解密事業(yè)合伙人與項目跟投機制

1、2015年6月X卓有識度圓融匯通吶嘟訶齊二1泌噸竣 . . 一 - * * 一 4"*，0 > *7思考一靠什么完成不可能完成的任務(wù)？一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上 四個全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘 的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內(nèi)完成這項工作任務(wù)，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務(wù)。思考一思考二 假設(shè)員工甲乙兩人切分一個蘋果。若甲操刀切一份蘋果給乙，乙不干，唯恐 甲切小份給自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙爭持不下，遂找經(jīng)理切分。經(jīng)理如何破解難題？于是經(jīng)理出臺一個規(guī)則：一人操

2、刀切蘋果，另一人優(yōu)先取自己要的一份。啟審：出其不意的規(guī)則設(shè)計破解難題!公司股權(quán)激勵和項目股權(quán)激勵對比項目股權(quán)激勵公司股權(quán)激勵通常作溝公司股權(quán)架構(gòu)不清晰的選擇或采取公司股杖激勵后的補充工比如萬科）:通常作溝公司股權(quán)架構(gòu)不清晰的選擇或采取公司股杖激勵后的補充工比如萬科）:二簡單易操作:叮:激勵效果好時效性強，兌現(xiàn)快一般以激勵骨干員工為主， 難以全面覆蓋公司未上市時交易和退出機 制不清晰對公司治理的職業(yè)化程度和 財務(wù)透明度要求較高核心是項目投資收益，激勵作用 相對弱短視，以個別項目為重進(jìn)行激勵 資源傾向性投入通常作溝公司股權(quán)架構(gòu)不清晰的選擇或采取公司股杖激勵后的補充工比如萬科）:通常作溝公司股權(quán)架構(gòu)

3、不清晰的選擇或采取公司股杖激勵后的補充工比如萬科）:二工蛋込二二工通常作為王市運作前的核心 t"S* Jyi: :骨壬員工激勵手段:通常作溝公司股權(quán)架構(gòu)不清晰的選擇或采取公司股杖激勵后的補充工比如萬科）:目錄1背景篇“職業(yè)經(jīng)理人已死，亭業(yè)合伙人時代誕生？ ”L2案例篇揭開標(biāo)扌干企業(yè)事業(yè)合伙人機制的神秘面紗3解析篇他山之石事業(yè)合伙人機制特點解析萬科的房子賣不出去了嗎？諂“擅八億兒，萬科第一季度銷售面積與銷售額對比碧桂園第一季度銷售面積與銷售額對比富力地產(chǎn)第一季度銷售面積與銷售額對比盡管萬科強調(diào)2015年一季度銷售面積與銷售金額的雙向下滑存在客觀因素，但通過碧桂園、 富力等標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)

4、可以看出，近期銷售增長乏力且?guī)齑鎵毫ψ兇笫瞧毡楝F(xiàn)象順勢而為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的白銀時代進(jìn)入白銀時代的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營模式的革新迫在眉睫!外部環(huán)境的變化國家政策轉(zhuǎn)型I行業(yè)環(huán)境變化社會環(huán)境的變化新技術(shù)的發(fā)展國家不斷強調(diào)創(chuàng) 新，以創(chuàng)新驅(qū)動 經(jīng)濟增長房地產(chǎn)行業(yè)從“黃 金時代”走向“白 銀時代”，邊際效 益遞減社會思想轉(zhuǎn)變，顧 客需求日益多樣化新技術(shù)出現(xiàn)，不 斷被應(yīng)用到房地 產(chǎn)行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度缺陷借鑒商業(yè)典范經(jīng)驗股權(quán)激勵的需要內(nèi)部問 的累積萬科內(nèi)部在06年和10 年兩次股權(quán)激勵失敗 后，迫切需要新的激 勵方案激發(fā)全體員工 的創(chuàng)造性職業(yè)經(jīng)理人能夠共創(chuàng)、共 享，但是不一定能共擔(dān)， 存在能力與道徳風(fēng)險騰訊、

5、阿里、華為、小 米等一系列合伙人機制 優(yōu)秀驗驗值得借鑒人才資本人才與資本的關(guān)系不能看成 是此消彼長的關(guān)系，應(yīng)該找 到兩者之間的平衡點資本與人才，孰輕孰重？2010*2012,萬科三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及中層管理人員離開人才是一個企業(yè)最重要的要素，人才動起來，組 織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織也需要 圍著人才轉(zhuǎn)。人力資源管理需要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營。從"為我所有”人才轉(zhuǎn)向“為我所用”人才。所有者與經(jīng)理人的共創(chuàng)、共享與共擔(dān)事業(yè)合伙人機制具有風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的特點，從一定程度上控制、降低了 人員流動風(fēng)險，以此完善投資機構(gòu)內(nèi)部治理機制與薪酬體系、提高公司的競爭 力。職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)，

6、共享但是不一定會共擔(dān)。簡單地說，就是可以 創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，但是不能共愚難，一旦遭遇巨大風(fēng)險，職業(yè)經(jīng) 理人難以依靠。存在在危機時刻的離心現(xiàn)象，同時存在道德風(fēng)險。事業(yè)合伙人與項目跟投機制可以加快項目周轉(zhuǎn)、節(jié) 約成本、促進(jìn)銷售等多方而會體現(xiàn)出提升經(jīng)營效率、 改善業(yè)績的作用。馬云：具體的業(yè)務(wù)發(fā)展交給集團子公司的那些頭，他們比我聰明。淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇有90%的時 間在考慮淘寶的發(fā)展，我最多20%,怎么可能比他聰明？我要用最遠(yuǎn)的眼光看，用最大的胸懷去 包容。我去了解日本發(fā)展怎么樣，了解美國整個的發(fā)展趨勢。然后就是招人，建文化，建組織。目錄背景篇-“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生？ ”案例篇揭開標(biāo)桿

7、企業(yè)事業(yè)合伙人機制的神秘面紗解析篇他山之石事業(yè)合伙人機制特點解析阿里合伙人構(gòu)成1、合伙人的資格要求：（1）合伙人必須在阿里服務(wù)滿5年；（2）合伙人必須持有公司股份, 且有限舊要求；（3）由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意 其參加選舉；（4）在一人一票的基礎(chǔ)上，趨過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選 舉和罷免無需經(jīng)過股東大會審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標(biāo)準(zhǔn)：對 公司發(fā)展有積極貢獻(xiàn);及高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。 馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團公司或關(guān)聯(lián)公司時，即從 阿里巴巴合伙人中“退休”。 合伙

8、人基本情況。共有28名成員（后增為30）,包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關(guān)聯(lián)公司及分支機構(gòu)的管理層。解析：構(gòu)成：阿里的合伙人主要由管理層構(gòu)成。要求：認(rèn)同阿里文化，能夠傳承阿里文化。阿里合伙人權(quán)利一提名董事2、合伙人對董事的提名權(quán)和任命權(quán)：（1）合伙人擁有提名董事的權(quán)利；（2）合 伙人提名的董事占董事會人數(shù)一半以上，因任何原因董事會成員中由合伙人 提名或任命的董事不足半數(shù)時，合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保其半數(shù)以 上董事控制權(quán)；（3）如果股東不同意選舉合伙人提名的董事的，合伙人可以任 命新的臨時董事，直至下一年度股東大會；（4）如果董事因任何原因離職，合 伙人有權(quán)任命臨時董事以填補空缺，直

9、至下一年度股東大會。阿里董事會9名成員二阿里合伙人提名5名+軟銀提名1名+董事會提名委員提名3名公司章程直接績予，而章程這樣的規(guī)定轉(zhuǎn)銀持有阿里15%是美國證券法也是以上的股份允許的。.阿里通過與大股東協(xié)議鞏固合伙人對董事會人員的控制 協(xié)議約定：（1）軟銀承諾在股東大會上投票支持阿里合伙人提名的董事當(dāng)選， 未經(jīng)馬云及蔡祟信同意，軟銀不會投票反對阿里合伙人的董事提名；（2）軟銀 將其持有的不低于阿里30%的普通股投票權(quán)置于投票信托管理之下，并受馬云 和蔡祟信支配。鑒于軟銀有一名董事的提名權(quán)，因此馬云和蔡崇信將在股東 大會上用其所擁有和支配的投票權(quán)支持軟銀提名的董事當(dāng)選；（3）雅虎將動用 其投票權(quán)支

10、持阿里合伙人和軟銀提名的董事當(dāng)選。阿里合伙人機制特點解析3、而阿里合伙人權(quán)利和利益的實現(xiàn)主要是通過合伙人委員會執(zhí)行，合伙人委員會的構(gòu) 成和職權(quán)：合伙人委員會共5名委員，負(fù)責(zé)：（1）審核新合伙人的提名并安排其選舉事 宜；（2）推薦并提名董事人選；（3）將薪酬委員會分配給合伙人的年度現(xiàn)金紅利分配給非 執(zhí)行職務(wù)的合伙人。解析：合伙人與公司管理層的關(guān)系密切。雖然由管理層構(gòu)成的合伙人并沒有取代董事會成為公司最高權(quán)力機構(gòu)，但合伙人擁有 人事控制權(quán)，進(jìn)而間接控制董事會和公司經(jīng)營。 這樣一種制度打破傳統(tǒng)的自上而下的股東大會任命董事會，董事會任命管理層機制。 讓讓阿里插上資本翅膀同時保住了公司的控制權(quán)。 而阿里

11、合伙人制度變更需通過董事批注和股東表決兩重批準(zhǔn)，增強了其穩(wěn)定性和長久性. 從這種意義上講，阿里希望能夠由代表阿里創(chuàng)始文化的人控制阿里的發(fā)展而不是資本.萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計，通過匯集資金, 成立相關(guān)財務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股對各級層員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎桿化的，風(fēng)險和收益匹配萬科在完成制度設(shè)計后，先后推行“公司持股計劃”和“項目跟投制度”，這兩個制 度是萬科合伙人機制的重要方面公司持股計劃共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票。一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員：三是地方

12、公司一定級別以上的辰員。高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的 差價為收益。最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管辰員帶來的潛在風(fēng)險。而公司高管則被要求出資' 額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為觸資而來， 這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險和收益匹配。有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有狡務(wù)解除前，以及觸資的還本付息完成前 不兌付到個人，而沒有公告具體時間。然而了解到的信息是，在完成兌付的時限到達(dá)之前，合伙人如果

13、從 萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。將有效使得合伙人與股東的長期利益緊緊捆綁，是對上市公 司市值管理機制的推進(jìn)。項目跟投制度必須跟投人員限制跟投人員自愿跟投人員項目跟投制度項目所在一線公司管理虞 和該項目管理人員公司黃事、監(jiān)事、髙級 管理人員其他員工主要內(nèi)容員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%,公司將對跟投項目安排額外受讓跟投， 其投資總額不超過該項目資金峰值的5%,項目所在一線跟投人員T在未來18個月內(nèi)， 額外受讓此份額；受讓時按人民銀行同期同檔次貸款基準(zhǔn)利率支付利息萬科今年發(fā)布萬科集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法，被稱為事業(yè)合伙人制度的2.0版本內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目首先由創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備商業(yè)計劃書報送至

14、集團投資對接人，商業(yè)計劃 書由集團試錯會決霞是否投資，根據(jù)項目投資規(guī)模及經(jīng)營屬性一事一議；萬科對規(guī) 模較大項目保留審計權(quán)利。在市場化原則的前提下，萬科對創(chuàng)業(yè)團隊給予一定的資源 支持和傾斜，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不得使用萬科品牌。符合“城市配套服務(wù)商導(dǎo)向”；項目有益于萬科生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)；業(yè)務(wù)可復(fù)制，并具備 形成規(guī)模的可能性；堅持市場化競爭原則，不損害萬科利益。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)限于支持司齡超過2年的內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)項目需經(jīng)集團試錯會批準(zhǔn)；員工 創(chuàng)業(yè)需辭職。參與創(chuàng)業(yè)項目的離職員工，可保留離職前的EP積分。兩年內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工可 選擇回歸萬科。單項目萬科出資額不超過3000萬元，萬科累計出資額不超過3億元；原則上創(chuàng)業(yè)員工出 資

15、額不應(yīng)低于萬科出資額；萬科可能通過股權(quán)、債權(quán)、可轉(zhuǎn)債等形式出資；輕資產(chǎn)、 服務(wù)類、技術(shù)類業(yè)務(wù)優(yōu)先。文件的核心是鼓勵員工在萬科''城市配套服務(wù)商”的產(chǎn)業(yè)鏈上開創(chuàng)個人事業(yè)，這從根 本上決定了此次創(chuàng)業(yè)計劃根本目的是為支持萬科戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這是此計劃的核心， 也是制定業(yè)務(wù)流程等方面的重要依據(jù)。金地合伙人制度從其公司實際情況出發(fā)，確定了以項目為中心的項目跟投人員，主要 分為強制跟投人員和自愿跟投人員I 集團總部集團主管投資主管 集團投資部門負(fù)責(zé)人1I主管拿地的、主管營銷的、區(qū)域總、城市公司總、項目總及核心團隊等都必須跟投！區(qū)域公司區(qū)域公司負(fù)責(zé)人區(qū)域公司主管投資負(fù)責(zé)人 區(qū)域公司主管營銷負(fù)

16、責(zé)人城市公司城市公司負(fù)責(zé)人強制跟投人員項目公司項目負(fù)責(zé)人項目關(guān)犍人員I注：項目自愿跟投人員為（除公司瑩事、監(jiān)事、高級管理 I人員和區(qū)域負(fù)責(zé)人之外的）集團正式員工附：金地合伙人制度試行辦法相關(guān)規(guī)定 第四章 核心員工投資人第十一條：核心員工投資人分為強制投 資人和自愿投資人。第十二條：強制投進(jìn)人及投資范囤集團 主管投資離管、集團投資部門負(fù)責(zé)人以 及區(qū)域公司負(fù)責(zé)人，區(qū)域公司主管投資 負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司主管營銷負(fù)責(zé)人、城 市公司負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人以及項目關(guān) 鍵人員屬于強制投資人。集團主管投資鬲管、集團投資部門負(fù)責(zé) 人強制投進(jìn)符合本規(guī)定的所有項目。 區(qū)域公司負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司主管投資負(fù) 責(zé)人、區(qū)域公司主管營

17、銷負(fù)責(zé)人強制投 資所在區(qū)域內(nèi)符合本規(guī)定的所有項目。 城市公司負(fù)責(zé)人強制投資所在城市符合 本規(guī)定的所有項目。項目負(fù)責(zé)人以及項目關(guān)饞人員強制扌g(shù)姿 符合條件的該人員所在項目。 /普通合伙人GP有限心伙人LP有限合伙企業(yè)-個有限合伙企業(yè)P殳資一個項目項目持股總額不超過10%單人持股額小于1%金地的項目跟投形式主要通過一個投資管理公司和跟投員工成立有限公司來共同投資 一個項目公司，同時并明確持股總額不超過10%,單人持股小于1%,確定了相關(guān)的組 織原則基本原則不能是項目公司大股東不參與項目管理 不向項目公司派駐董事或者管理人員 不影響項目的對外合作 放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)，并需辦理工 商登記和驗

18、資附：金地合伙人制度試行辦法相關(guān)規(guī)定 第五章投資架構(gòu)第十八條：核心員工投資人通過有限合伙企 業(yè)進(jìn)行投資，一個有限合伙企業(yè)投資一個項 目，一般合伙人由穩(wěn)盛（天津）投資管理有 限公司，或集團指定人士或機構(gòu)擔(dān)任。第十九條：每個投資項目中的所有核心員工 投資人合計持有的項目公司股權(quán)需小于10% 第二十條：每個投資項目中的單個核心員工 投資人持有的項目公司股權(quán)需小于1%。同時，金地跟投制度的進(jìn)入方式、收益分享、退出機制相對而言較為完善，從整體 上規(guī)避了一些不可控因素核心員工投資人的有限合伙企業(yè)收益（虧損）的計算與項目IRR掛鉤。通過對IRR內(nèi)部 收益率的不同而承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，鼓勵項目操盤人員能盡量

19、提高內(nèi)部收益率。 通過加強對離職及調(diào)動人員的管理，實現(xiàn)本制度的無縫設(shè)計。I 當(dāng)-12WIRRW12%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例分配收益或承擔(dān)虧損；當(dāng)12%IRRW18%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.2倍分配收益；當(dāng)18%IRRW25%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.5倍分配收益；II 當(dāng)IRR>25%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.8倍分配收益；II 當(dāng)T8%WIRR<T2%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.2倍承擔(dān)虧損（以實際出資額 1 為上限）；當(dāng)-25%WIRR<T8%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.5倍承擔(dān)虧損（以實際出資額| 為上

20、限）；II 當(dāng)IRR<-25%時，按有限合伙企業(yè)的實際股權(quán)比例的1.8倍承擔(dān)虧損（以實際出資額為上I1限）。離職人員不能要求提前退出投資， 且只能按實際股權(quán)比例分配收益或 承擔(dān)虧損調(diào)動人員僅參與到崗后的新項目投 資，已發(fā)生的投資按試行辦法相關(guān) 規(guī)定退出成就共享是碧桂園最先設(shè)計的合伙人制度，該計劃最先是在要求股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情 況下，公司通過向區(qū)域公司下放拿地權(quán)力，并拿出一定比例的區(qū)域凈利潤給高管團 隊分享，相當(dāng)于實現(xiàn)高級人才在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，達(dá)到類似合伙人的效果關(guān)于成就共享計劃的獎金分配方案，主要采用的是現(xiàn)金和直接用于支付購股權(quán)方式進(jìn) 行分配，周期為每半年進(jìn)行一次員工職級分配比例現(xiàn)金獎勵支付

21、購股權(quán)區(qū)域總裁30%-70%30%70%項目總經(jīng)理由區(qū)域總裁確定50%50%項目團隊由區(qū)域總裁確定100%區(qū)域團隊由區(qū)域總裁確定100%參與團隊10%100%合計100%1、區(qū)域總裁的分配比例由區(qū)域總裁自行確定，需要集團總裁批準(zhǔn)；其他人員名單及金額由區(qū)域總裁確定并 報集團總裁辦備案2、現(xiàn)金獎勵派發(fā)上限：實現(xiàn)預(yù)傳派發(fā)50%;完成收樓派發(fā)305;完成結(jié)算派發(fā)20%3、區(qū)域總裁、項目總經(jīng)理退休或者調(diào)任等，由集團財務(wù)資金中心根抵績效考核核定獎勵數(shù)額，報請主席、 總裁批準(zhǔn)；剩余獎金在繼任者中磴新分配。14年底，碧桂園推出的同心共享計劃是成就共享計劃的升級版，該計劃不僅對成就共 享計劃的相關(guān)缺陷進(jìn)行修正，

22、更重要的是同心共享計劃放開了讓員工入股項目的權(quán)利, 進(jìn)一步捆綁公司與員工的利益成就共享計劃的運作機理：區(qū)域和項目公司在獲取地塊時候，要根據(jù)目標(biāo)利潤率、銷售額等數(shù) 據(jù)倒推意向地塊的投資金額，能做到才競拍，否則放棄；項目經(jīng)營管理人員將最終根據(jù)項目資金 回籠速度和所創(chuàng)造的凈利潤獲得獎勵，凈利潤越高，資金回籠越快，能分到的獎勵就越高，除 現(xiàn)金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權(quán)激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權(quán)計 劃下員工行使購股權(quán)需支付的行權(quán)對價成就共享計劃弊端：嚴(yán)苛的懲罰機制意味著項目層面需要承擔(dān)較高的經(jīng)營風(fēng)險，這意味著項目 層面可能會因為“求穩(wěn)”而喪失新的發(fā)展機會，可以說，成就共享的合伙人

23、制并不徹底，主要 是員工的利益和責(zé)任沒有很好地和公司業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。同心共享計劃|主要內(nèi)容：從2014年10月起，獲得的新項目均采取此跟投機制，即項目經(jīng)過內(nèi)部審批: :定案后，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權(quán)比例，共同組成項目合I |資公司：:投資額度：區(qū)域總裁、項目經(jīng)理等僅需投資自己區(qū)域的項目，占比不高于10%,集團: |員工可投資所有項目，但占比不高于5%|:強制跟投人員：集團董事、副總裁、中心負(fù)責(zé)人及區(qū)域總裁、項目經(jīng)理：|自愿跟投：其他員工在不超過投資上限的前提下也可自愿參與項目跟投I:回報機制上：當(dāng)項目獲得正現(xiàn)金流后，利潤就可分配，所得利潤可用于投資下一個項

24、: |目，也可交給集團公司有償使用；項目有盈利時，可進(jìn)行分紅；但如果項目出現(xiàn)虧損，I :參與者不可退出。值得注意的是，在項目投資期間，參與者則進(jìn)出自由!同心共享計劃與萬科的項目跟投制度在整體看似乎本質(zhì)一樣，但是在具體的項目 跟投細(xì)節(jié)上，雙方還是存在著細(xì)微差異跟投人員跟投金額分紅方案退出機制萬科董事、監(jiān)事、高級管 理人員均不能參與項 目跟投項目所在一線公司高 管層及項目管理成員 強制跟投沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各城 市公司均存在差異性， 低于9%份額少于項目峰值資金 的5%,項目所在一線跟 投人員可建立額外受讓 跟投4%累計經(jīng)營凈現(xiàn)金 流回正后即可分 批次進(jìn)行分紅項目清算中途不能轉(zhuǎn)售，不能退出碧桂園全員

25、可以參與。集團 董事、副總裁、中心 負(fù)責(zé)人及區(qū)域總裁、 項目經(jīng)理需要對項目 強制跟投高管定額跟投，普通員 工跟投則規(guī)定不高于20 萬元。不高于項目公司15%股份項目盈利，可分紅項目盈利，可以退出 當(dāng)項目出現(xiàn)虧損時，不能 退出，分擔(dān)風(fēng)險目錄背景篇“職業(yè)經(jīng)理人已死，事業(yè)合伙人時代誕生？ ”案例篇揭開標(biāo)扌干企業(yè)事業(yè)合伙人機制的神秘面紗解析篇他山之石事業(yè)合伙人機制特點解析股權(quán)稀釋卻鞏固了控股地位事業(yè)合伙人機制最大的優(yōu)勢在于，其能夠把股權(quán)運作與管理運作進(jìn)行聯(lián)系，這兩個獨立的系統(tǒng)通過員工 持股這一方案能夠合二為一，實現(xiàn)股權(quán)運作中有管理層意志股東名你性虞比例陽總數(shù)華股曲有限公司國肖法人14 90%.HKSC

26、C NOMNEES LIMITED *境外注人11 90國信證券-工商銀行-國佶金盼級1號望合資產(chǎn)詩 1燮也_其他4.14«456.993 190GIC PRIVATE LBfrTED其世1.38G151.920,952幀生1.21%133J91 20SUBS AG其世0.88%97.320,388珈君実-建行-香潘上海匯豐銀行有卩冃公司其他06睨75.460.347萬科企業(yè)股苗有甩公司工會委員會其也0.6詫67.16SJ17MERRILL 匸 YNUM INTERNATIONAL0.566L3OS.631由方安英資產(chǎn)S1W限公司-崗方希寸中國A50ETF其世0.52輕57.030,

27、216萬科A股的總市值有1600億，大股東華； r潤持股比例僅有不到15%,也就是說資| |；方只要動用240億左右就可以取得萬科； |的相對控制權(quán)。I|I背景：1、1994年的“君萬之爭”君安承銷萬科B股.有成本在12元的1000萬股仍壓在手上，成本在12元每股，當(dāng)時 市場價只有9元每股，按市場價售出將虧損3000萬元。制造萬科被收購題材，拋售 積壓的萬科股票，借小股東的支持控制萬科董事會，更方便地操縱股市2、金地集團易手生命人壽福田投資作為第一大股東，僅持股3. 51億，占比7. 851%,無力抵御險資企業(yè)在二級 市場的瘋狂收購。人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險(1/4)事業(yè)合伙人與項目跟投機制在人力

28、資源方面的特點»使員工參與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理，使其不僅關(guān)注公司短期業(yè)績，更加關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，并真 正對此負(fù)責(zé)。»直接對這些人才實施股權(quán)激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司 增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。A員工職位越高，其對公司業(yè)績影響就越大。采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利 益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少代理成本，充分有效發(fā)揮這些員工積極性和創(chuàng) 造性，從而達(dá)到公司目標(biāo)。人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險(2/4)相對于人才守衛(wèi)來說，無論是事業(yè)合伙人還是項目跟投機制，相對于傳統(tǒng)的組織管 控模式而言，勢必會進(jìn)行適度的簡政放權(quán)，而針對中小房

29、地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，核心 專業(yè)人才的不足是普遍問題，且放權(quán)意味著存在能力風(fēng)險，因此，如何科學(xué)的選用、 培養(yǎng)人才將是企業(yè)必須深刻思考的問題。言力“(來駅型 應(yīng)具總坯情的、俠E去加、去VI力冬的開飯笛、王夬;對人盤笙愿冬的、 勺3W6處翅的行耶FUS*54321012345.| I I I pj I I I I為球力"科力“ri.5i2*2.5*3'鐵4.5畑做匹配me3、崗位性格與崗位能力匹度分析視帝力wo甘那ag人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險（3/4）專業(yè)能力建模與測評編號,專業(yè)訥，K.r專耒質(zhì)PR0O1Q磊研步PB002r juIUIZkRKxJ-產(chǎn)話是位能力+PB003-一暢決帥，P

30、B004.力PR仃2i k i rr'nuzj*. iSi+dT"餡力*設(shè)計研發(fā)QPRnwP2kX.r 1（12 頃）"r uuuoPB007-Y醫(yī)能力+PB008-一材科働刪、畫帥PB009 牙才3須乍dPR 仃 1C 旳新治廣73 Fb冃辭力p ML/ AW PRO11. 絹印I5H乃皆理勢加r uux 丄PB012一區(qū)域韋場硏驅(qū)力JPB -設(shè)計研發(fā)能力素質(zhì)LV8 （優(yōu)秀）.LV2（g»）.,LV1 （合 18）.PB001-. 產(chǎn)嗣發(fā)能力”對產(chǎn)品功龍-品 履進(jìn)行改由.創(chuàng) 新的助"疣詼專遜力，可以根屁i場吏出貝并旳設(shè)計 旋；“屯以役計蛉為曲吐

31、6®工圏：,棍對泌友賽瑋匕安目建浸規(guī)力怎計方空.兵備比較豐宜的本職工作專業(yè)知識印空境棍翻巨轄補槪計部分節(jié)克 隔：“-可以進(jìn)過一蘭手段進(jìn)行市場昭i并怪 渝.、吳有圣毛的專業(yè)知識豹 viimss；.具有一走的分祈巾場的 劭：.具有莖去芒階能力，.、PBQ02-.卿公司決第層弄備豐宣為項位茱劃經(jīng)殮，般才項目走 血21工作.或?qū)ν馍缰嫘袝x至 審隹其工標(biāo)及目走住方法和頂目左撿荃K洼 程：-了解頂旨三住方法和項 目丑2耳本超.勘問產(chǎn)品疋位能力.進(jìn)行頂日可疔性人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險（3/4）專業(yè)能力建模與測評被評估人信怠欄工號姓名aArf /-K. 冋位*祁分方法：<->毎頂性任力末質(zhì)

32、有多項行為厠謎，淸仔妬聞讀爲(wèi)一頊行為描述（詳細(xì)的殺力壽.冃擂述済笏考專業(yè)能力壽帀復(fù)旻， 并將這些行為與祕評價人的日京工作行為退行対瞪，從甬瑚定被評價人該頃丟質(zhì)的再分；<->詩在1到】0分之旬給厚采項目打分，杠分時采用整數(shù)創(chuàng)；（三13=很差,45=您差，6=臺格，T-S良好9-10=優(yōu)秀；勝任力索慣評價頂目播述誥力素質(zhì)名稱定義分值權(quán)SI得分1區(qū)域市場研究危力對本地區(qū)爲(wèi)地產(chǎn)市場wfflsmii解龍力123466789102產(chǎn)品研發(fā)能力對產(chǎn)品功能、品馬遵行改良、創(chuàng)菊的能力123d5G789103產(chǎn)品定位鏈力%助公可決策層選行欣目可*t-.；K r 口 宀匚-r?<x123q567S

33、910口，-3 WMMAatp 劃、rrn/fcGZ * 帀場 左位的籃力4設(shè)計訐京能力對設(shè)計圖抵進(jìn)行譯審的能力1:,3q5678910123<15678910人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險（3/4）專業(yè)能力建模與測評笞銬人箋名： 筆試曰期：一半月一 m監(jiān)考人：<一、單項選擇題（tOJl, g小題3分，共計30分.恵冬小題列出的凹個遶審中只有一個 址昭是莊硝始.請捋正確池欣前的字母填點對碰的空樓內(nèi)a停為4訊3Q1. 面試的方法有“A面談;去B恬晝刪注 C角魚扮瀆法 D試題“2. 述陣制的憂點有（）A育利于各職能部門的詢作、配合員對冋恿的解雜B有#開權(quán)力的下敢“C有利于節(jié)約人力資源咸本D合循尿

34、組織結(jié)構(gòu)的|夠"3. 在選晞效考評萬法中，應(yīng)當(dāng)考躺J哪些因京<> ”A営理成本性B設(shè)計科學(xué)性C工作艮用性D工作適宜性”4. 有豉的菇型注理應(yīng)遵循 <的隔則。“A貝有競爭力B貝有公正性C貝育激勵世D保隍員工満豈渡"6.勞動爭說的申訴對誠為）已當(dāng)雙方當(dāng)事人更到仲栽編朋后，M!艮上訴的，需自收列棚?書之日起日內(nèi)向起訴A 30 16雌栽決佛動何磁機構(gòu)的上圾機關(guān)B 60 30人民法院，C 60 93做出裁決佛動際枳構(gòu)的上級機關(guān)D 60 15人民法院6.從組織夕涪0扌呂聘昔3里人員可以帶來“外來優(yōu)勢”罡指祓聘干剖 < 八人才守衛(wèi)vs能力風(fēng)險專業(yè)能力建模與測評(3

35、/4)宅業(yè)儺力ttff*分舘評ne?MOMiTM 分號業(yè)筆試得分得分70人才守衛(wèi)VS能力風(fēng)險（4/4）并借助勝任力工具設(shè)定任職資格體系，在些基礎(chǔ)上設(shè)計職級體系，作為薪酬激勵、 人才培養(yǎng)與儲備的依據(jù)、療號Rfc賤0I司黃«KS5毛*S«aF#*冃壇產(chǎn)&*H作a-jwitt* I *升培“*洽£immjuZ22-30一、產(chǎn)埃藝朮艮詩令止一-一飢慕住弓ixtc：id. pftctcsn:. 分設(shè)丸侏龍g夕艮.53*322-紅-W熾說計丈0或計 、艮埃蘭朮E詩令止一«3xe«敦號至少一r萬刁關(guān)尖空“產(chǎn)再工耳=上土 產(chǎn)址 «t-P=3；

36、乂血叔=3*強弓ixtc：id. peictcsn:. sxet：w3«7-5J：'t?3?S.巡綴術(shù) T?-尹儀藝氏玄忡專盒二義左亍恿ZCft壽C旻少一仝】0方巴上或篙八 5萬債未J上£上二文龍目/汝一 皆匕凹駭切3冬它±2左（M 產(chǎn)仝殳住T氏診乂2豈，豪已空畝魏用Aitocad. shotcebw.”空Eg活說T袈詐次弓夕迄.專如求 *2壬倉宦刁=齊少：72細(xì)爐43JXtl5*.必?zé)o謚計 、貝繪藝朮衛(wèi)詩§1：zsesZft京E5S少小】0月？糸世上或三金 $萬3未J上上二文次目笳 住運僉駭切5空冬士 Q雯 左住上t?TRS'.乂徒Q士

37、連MM AltOMl ShOtCGbSO. *55 *256=3 *1 5*2S«<Wi>T3#J2-463爻丈立計 、產(chǎn)繪藝處玄殳弓女二嵌注嚴(yán)JBze*5*S2i>-lS月？糸型上或肖來 &萬千克上蛭盎二文次目KRl切左它士笑玉 ± t?7-R5*沁*g"*ito:ad. shotcafw. wdigS 設(shè)=5?土氏目夕迄蘭W *256=3!. g *2. ±St*3s«<?rs:：2鉗花刃5»±5.eH：»広立計 、產(chǎn)繪藝處玄土專蟲-§3rS“ =史壽至少館入IS方孕齊

38、世上茨三金 &萬千克3上蛭盎二文次目令El狀:癥伙廬空±、 齡時）總士左«f? =*sto:ad. shotcafw. WchgS 設(shè)土«3*3. *» *536=3!.杠 *2. ±St*3:MJ；-S55»±sen晏広立計 、產(chǎn)繪藝處玄殳弓女-§3rSj =空壽星少冷個20方竽齊世上茨三金 M萬千糸匕上喪衛(wèi)汙安蘇亡:黑±1徒妲產(chǎn)住a 說汁玄労:，玄士拓*ito:ad. shotcafw. wdigS 設(shè)=5?土«3*3.蘭壬R *236=3!. g *2. ±St*3：2鉗

39、：-50一2為設(shè)#壬丄一一一etteA&to:*d. photcxbs. 山讓hup"5&kM忌.vi2r:B=m愛w；PE不化 牝予療：S-32乂力設(shè)訐壬;1一二三汪卒0遼少一小5萬孕永X上堆卓手2£怎士：鼻卷 號金上.&廠廈母！一.-.一A&tozaJ, photcxbs. It仁hup"5設(shè)尸説忌多目愛$壬適禾弓乗$；弋丈不化總?cè)齨巾一個ig圧孕*再fy =-沖鎭設(shè)計別咅列工程毎業(yè)庫列咸応專11序別吋務(wù)畝計E剛開方吿裡程筲哩行莎屁6 丁知旁湧計ISxs hC丄HHiH狼性文化的召喚，點燃創(chuàng)業(yè)激情事業(yè)合伙人與項目跟投機制客觀上點

40、燃了公司內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)激情，但是這種激 情需要正確引導(dǎo)，通過統(tǒng)一的文化氛圍，把更多的人團結(jié)起來，通過高效的工作 效率，使企業(yè)發(fā)展走上新的軌道。協(xié)同文化?；ハ嗯浜现?持的問題，協(xié)同性的問 題，只有基于利益的一 致才有協(xié)同性信任文化.信任文化是 實行合伙人制度的基礎(chǔ), 只有信任才能保證大家 能夠合伙。合伙人文化。要超越績 效，基于合伙人丈化成 為一個健康組織。破除專業(yè)主義。靠一個 人完不成亭情，必須結(jié) 合在一起。理想豐滿，落地亦難（1/3）對于中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，項目跟投機制更容易參考借鑒，但通過標(biāo)桿企業(yè)運行過程中反饋出 的一些問題來看，有因為強制跟投機制“動了一線公司管理層的奶酪”，以前穩(wěn)定豐厚

41、的薪酬 現(xiàn)在要拿出來跟投到項目上，他們的短期收益會減少，項目跟投的熱情不夠甚至遭到抵制。也 有管控模式選擇；完善的項目測算模型；標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的工作程序及運營管理模式等內(nèi)容需要重 點關(guān)注。形成以項目管理型為主的項目管理模式以冃管班型建立界面清晰、責(zé)任明 確的權(quán)責(zé)體系職責(zé)分工-郃門: t!左乳- ' I-:，；， -I俾吧It第門蟲為員灣慢俱 if議號袪忙佩tW IM坊.：£：、& flHF*nt 頃 n 產(chǎn) *0用® »i u 4： ; 4 0丄 >TV久的人X去今"令航於 on<>合同分矢也収體系戎匕單-葉“匕肚 MX-八

42、.».- <»-.*T »、<!*'*>uttf 亠刑治曲毎】AX « > », ' - " * ' * * UZFW 5".»'-» r t 1 »>- »<,， »»( «* « 1 y « V" A 5r-r&£n-x».»OA?XV « 4 *>'A« <“" JU

43、4，X： - 二E l» ：1g"f , f., . c - fa,- - . - - - - * * .： 1 - : UA ： < : "、'* - .>» »« r »« » 1 i « r* *.l" B * »,4»«»»； * »«/ - »«««FM «r«av«c4C » f-. 4* 4' &

44、#171;>v4-« «g ,O « « *、 *-« -«Mt.< : *.1*« W a *, » 8*» 二.t >”、；毛«A _一: * :n:*»utMA ；- * g:MS: "*.tt<>«,.«' w«»«- . . r*a.k*V* *職能詩理型理想豐滿，落地亦難（2/3）i（i.）萬審£宛禺族方芥股霜席看忑ii彥卷焉窈站囪苑滬a"函F亦藥"

45、;"'；目整體效益提升為原則進(jìn)行開發(fā)方式的選擇、經(jīng)營行為的決罠。!I1|該模式以項目總經(jīng)理為核心： 項目總經(jīng)理是項目效益的總負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌項目開發(fā)各項工作，對項目效益負(fù)責(zé)，享有項I目效益提升收益。I以職能為中心驅(qū)動項目開發(fā)指所有企業(yè)經(jīng) 營活動通過在公司職能管理層面進(jìn)行有序 分解，按職能條線開展工作，通過各條線 工作的完成實現(xiàn)效益目標(biāo)的完成。項目經(jīng)理責(zé)任制責(zé)權(quán)利概要（示便1）職矢1. 項目經(jīng)埋釘責(zé)人別沏調(diào)與資源的詢配：項目經(jīng)埋味定期召開誡根將工作開庚勢奧不定期召集各相關(guān)專業(yè)召開協(xié)磋（形成會議紀(jì)更純辿該模式以公司總經(jīng)理為核心，各職能條線行壬幼協(xié)調(diào)；、2. 計劃運理：項目經(jīng)3里対項目

46、整仿計劃（工程系軌管理處干王動地位，工程豈理為抓手: 公司總經(jīng)理是項目效益的總負(fù)責(zé)人， 統(tǒng)籌公司及項目開發(fā)各項工作，按計 劃將工作分解至各職能條線，推動各 職能條線完成各項工作。wan；員責(zé)潮走頂目總體計劃，坪旦宙衣施工計創(chuàng)；3. 項目經(jīng)理冃頁左覽醪資料冋物址移玄前白睜修工作。權(quán)責(zé)，1.工程招標(biāo)項目：頃目經(jīng)理有權(quán)在目標(biāo)成胡淵T給出芒標(biāo)住見，并貝有一奧否決 項目總經(jīng)理組織項目團隊按職能條線 的布置開展項目工作。機2.項目經(jīng)埋對工程款支村有審核權(quán)，對已紹慌的付韻+劃捋有棗終付掰癥機3-人爭頊目經(jīng)理對頂目公司中星層人員有任命、報襯崗建議桁4. 考核：項目經(jīng)理對工程卻及員工具有考核柚項目經(jīng)理對庠0K4

47、關(guān)聯(lián)部門具備5. 審m-. 一般設(shè)計交更、君星衆(zhòng)購及井包5萬元以下、工程簽證（單笙金魏| 公司職能部門是項目開發(fā)相應(yīng)職能環(huán)節(jié)的責(zé)任人，配合項目總經(jīng)理完成項目開發(fā)工作， : 實現(xiàn)項日既定效益目標(biāo)二 _I理想豐滿，落地亦難（3/3）項目預(yù)算編制目錄 編IM單&：金華通和業(yè)有竝公E項目預(yù)算模型是最有效、最直觀的項目效益管理工具報沒輪號購ft名稱制郁門 空立土地、方案、擴初和施工圖版項目預(yù)算的制 定機制。建立實k動態(tài)監(jiān)控的動態(tài)預(yù)算管理機制。F001財務(wù)部承弘F002項目開發(fā)計劃ISB承辦FOOS現(xiàn)目開發(fā)批次總平mis1»«承辦F004«gmw«設(shè)計部承辦

48、F005項目預(yù)算損益表潮海塘頊目二堆塊F005預(yù)算匯總喪財務(wù)部*辦預(yù)算損益項目MRsut比例項目比優(yōu)F006項目費金流量艮算喪財務(wù)部承辦F007項目績算衷«««承辦瑣目制善枚入279,340. 03A*ec入比51. 33%F008曹信費用浪算«««# 辦二、開發(fā)戊農(nóng)合計151.752.60F009行攻費用預(yù)算辦公空承辦M+： H和公旬20“年前役生比掃萬元（不含利息4«9.98FOXO人力貴潦費用Mil辦公空承三三M費用命計53. 322. 03FOX1財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)祁承*«*用不#£«&#

49、171;用竇的用6. 671. 74不含品IW便用費的用與入比2.39%品便用費13. 967. 00F012稅金預(yù)霧財務(wù)«*/>F013現(xiàn)目成*工總表咸本部承辦*«»用人力1! 用12. 417. 21人力餵與牧入比1. I5S行戰(zhàn)4用3. 39 L 10各政錄用場牧入比1. 22%F014珂目成水文付»»»成本部承辦財務(wù)W用tttrff*利鼻及相天費用16. 871. 67則務(wù)竇用與亶挨歳*比F015項目建安成本預(yù)算發(fā)成本部承弘四、合時32. 973. 95各奐題金與收入比5. 70S1稅會及附加15. 922. 381&#

50、177;M«««（K 征）S. 3S0. 206. 11%9S. 676. 37五、23S, 053. 58六、瑣白利IUMR41. 2S6. 16稅利解卓11. 78%七.10. 321. 613. 70SA.30. 964. 84稅啟利科卓11. 09%人:樹園人:“責(zé)權(quán)利”引發(fā)的管控關(guān)系變化路徑（1/3）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)事業(yè)合伙人與項目跟投機制將員工利益與公司利益捆綁在一起， 員工責(zé)任變大，相對激進(jìn)的體系設(shè)計也會將風(fēng)險有效的分散到員工身上，因此該 機制下的員工從單純執(zhí)行層面增加驅(qū)動、監(jiān)督、甚至是集體籌劃層面。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管控關(guān)系方面存在的問題:集權(quán)風(fēng)格帶來的總部官僚化集權(quán)風(fēng)格下項目經(jīng)理責(zé)任心缺失事業(yè)合伙