成本概念通過(guò)管理意義上的成

15、本概念, ,尋找成本陷阱尋找成本陷阱管理意義上的成本概念4大顯性成原材料成本 人工成本 退貨和索賠 特殊運(yùn)輸費(fèi)用5大隱性成本 時(shí)間成本 庫(kù)存成本 應(yīng)收賬款成本 能源消耗 產(chǎn)量潛能造成時(shí)間浪費(fèi)的原因序號(hào) 內(nèi)容序號(hào) 內(nèi)容1未經(jīng)訓(xùn)練或訓(xùn)練不夠的員工10車(chē)間照明不足2未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)11錯(cuò)誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品質(zhì)差的產(chǎn)品4錯(cuò)誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運(yùn)工具5倉(cāng)促更換的工作排程14員工士氣低6不準(zhǔn)確的庫(kù)存記錄(原材料、包裝材料、成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品儲(chǔ)存方式不佳8維修不良的機(jī)械與設(shè)備17標(biāo)簽的錯(cuò)誤9缺乏5S18溝通上出了差錯(cuò)制造過(guò)程中的浪費(fèi)準(zhǔn)備時(shí)間鑄造運(yùn)送中

16、間等待整備機(jī)器生產(chǎn)檢驗(yàn)組裝中間等待創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間（浪費(fèi)）作業(yè)的分類(lèi)作業(yè)的分類(lèi)改善不生產(chǎn)附加價(jià)值的作業(yè)，使其作業(yè)時(shí)間無(wú)限接近零雖然是產(chǎn)生附加值的作業(yè)，但需要進(jìn)一步的改善發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)是管理人員的基本工作第四部分：實(shí)戰(zhàn)框架第四部分：實(shí)戰(zhàn)框架v動(dòng)員和組織準(zhǔn)備v成本診斷和分析v成本壓縮的改進(jìn)v差異監(jiān)控和鞏固v繼續(xù)改進(jìn)和提高一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備要點(diǎn)要點(diǎn)明確企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)進(jìn)行“成本友誼比賽”的決心“火車(chē)要跑快，還需車(chē)頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門(mén)“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例案例松下成立事務(wù)局，

17、各個(gè)部門(mén)設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)操作實(shí)務(wù)-成立成本壓縮小組成立成本壓縮小組 操作要點(diǎn)操作要點(diǎn)1 1：樹(shù)立成本壓縮文化：樹(shù)立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變 關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹(shù)立成本壓縮文化 案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)松下“cost down”-今天你“down”什么了！ 操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板操作要點(diǎn)操作要點(diǎn)2 2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作用化學(xué)反應(yīng)理論 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、成本壓縮也是一樣 關(guān)鍵點(diǎn) 成本壓縮活動(dòng)重在

18、發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員我工人 第一輪改正更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例 某成本壓縮項(xiàng)目成本節(jié)省金額的20%獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù) 建立全員成本責(zé)任制 以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度 二、成本診斷和分析二、成本診斷和分析成本問(wèn)題診斷成本問(wèn)題診斷 了解企業(yè)成本管理的控制方面采取的措施的效果 判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問(wèn)題 根據(jù)行業(yè)的企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素 初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析成本水平分析 根據(jù)行業(yè)的企事業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型 計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想

19、初步改進(jìn)設(shè)想 是否需要完美和改進(jìn)管理體系 確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序 1 1、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表 -透過(guò)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱（宏觀）分析過(guò)去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄 -確定公司過(guò)去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效水平，包括原材料使用率，人工效率，機(jī)器與設(shè)備使用率等（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告 -掌握公司當(dāng)前的成品、半成品與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱過(guò)去兩年的過(guò)程質(zhì)量檢查報(bào)告 -了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過(guò)去兩年客戶(hù)滿(mǎn)意度報(bào)告 -了解客戶(hù)滿(mǎn)意度水平 2 2、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察、企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀察可用勞動(dòng)力資源的使用效率 -通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率 -評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備

20、的使用效率一線(xiàn)生產(chǎn)主管的時(shí)間管理 -對(duì)一線(xiàn)生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄 -收集用于一線(xiàn)生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性） -掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況 現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意時(shí)間員工總?cè)藬?shù) 積極的人數(shù) 閑著的人數(shù) 缺席人數(shù)主管備注8:30503389/14:3010083134/3 3、問(wèn)卷訪(fǎng)談、問(wèn)卷訪(fǎng)談了解高層管理人員對(duì)公司的看法 -高層管理團(tuán)隊(duì)工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估 -評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系 -發(fā)出如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問(wèn)題 -了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問(wèn)題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程

21、管理層的個(gè)人訪(fǎng)談 -在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充 管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理層調(diào)查問(wèn)卷示意 工作流程描述部門(mén)經(jīng)理: 部門(mén)主管: 日期:工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）這些工作要做些什么（過(guò)程）任務(wù)完成后要交往哪里管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理層調(diào)查問(wèn)卷示意序號(hào)是不確定否1234567調(diào)查內(nèi)容我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來(lái)我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力每天提交部門(mén)業(yè)績(jī)報(bào)告我們的員工工作業(yè)績(jī)需要提高我們有清晰的責(zé)任制度,我們希望員工遵守這些制度我們鼓勵(lì)來(lái)看破員工的創(chuàng)新思想公司各部門(mén)間是相互合作的確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源常用成本問(wèn)題分析工具常用成本問(wèn)題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法價(jià)值分析法過(guò)程

22、容量分析 關(guān)鍵路徑時(shí)間線(xiàn)分析 4、成本問(wèn)題診斷、成本問(wèn)題診斷改良前之運(yùn)營(yíng)流程改良前之運(yùn)營(yíng)流程天數(shù)銷(xiāo)售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開(kāi)始計(jì)劃5發(fā)出材料單 收到材料單7發(fā)出采購(gòu)單 收到采購(gòu)單9計(jì)劃采購(gòu)11開(kāi)始采購(gòu)18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開(kāi)始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢出貨28改良之后運(yùn)營(yíng)流程改良之后運(yùn)營(yíng)流程天數(shù)銷(xiāo)售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開(kāi)始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購(gòu)3收到采購(gòu)單/計(jì)劃采購(gòu)4開(kāi)始采購(gòu)11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開(kāi)始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨確定需要分析的問(wèn)題確定原因的主要類(lèi)別，一般分類(lèi)為：?jiǎn)T工、設(shè)備、材料、程序采用頭腦風(fēng)暴法獲

23、得更為詳細(xì)的原因刪除無(wú)用因素討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要研究最重要的因素消除、減少或控制這些因素舉例：魚(yú)骨圖分析法舉例：魚(yú)骨圖分析法問(wèn)題主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素5、成本水平確定建立徇成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過(guò)程改進(jìn)建立徇成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過(guò)程改進(jìn) 總量比例法總量比例法適用對(duì)象小批量、品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)繁多的生產(chǎn)性企業(yè)固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)偫纾杭揖?、服裝、印刷、補(bǔ)品 產(chǎn)品成本法產(chǎn)品成本法適用對(duì)象產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)雖多，但成本易分?jǐn)偖a(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)例如：水泥、石油和化工企業(yè)

24、K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值K2=期間（月）間接成本：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值K3=期間（月）直接成本：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值K4=期間（月）直接人工：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值K5=期間（月）應(yīng)收賬款：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值K6=期間（月）庫(kù)存總額：期間（月）銷(xiāo)售額/產(chǎn)值 總量比例法總量比例法 操作要點(diǎn)1、采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2、采用同期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn)原則3、消除價(jià)格波動(dòng)，加薪等非管理因素影響P1=期間（月） 直接成本+間接成本*M1/產(chǎn)量+固定成本*N1/產(chǎn)量 P2=期間（月） 直接成本+間接成本*M2/產(chǎn)量+固定成本*N2/產(chǎn)量 P3=期間（月） 直接

25、成本+間接成本*M3/產(chǎn)量+固定成本*N3/產(chǎn)量 P4=期間（月） 直接成本+間接成本*M4/產(chǎn)量+固定成本*N4/產(chǎn)量 P5=期間（月） 直接成本+間接成本*M5/產(chǎn)量+固定成本*N5/產(chǎn)量 P6=期間（月） 直接成本+間接成本*M6/產(chǎn)量+固定成本*N6/產(chǎn)量 產(chǎn)品成本法產(chǎn)品成本法操作要點(diǎn)操作要點(diǎn)采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平固定成本、間接成本的分?jǐn)傄?guī)則不變化消除價(jià)格波動(dòng)、加薪等非管理因素影響 例子-德尚公司部經(jīng)理的抉擇 浙江有一個(gè)叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)出中8大系列的中低檔皮鞋，共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3億人民幣，公司當(dāng)年利潤(rùn)1000萬(wàn)人民幣。公司董事長(zhǎng)決定05年必

26、須實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2000萬(wàn)元。 當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理做了這樣一個(gè)分析： 公司2004年度的成本為2.9億人民幣,利潤(rùn)為1000萬(wàn)人民幣,成本與利潤(rùn)的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬(wàn)人民幣的銷(xiāo)售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金和人力資源等，而這些資源? 提高銷(xiāo)量提高銷(xiāo)量, ,還是降低成本還是降低成本 這時(shí),這位總經(jīng)理想到了降低成本,他知道,降低成本是公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的一種有效途徑同時(shí),他還做進(jìn)一步的分析：如果公司產(chǎn)品的利潤(rùn)率增加了，公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售量同時(shí)也能上一個(gè)規(guī)模的話(huà)，利潤(rùn)目標(biāo)就能更容易實(shí)現(xiàn)了。 但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：公司該如何降低成本，包括如何組

27、織和發(fā)動(dòng)員工現(xiàn)在主要的成本浪費(fèi)發(fā)生中哪些方面、針對(duì)具體的問(wèn)題該采取哪些措施？ 他也想起，公司以前也采取過(guò)各種措施來(lái)降低成本，效果并不理想！ 應(yīng)選擇哪一項(xiàng)行動(dòng)呢？ 德尚成本水平之壓縮前后比較德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷(xiāo)售額與壓縮成本的比較問(wèn)題比較法產(chǎn)品成本法 德尚公司2004年財(cái)務(wù)報(bào)表￥%銷(xiāo)售收入290,000,000直接成本234,800,00080.97%原材料194,000,00066.90%直接人工23,200,0008.00%消耗品11,600,0004.00%能源6,000,0002.07%間接成本15,000,0005.17%固定成本30,000,00010.34%利潤(rùn)10,2

28、00,0003.52%項(xiàng)目目前情況￥%￥%銷(xiāo)售收入290,000,000420,000,000直接成本234,800,00080.97%339,880,00080.92%原材料194,000,00066.90%280,980,00066.90%直接人工23,200,0008.00%33,600,0008.00%消耗品11,600,0004.00%16,800,0004.00%能源6,000,0002.07%8,500,0002.02%間接成本15,000,0005.17%20,000,0004.76%固定成本30,000,00010.34%40,000,0009.52%利潤(rùn)10,200,000

29、3.52%20,120,0004.79%項(xiàng)目目前情況增加銷(xiāo)售額德尚德尚銷(xiāo)售額的結(jié)果銷(xiāo)售額的結(jié)果德尚德尚-壓縮成本的結(jié)果壓縮成本的結(jié)果￥%￥%銷(xiāo)售收入290,000,000290,000,000290,000,000直接成本234,800,00080.97%224,689,10077.48%10,110,9003.49%原材料194,000,00066.90%190,129,80065.56%3,870,2001.33%直接人工23,200,0008.00%19,720,0006.80%3,480,0001.20%消耗品11,600,0004.00%9,896,0003.41%1,704,000

30、0.59%能源6,000,0002.07%4,979,3001.72%1,020,7000.35%間接成本15,000,0005.17%15,000,0005.17%0.00%固定成本30,000,00010.34%30,000,00010.34%0.00%利潤(rùn)10,200,0003.52%20,310,9007.00%10,110,9003.49%項(xiàng)目目前情況壓縮成本成本節(jié)約額總量比較法直接成本目前比率壓縮后比率差異月銷(xiāo)售額月節(jié)約額年節(jié)約額原材料66.9%65.6%1.3%24,166,667322,5173,870,200直接人工8.0%6.8%1.2%290,0003,480,000消耗

31、品4.0%3.4%0.6%145,0001,740,000能源2.1%1.7%0.4%85,0581,020,700庫(kù)存16.7%16.7%0.0%應(yīng)收賬款166.7%166.7%0.0%間接成本5.2%5.2%0.0%固定成本10.3%10.3%0.0%842,57510,100,900產(chǎn)品成本法產(chǎn)品成本法( (假使單一產(chǎn)品每月假使單一產(chǎn)品每月483333483333件件) )直接成本目前比率壓縮后比率差異月銷(xiāo)售額月節(jié)約額年節(jié)約額原材料33.4532.780.67483,333322,5173,870,200直接人工43.40.6290,0003,480,000消耗品21.70.3145,0

32、001,740,000能源1.030.860.1885,0581,020,700庫(kù)存0.050.05應(yīng)收賬款0.010.01間接成本33固定成本55總數(shù)48.5446.81.75842,57510,100,900每一件6、診斷報(bào)告示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問(wèn)題分析和初步改進(jìn)設(shè)想 原材料成本、人工成本、應(yīng)收賬款、庫(kù)存成本、退貨和索賠、特殊 運(yùn)輸費(fèi)用、時(shí)間成本、產(chǎn)量潛能、能源消耗四、成本水平分析和改進(jìn)空間預(yù)測(cè) 成本計(jì)算方法 數(shù)據(jù)采信分析 成本水平測(cè)算 成本改 進(jìn)空間預(yù)測(cè)五、附件 問(wèn)卷統(tǒng)計(jì) 數(shù)據(jù)圖表 訪(fǎng)談紀(jì)要 原材料利用率圖表示意0102030405060708090100單項(xiàng)材料實(shí)

33、際利用率單項(xiàng)材料標(biāo)準(zhǔn)利用率單項(xiàng)材料相對(duì)利用率單項(xiàng)材料實(shí)際利用率70858078單項(xiàng)材料標(biāo)準(zhǔn)利用率809094.590單項(xiàng)材料相對(duì)利用率87.594.488.8986.67產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D勞動(dòng)利用率圖表示意勞動(dòng)利用率圖表示意0102030405060708090產(chǎn)品A 687065產(chǎn)品B707068產(chǎn)品C 858075產(chǎn)品D75807206年07年現(xiàn)狀員工人潛力分析圖有示意員工人潛力分析圖有示意020406080顯性觀察隱性觀察以往記錄顯性觀察23394038184060404020隱性觀察20334020112745383114以往記錄1720442311274030289員工A員工B

34、員工C員工D員工E員工F員工G員工H員工I員工J三、成本壓縮和改進(jìn)三、成本壓縮和改進(jìn)1、確定需要解決 的主要改進(jìn)問(wèn)題8、重新開(kāi)始新一 輪改進(jìn)活動(dòng)7、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 中的差異并鞏固2、啟發(fā)員工追要 溯源找問(wèn)題根源3、發(fā)動(dòng)員工想方 設(shè)法具體解決6、匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核4、說(shuō)服管理層做 必要投入和支持5、執(zhí)行改進(jìn)，并 形成控制標(biāo)準(zhǔn)成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)0.13A20.33C10.12C4000.051C50.051C60.11B3000.33A1綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明成本比重改進(jìn)空間1、管理毫基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問(wèn)題2、成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問(wèn)題的重要性3、戰(zhàn)略意義從定性

35、角度提示了問(wèn)題的重要性4、確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5、先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)能源浪費(fèi)產(chǎn)量潛能浪費(fèi)管理體系問(wèn)題原材料成本浪費(fèi)人工成本浪費(fèi)戰(zhàn)略意義庫(kù)存成本浪費(fèi)應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)特殊運(yùn)輸成本退貨和索賠成本時(shí)間成本1、確定工作重點(diǎn)和順序2.2.成本壓縮常用分析工具和方法成本壓縮常用分析工具和方法運(yùn)用矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施A1A11A11111111111111112A112111211113A12A1131113111141111511116111411117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B1

36、1113B112B1113B11114B11115運(yùn)用運(yùn)用5W1H5W1H分析法尋求問(wèn)題根源和解決方案分析法尋求問(wèn)題根源和解決方案3 3. .利用利用價(jià)值分析方法改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低成本 價(jià)值分析法:是一種對(duì)所有原材料、零配件、零品進(jìn)行基本功能評(píng)價(jià)，用最低（綜合）成本實(shí)現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法。操作步驟1、到底那是什么？2、基本功能是什么？3、其成本是多少？4、有沒(méi)有替代方法和物品？5、如果有，成本是多少？水泵底座的價(jià)值分析1、到底那是什么？-水泵底座2、基本功能是什么？-保護(hù)電機(jī)3、其成本是多少？-10元4、有沒(méi)有替代方法和物品？-空心底座5、如果有，成本是多少-6元領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1

37、 標(biāo)準(zhǔn)2 標(biāo)準(zhǔn)3 標(biāo)準(zhǔn)4主料消耗率2.10%輔料消耗率3.50%五層線(xiàn)物料消耗控制標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)說(shuō)明主料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量輔料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量流水線(xiàn)消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米2.5kgA車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.12kgB車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.1kg雙面機(jī)紙頭消耗標(biāo)準(zhǔn)為每平方米0.15kg說(shuō)明管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值4、形成管理管制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi)、形成管理管制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi)四、差異監(jiān)控的鞏固四、差異監(jiān)控的鞏固 將成本陷阱的改進(jìn)成果管理控制標(biāo)準(zhǔn)形成文件,頒布執(zhí)行在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、成本管理水平、管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管理控制標(biāo)準(zhǔn)）成本差異監(jiān)控

38、報(bào)告，建立正式的匯報(bào)機(jī)制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時(shí)采取措施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本水平原材料成本水平人工成本水平應(yīng)收賬款成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運(yùn)輸成本水平索賠退貨成本水平庫(kù)存成本水平時(shí)間成本水平成品不良率、成品原材料消耗、工序間內(nèi)部接收率、工序過(guò)程合格率、工序原料消耗率五、繼續(xù)改進(jìn)和提高五、繼續(xù)改進(jìn)和提高 以第一輪改進(jìn)形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進(jìn)，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn) 追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 滿(mǎn)足戰(zhàn)略需要 滿(mǎn)足戰(zhàn)略需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)手做進(jìn)一步改進(jìn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分

39、析成本管理水平改進(jìn)活動(dòng)財(cái)務(wù)術(shù)算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)活動(dòng)成本壓縮實(shí)戰(zhàn)總結(jié)成本壓縮實(shí)戰(zhàn)總結(jié)1.全員參與2.以實(shí)際數(shù)據(jù)為根基3.訂立衡量標(biāo)準(zhǔn)4.制定獎(jiǎng)懲制度5.注重細(xì)節(jié)6.面對(duì)難題7.利用多種科學(xué)化的工具8.持續(xù)不斷的改進(jìn)案例案例1 1 原材料的控制原材料的控制1.原材料采購(gòu)(保持每一次采購(gòu)詢(xún)問(wèn)講價(jià))2.原材料利用率 A原料質(zhì)量問(wèn)題 B原料加工過(guò)程損耗 C原料管理問(wèn)題追根溯源追根溯源原料利用率原料利用率質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程損耗材料管理問(wèn)題內(nèi)外無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)5S管理無(wú)過(guò)程品控采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶、廢帶）入庫(kù)檢驗(yàn)不足無(wú)用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗工藝落后原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)原料無(wú)統(tǒng)一編

40、碼庫(kù)存管理分散加工牛二層裁剪計(jì)算方法不統(tǒng)一成本壓縮個(gè)案成本壓縮個(gè)案2 2以一間每月出以一間每月出500500萬(wàn)銷(xiāo)售額的企業(yè)為例萬(wàn)銷(xiāo)售額的企業(yè)為例原料成本為銷(xiāo)售額之50%原料采購(gòu)周期為7天平均原料庫(kù)存量45天 應(yīng)收賬款之賬期限20天，賒賬期原訂60天員工總數(shù)學(xué)800人勞工平均每月工資人民幣800元返工率20%，一半需使用機(jī)械銀行貸款利息每年7%固定開(kāi)銷(xiāo)每年80萬(wàn)成本壓縮個(gè)案成本壓縮個(gè)案2 2實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)超額節(jié)約潛能銷(xiāo)售60,000,000 60,000,000 原材料30,000,000 直接人工7,680,000 原材料庫(kù)存1,250,000 應(yīng)收賬款11,665,000 八類(lèi)常被忽略的浪費(fèi)1.生產(chǎn)過(guò)剩（人員過(guò)多、過(guò)多存貨導(dǎo)致儲(chǔ)存和輸送成本浪費(fèi)）2.等候（監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器、產(chǎn)能瓶頸、機(jī)器停工）3.不必要的運(yùn)輸（長(zhǎng)距離搬運(yùn)、無(wú)效率的搬運(yùn)）4.過(guò)度的處理或不正確的處理（不