沃爾瑪：像對(duì)待顧客一樣對(duì)待同仁

1、沃爾瑪：像對(duì)待顧客一樣對(duì)待同仁沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。 山姆?沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪ceo的大衛(wèi)?格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾

2、瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。 留住人才的內(nèi)部平臺(tái) 經(jīng)過幾十年來的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆?沃爾頓曾有段名言：“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?！边@段話可謂道出了沃爾瑪

3、企業(yè)文化的精髓。 沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對(duì)待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。LocalhoST 為真正把員工當(dāng)作合伙人，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆?沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤(rùn)，不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對(duì)待他們的態(tài)度來對(duì)待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)

4、劃，或通過雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作。 除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。 “沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖

5、然部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。 不但有留住人才的良好平臺(tái)，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。沃爾瑪有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動(dòng)，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司

6、制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。 用終身培訓(xùn)機(jī)制來發(fā)展人才 沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念：“讓每一位同事實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，我們的同事不僅是被視為用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉，我們的同事確實(shí)創(chuàng)造非凡?！睘榇耍譅柆斀⒘艘惶仔?之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證實(shí)施，位于全球各國(guó)的公司必須在每年9月份與總公司國(guó)際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。 沃爾瑪為員工安排的一系列培訓(xùn)有：入職培訓(xùn)(入職后第1天及30-60-90天跟蹤培訓(xùn))技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等，所有的管理人

7、員還要接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。 對(duì)于每一位員工的工作表現(xiàn)，沃爾瑪均會(huì)定期做出書面評(píng)估，并進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案，評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估。評(píng)估內(nèi)容涉及到該員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處、待改進(jìn)之處等。沃爾瑪中國(guó)有限公司的人力資源部就設(shè)有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，人員包括培訓(xùn)協(xié)調(diào)員和區(qū)域培訓(xùn)員，負(fù)責(zé)培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定和組織實(shí)施。 在美國(guó)沃爾瑪總部設(shè)有沃爾頓零售學(xué)院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及到零售學(xué)、商場(chǎng)運(yùn)作及管理、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)培養(yǎng)等。培訓(xùn)時(shí)間從數(shù)周至數(shù)月不等。另外，一年一度的股東大會(huì)更為全

8、世界的沃爾瑪人提供了相互溝通、交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 另外，沃爾瑪還實(shí)行輪崗制，經(jīng)常要求各級(jí)主管輪換工作，通過擔(dān)任不同的工作，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面，相互形成某種競(jìng)爭(zhēng)，最終能把握公司的總體業(yè)務(wù)，并掌握各種技能。 在沃爾瑪，管理層又被稱為“教練”，從普通職員晉升為教練隊(duì)成員的記錄中，公仆式領(lǐng)導(dǎo)原則是一項(xiàng)重要的依據(jù)，大約60%的成員是從普通職員開始起步的。沃爾瑪鼓勵(lì)為他們創(chuàng)造必要的條件，進(jìn)行縱向、橫向培訓(xùn)，讓他們不斷接受新的挑戰(zhàn)，獲得全方位發(fā)展。經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理，或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單