流程設(shè)計(jì)的方法與工具

1、流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)0 流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具1流程及業(yè)務(wù)流程重組定義流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程就是“工作的流動(dòng)（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。 業(yè)務(wù)流程重組的概念最先由美國麻省理工學(xué)院的Michael Hammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程的再設(shè)計(jì)以價(jià)值增值流程的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正

2、確的運(yùn)用信息技術(shù)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。2業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營運(yùn)成本,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所

3、期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。 業(yè)務(wù)流程3小企業(yè)通常表現(xiàn)出靈活和激情顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動(dòng)活動(dòng)1 1活動(dòng)活動(dòng)2 2活動(dòng)活動(dòng)3 3高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；員工第第4頁頁大企業(yè)一般表現(xiàn)官僚和呆板第第5頁頁為什么要求做流程改進(jìn)或重組？為什么要求做流程改進(jìn)或重組？企業(yè)管理僵化的主要原因及特征企業(yè)管理僵化的主要原因及特征因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢其領(lǐng)導(dǎo)。這里顧客也包括企業(yè)內(nèi)部與之發(fā)生工作關(guān)系的其他部門或員工，而不再是傳統(tǒng)意義上的外部客戶。部門之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門時(shí)，若發(fā)生利益沖突，

4、各部門可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益；協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。每個(gè)員工取悅的是自每個(gè)員工取悅的是自己的上司己的上司為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，為了加強(qiáng)內(nèi)部管理，企業(yè)建立大量制度及企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)審批手續(xù)但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)簽字制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也變成了推卸責(zé)任的最好方式。職能部門以專業(yè)劃分，職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心的利益中心所有員工追求的是升所有員工追求的是升遷遷一旦目的達(dá)到，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名

5、義、待遇無從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這成了現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。公文旅行、文牘主義公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)存在于各個(gè)企業(yè)對公文、報(bào)告、表格的檢查、校對及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在這上面，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！6流程設(shè)計(jì)工作的重點(diǎn)就是打破部門界限，理順工作流業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能生產(chǎn)部門/職能財(cái)經(jīng)部門/職能發(fā)貨部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行

6、為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為客戶訂單履行流程新產(chǎn)品開發(fā)流程市場拓展流程生產(chǎn)流程第第7頁頁 流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具8是是否否動(dòng)作動(dòng)作可選動(dòng)作可選動(dòng)作單個(gè)文件單個(gè)文件/ /表單表單多個(gè)文件多個(gè)文件/ /表單表單子流程子流程存檔存檔判斷判斷/ /決策決策邏輯關(guān)系線邏輯關(guān)系線數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)人工輸入人工輸入人工操作人工操作卡片卡片資料帶

7、資料帶或者或者排序排序合并合并常用流程符號(hào)常用流程符號(hào)不常用流程符號(hào)不常用流程符號(hào)終止終止管理流程圖符號(hào)說明9動(dòng)作介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例動(dòng)作動(dòng)作各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編

8、制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)10表單介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例表單表單單表單多表單各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行

9、情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)11子流程符號(hào)介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例子

10、流程子流程各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情

11、況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)12子流程以集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程為例各業(yè)務(wù)單位投資發(fā)展部總經(jīng)理1、依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)7、經(jīng)營目標(biāo)分解，形成本單位經(jīng)營目標(biāo)并執(zhí)行總經(jīng)理辦公會(huì)2、溝通、討論3、提出下年度公司經(jīng)營目標(biāo)草案年度經(jīng)營目標(biāo)草案4、審議通過5、匯報(bào)6、確定并下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)董事會(huì)2、溝通、討論依據(jù)下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，本部門對宏觀形勢、行業(yè)動(dòng)態(tài)、競爭對手的判斷以及對本年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況的預(yù)計(jì)結(jié)合對宏觀形勢、政策環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)、競

12、爭對手以及本年度運(yùn)營情況的分析2、溝通、討論13邏輯關(guān)系介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例邏輯關(guān)系邏輯關(guān)系各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算

13、方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)14標(biāo)注介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例標(biāo)注標(biāo)注各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、

14、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)15判斷符介紹以內(nèi)部審計(jì)流程為例判斷符判斷符否是總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)部門5、根據(jù)審計(jì)通知書做好實(shí)施前準(zhǔn)備

15、工作7、是否有異議2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)要求、公司審計(jì)任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃1、總經(jīng)理辦公會(huì)對審計(jì)工作提出要求3、編制審計(jì)項(xiàng)目方案審計(jì)方案3、提供資料資料4、明確審計(jì)任務(wù)和審計(jì)事項(xiàng)的分工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng) ；編寫審計(jì)通知書報(bào)總經(jīng)理審批審計(jì)通知書6、實(shí)施審計(jì)7、提出書面意見書面意見7、核實(shí)、修改審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告是否9、實(shí)施后續(xù)審計(jì)審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告3、審批8、審批后續(xù)審計(jì)報(bào)告10、按照審計(jì)報(bào)告整改11、撰寫后續(xù)審計(jì)報(bào)告11、存檔9、存檔特殊審計(jì)事項(xiàng)可以現(xiàn)場實(shí)施審計(jì)總經(jīng)理4、審批5、下達(dá)審計(jì)通知書審計(jì)通知書16存檔介紹以內(nèi)部審計(jì)流程為例存檔存檔

16、文件存檔總經(jīng)理辦公會(huì)審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)部門5、根據(jù)審計(jì)通知書做好實(shí)施前準(zhǔn)備工作7、是否有異議2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)要求、公司審計(jì)任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計(jì)事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃年度（專項(xiàng)）審計(jì)計(jì)劃1、總經(jīng)理辦公會(huì)對審計(jì)工作提出要求3、編制審計(jì)項(xiàng)目方案審計(jì)方案3、提供資料資料4、明確審計(jì)任務(wù)和審計(jì)事項(xiàng)的分工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng) ；編寫審計(jì)通知書報(bào)總經(jīng)理審批審計(jì)通知書6、實(shí)施審計(jì)7、提出書面意見書面意見7、核實(shí)、修改審計(jì)報(bào)告審計(jì)報(bào)告是否9、實(shí)施后續(xù)審計(jì)審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告3、審批8、審批后續(xù)審計(jì)報(bào)告10、按照審計(jì)報(bào)告整改11、撰寫后續(xù)審計(jì)報(bào)告11、存檔9、存檔特殊審計(jì)事項(xiàng)可以現(xiàn)場實(shí)施審計(jì)總經(jīng)理4

17、、審批5、下達(dá)審計(jì)通知書審計(jì)通知書17 流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具18第一步:填寫流程說明流程名稱：預(yù)算編制、審批、控制預(yù)算編制、審批、控制流程流程 流程編號(hào)：LS-CW-001 一、流程目的流程目的 ：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個(gè)流程 二、流程目標(biāo)流程目標(biāo) ：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作 三、流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會(huì)、投資發(fā)展部、審計(jì)監(jiān)察部、各部門/下屬公司 四、流程描述流程描述 ：預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算年度

18、經(jīng)營目標(biāo)；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針；各部門/下屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報(bào)各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司總經(jīng)理）審核；財(cái)務(wù)部督促指導(dǎo)各部門/下屬公司編制預(yù)算；各部門/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后的預(yù)算報(bào)送財(cái)務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報(bào)送投資發(fā)展部；投資發(fā)展部初審下屬公司上報(bào)的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營目標(biāo)相符，通過后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案；預(yù)算管理委員會(huì)審批財(cái)務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案；財(cái)務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門/下屬公司執(zhí)行；各部門/下屬公司執(zhí)行預(yù)算；財(cái)務(wù)部根據(jù)

19、年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)；審計(jì)監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查；財(cái)務(wù)部每月向各部門/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提供預(yù)算差異分析表；預(yù)算執(zhí)行完畢后，財(cái)務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告。 五、流程文件、表單流程文件、表單 ：年度經(jīng)營目標(biāo) 預(yù)算編制方針預(yù)算報(bào)表年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案 預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ：預(yù)算編制不合理，控制不力七、流程控制點(diǎn)流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理

20、委員會(huì)審批預(yù)算草案控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略控制手段：預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算草案的審批控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度 流程控制點(diǎn)流程控制點(diǎn)2：財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行，完成年度經(jīng)營目標(biāo)控制手段：財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計(jì)監(jiān)察部組織調(diào)查控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度19第二步基本確定涉及的各個(gè)部門繪圖架構(gòu)執(zhí)行人執(zhí)行人財(cái)務(wù)部)各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)主管領(lǐng)導(dǎo)20第三步畫出動(dòng)作和表單各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)

21、4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)21第

22、四步標(biāo)注和調(diào)整各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)

23、行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)22 流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具23預(yù)算編制、審核、控制流程預(yù)算編制、審核、控制流程直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部各部門/下屬公司投資發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部3、預(yù)算編制預(yù)算報(bào)表8、審批年度預(yù)算草案14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析報(bào)告財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會(huì)4、督促指導(dǎo)6、初審下屬公司的投資預(yù)算11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控

24、制預(yù)算的執(zhí)行情況7、初審、協(xié)調(diào)平衡各部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案10、預(yù)算執(zhí)行9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查2、根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針預(yù)算編制方針年度預(yù)算草案年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告15、審議預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表3、審核主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)5、報(bào)送財(cái)務(wù)部、投資發(fā)展部年度經(jīng)營目標(biāo)24流程說明流程名稱：預(yù)算編制、審批、

25、控制預(yù)算編制、審批、控制流程流程 流程編號(hào)：LS-CW-001 一、流程目的流程目的 ：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個(gè)流程 二、流程目標(biāo)流程目標(biāo) ：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作 三、流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會(huì)、投資發(fā)展部、審計(jì)監(jiān)察部、各部門/下屬公司 四、流程描述流程描述 ：預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針；各部門/下屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報(bào)各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司總經(jīng)理）審核；財(cái)務(wù)部督促指導(dǎo)各部門/下屬公司編制預(yù)算；各部

26、門/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后的預(yù)算報(bào)送財(cái)務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報(bào)送投資發(fā)展部；投資發(fā)展部初審下屬公司上報(bào)的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營目標(biāo)相符，通過后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案；預(yù)算管理委員會(huì)審批財(cái)務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案；財(cái)務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門/下屬公司執(zhí)行；各部門/下屬公司執(zhí)行預(yù)算；財(cái)務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)；審計(jì)監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會(huì)的委托組織調(diào)查；財(cái)務(wù)部每月向各部門/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提

27、供預(yù)算差異分析表；預(yù)算執(zhí)行完畢后，財(cái)務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告和差異分析報(bào)告。 五、流程文件、表單流程文件、表單 ：年度經(jīng)營目標(biāo) 預(yù)算編制方針預(yù)算報(bào)表年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案 預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告差異分析報(bào)告六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ：預(yù)算編制不合理，控制不力七、流程控制點(diǎn)流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算草案控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略控制手段：預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算草案的審批控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度 流程控制點(diǎn)流程控制點(diǎn)2：財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行

28、，完成年度經(jīng)營目標(biāo)控制手段：財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計(jì)監(jiān)察部組織調(diào)查控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度25投資決策流程投資決策流程直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部各部門/下屬公司投資發(fā)展部外部專家委員會(huì)1、外部投資項(xiàng)目、投資機(jī)會(huì)的相關(guān)研究初步方案部門/下屬公司配合5、審評（是否投資）8、報(bào)董事會(huì)審批，通過后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃主管副總投資決策委員會(huì)2、初審3、審批初審5、審批4、項(xiàng)目的可行性論證項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告是否邀請外部專家委員會(huì)5、審批（是否投資）6、項(xiàng)目的進(jìn)一步論證，編寫商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃書7、形成投資決議1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資建議初

29、步方案部門/下屬公司配合否是26流程說明流程名稱：投資決策流程投資決策流程 流程編號(hào)：LS-TZFZ-001 一、流程目的流程目的 ：明確從項(xiàng)目建議和初步方案到做出項(xiàng)目決策的整個(gè)過程 二、流程目標(biāo)流程目標(biāo) ：規(guī)范公司的投資決策工作 三、流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司、主管副總、投資決策委員會(huì)、外部專家委員會(huì) 四、流程描述流程描述 ：投資發(fā)展部根據(jù)對外部投資項(xiàng)目的相關(guān)研究，提出項(xiàng)目投資的建議，并制定初步方案；公司各部門及下屬公司根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資的建議，并制定初步方案；投資發(fā)展部對投資項(xiàng)目的初步方案進(jìn)行初審；投資發(fā)展部將初

30、步方案及初審意見報(bào)送主管副總審批；審批通過后，項(xiàng)目立項(xiàng)。在相關(guān)部門的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，并編寫項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告；投資發(fā)展部將項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告報(bào)送主管副總和投資決策委員會(huì)審批，如有必要還需邀請外部專家委員會(huì)審評；審批通過后，在相關(guān)部門的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)一步調(diào)查論證，并編寫商業(yè)計(jì)劃書；投資決策委員會(huì)根據(jù)商業(yè)計(jì)劃書做出投資決議；決議通過后，投資發(fā)展部將投資項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)董事會(huì)審批，審批通過后向財(cái)務(wù)部下達(dá)資金需求計(jì)劃。 五、流程文件、表單流程文件、表單 ： 項(xiàng)目初步方案項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告商業(yè)計(jì)劃書 六、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ：投資決策失誤 七、流程控

31、制點(diǎn)流程控制點(diǎn) ：可行性研究報(bào)告和商業(yè)計(jì)劃書的編制和審批 控制目的：增強(qiáng)投資的合理性控制手段：投資發(fā)展部會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，主管副總、投資決策委員會(huì)、外部專家委員會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行審查和調(diào)查論證控制依據(jù)：公司投資決策管理規(guī)定 27 流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法流程設(shè)計(jì)的方法與工具流程設(shè)計(jì)的方法與工具28業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化分析的方法業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化分析的方法實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能很好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)，也能為企

32、業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。對物流的分析是著手業(yè)務(wù)流程重組的重要手段，在引入新的庫房管理系統(tǒng)比如自動(dòng)貨倉、新建倉庫或建立物流配送中心的同時(shí)，企業(yè)便需要圍繞這些變動(dòng)的資源展開業(yè)務(wù)流程重組，把原來不合理的、資源消耗大的流程改變過來。進(jìn)行物流分析的具體方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時(shí)間，比如在客戶所在的租用庫房。分析現(xiàn)代物流手段的利用價(jià)值，比如建立自動(dòng)貨倉及零部件配送體系。信息流信息流資金流資金流資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面，或作業(yè)效率低下等等。在企業(yè)內(nèi)部主要是通過提升

33、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購、銷售部門的工作效率，來改變資金流動(dòng)狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來，比如規(guī)定應(yīng)收款的回款周期。物流物流物流資金流信息流流程改進(jìn)29企業(yè)流程診斷方法及常見問題企業(yè)流程診斷方法及常見問題控制效 率 組 織 環(huán) 節(jié) 監(jiān) 控 流流 程程 未未 設(shè)設(shè) 具具 體體 的的 管管 理理 主主 體體管管 理理 主主 體體 應(yīng)應(yīng) 具具 備備 的的 功功 能能 不不 完完 全全 流流 程程 管管 理理 主主 體體 職職 責(zé)責(zé) 不不 清清 流流 程程 中中 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 不不 完完 整整 流流 程程 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 設(shè)設(shè) 置置 與與 公公 司司 總總 體體 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 不不 匹匹 配配 各各 流流 程程 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 設(shè)設(shè) 置置