BSC,EVA,KPI在國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)中的整合精品文檔5

1、BSC， EVA， KPI 在國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)中的整合一、理論概述 國(guó)有企業(yè)是中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)下的“特色”之一， 隨著國(guó)企改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)似乎已經(jīng)摘去了“效率低下”、“大 而全”、“小而全”的帽子，越來(lái)越“市場(chǎng)化”，它們努力通過(guò)引用來(lái)自 不同類型的管理實(shí)踐來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。其中，績(jī)效考核管理就是一項(xiàng)重要的 舉措，企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考評(píng)隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。 如何利用考核機(jī)制來(lái)激活企業(yè)活力國(guó)有企業(yè)多年來(lái)為之困擾的問(wèn)題，在這 條探索和引進(jìn)的路上，一步步前進(jìn)。本文主要引進(jìn)三種績(jī)效考評(píng)指標(biāo)加以 分析，具體如下：(1) BSC即平衡計(jì)分卡體系。該項(xiàng)指標(biāo)在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性理論指標(biāo)的

2、基 礎(chǔ)上，增設(shè)了客戶、內(nèi)部流程及個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)管 理層的管理維度上升為四個(gè)方面。即 BSC在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出發(fā)點(diǎn)仍是企業(yè) 所有者利益最大化，并仍采用盈利能力、償債能力等專業(yè)財(cái)管指標(biāo)進(jìn)行分 析；但新增的客戶角度分析則使客戶成為企業(yè)的又一關(guān)注焦點(diǎn)，再結(jié)合企 業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及未來(lái)價(jià)值走向等綜合考量，增加了企業(yè)準(zhǔn)確、快速、綜合 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略指標(biāo)核心意義的應(yīng)用科學(xué)性。(2) EVA即經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。它不僅是一項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，更是一種全新的經(jīng)營(yíng)理念。它是指企業(yè)經(jīng)納稅調(diào)整以后的稅后凈利潤(rùn)與其實(shí)際現(xiàn) 有資產(chǎn)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本之間的差額，是一種全新的財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)該項(xiàng)指 標(biāo)能夠把企業(yè)的績(jī)效與成本聯(lián)系到一

3、起，但 EVA評(píng)價(jià)體系中指標(biāo)的選取是 歷史性的， 這就增加了企業(yè)對(duì)未來(lái)指標(biāo)的預(yù)計(jì)難度。 另外，在實(shí)際應(yīng)用中， 企業(yè)管理者可能會(huì)為了短時(shí)業(yè)績(jī)而進(jìn)行次優(yōu)選擇，這些不足都需要用非財(cái) 務(wù)性績(jī)效動(dòng)因來(lái)彌補(bǔ)。因此，整合應(yīng)用十分必要。（3）KPI,即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它是將企業(yè)中的眾多指標(biāo)加以分析提煉，選取關(guān)鍵性因素進(jìn)行績(jī)效評(píng)定的主要方式。它可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力，避免因戰(zhàn)略存在籠統(tǒng)性與溝通存在傳遞風(fēng)險(xiǎn)等不足。但綜合考量各個(gè) 具體項(xiàng)目在企業(yè)綜合發(fā)展戰(zhàn)略中的意義，工作顯得過(guò)于龐雜，且指標(biāo)之間 沒(méi)有實(shí)際相關(guān)性。因此，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中，只是單純通過(guò)數(shù)字進(jìn)行衡量 難免過(guò)于教條主義。二、BSC， EVA， KPI 三

4、者之間的綜合比較分析 正因?yàn)槿咧g在實(shí)際戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中各有利弊，遂從以下兩方面對(duì)三者進(jìn)行綜合比較分析：（1）理論基礎(chǔ)。BSC的理論基礎(chǔ)是現(xiàn)代管理學(xué)，它從戰(zhàn)略管理角度分析每個(gè)企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的動(dòng)因所在。EVA的理論基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇,它將委托代理關(guān)系定義為契約論，在這種理論下，股東及管理者追求各自 效用的最大化。 KPI 是從戰(zhàn)略目標(biāo)管理思想出發(fā)，將企業(yè)管理的成功之本 歸功于企業(yè)戰(zhàn)略與文化的優(yōu)化建設(shè)。（2）實(shí)施范圍。BSC以四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行考核，除此之外，它還適用于企業(yè)高管層的工作績(jī)效評(píng)價(jià)。EVA僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為動(dòng)態(tài)考評(píng)指標(biāo),因此，其還可以適用于子公司，業(yè)務(wù)部門(mén)及員工個(gè)人的最終評(píng)價(jià)，但它

5、較 KPI 在組織中的評(píng)價(jià)具有局限性。 KPI 是將企業(yè)未來(lái)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo) 層層分解而來(lái)的，因此，其適應(yīng)性最廣，能夠遍及企業(yè)考核的各項(xiàng)領(lǐng)域。三、BSC EVA KPI三者在國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中的整合鑒于上述 BSC， EVA，KPI 三者的綜合比較，我們可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)三者 的整合優(yōu)化，再將其實(shí)際應(yīng)用到國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中去，收效一定 甚佳。本文將整合過(guò)程具體分為以下兩個(gè)環(huán)節(jié)：（ 1）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 1）評(píng)價(jià)原則的設(shè)定。關(guān) 于國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)，原則設(shè)定是至關(guān)重要的，它集中體現(xiàn)了國(guó)有企 業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的普遍適用性。因此，在具體的制定時(shí)，應(yīng)從系統(tǒng)全面性、價(jià) 值相關(guān)性、科

6、學(xué)實(shí)用性、 兼容統(tǒng)一性及成本效益性各個(gè)角度加以具體分析。 眾所周知，國(guó)有企業(yè)在我國(guó)是由國(guó)有實(shí)際控股并對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)揮重要 作用的特殊行業(yè)。但國(guó)有企業(yè)自負(fù)盈虧能力較差，如今的國(guó)有企業(yè)要想加 入到世界競(jìng)爭(zhēng)的紅海中，必須要針對(duì)其所屬行業(yè)發(fā)展動(dòng)向及全球經(jīng)濟(jì)變化 態(tài)勢(shì)積極制定戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并狠抓落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的可持續(xù)發(fā) 展。 2）評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取。國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，應(yīng)將財(cái)務(wù) 指標(biāo)與客戶指標(biāo)相結(jié)合，以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，站在市場(chǎng)前端，積極分析市 場(chǎng)走勢(shì)，增強(qiáng)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能分得世界經(jīng)濟(jì)之林的一杯羹。在財(cái)務(wù) 指標(biāo)方面，國(guó)有企業(yè)的資本報(bào)酬率、投入產(chǎn)出比及貨幣資金流動(dòng)性等指標(biāo) 依舊是重中之

7、重。另外，國(guó)有企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)增收創(chuàng)收，就必須在維持現(xiàn)有 市場(chǎng)的情況下，大力拓展新市場(chǎng)，發(fā)掘新客戶，并為客戶提供細(xì)致、周到 的針對(duì)性服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)收入的激增。再有，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的同時(shí)還應(yīng)實(shí)現(xiàn)真 正的降本，這也能一定程度上減少大型設(shè)備的資金支出，從而達(dá)到降本增 效的績(jī)效評(píng)價(jià)意義。 3）內(nèi)部流程的規(guī)劃。國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部控制管理較私 營(yíng)企業(yè)存在弱勢(shì)，因此，若想實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)，內(nèi)部流程規(guī)劃是關(guān)鍵環(huán) 節(jié)。只有抓住企業(yè)核心產(chǎn)品，優(yōu)化企業(yè)服務(wù)，提高企業(yè)形象，樹(shù)立企業(yè)口碑，才能最終達(dá)到國(guó)有企業(yè)實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)的真正目標(biāo)。4)人才素質(zhì)的提 高。人才是國(guó)有企業(yè)軟實(shí)力的象征，國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極走向世界，將培養(yǎng)綜 合實(shí)力強(qiáng)，職業(yè)道德

8、優(yōu)的全面人才定為企業(yè)的目標(biāo)，加大對(duì)員工的培訓(xùn)與 投資力度。在實(shí)際制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)注意員工能力、滿意度、價(jià)值貢獻(xiàn)率等 全面的綜合評(píng)定，才能制定出符合雙方互利的績(jī)效考評(píng)體系。(2) BSC EVA KPI三者整合的具體應(yīng)用分析。BSC EVA KPI三者盡管都比較成熟 但在實(shí)際發(fā)揮效能時(shí)都各有所短。因此 對(duì)三者的整合 設(shè)想是制定具體途徑的前提。筆者所在的企業(yè)是大型糧食央企 主要是承 擔(dān)國(guó)家糧食儲(chǔ)備任務(wù)。 近年來(lái) 隨著國(guó)資委對(duì)央企功能定位的進(jìn)一步清晰 企業(yè)被劃分為功能類央企 企業(yè)突出主業(yè)、強(qiáng)化基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)管控等管理思 路確定后 制定了適合本企業(yè)的戰(zhàn)略考核體系。該體系主要的設(shè)想是：突 出主要業(yè)務(wù)，體現(xiàn)質(zhì)量

9、效益，指標(biāo)科學(xué)合理，以EVA為核心，以BSC為紐帶，將其中的指標(biāo)按照 KPI 指標(biāo)細(xì)化，這樣將三者緊密地結(jié)合起來(lái)，更好 地為企業(yè)服務(wù)。具體為：首先，在應(yīng)用BSC的四個(gè)維度中抓住 KPI指標(biāo)，突出主業(yè)，確定糧油質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、中央儲(chǔ)備糧宜存率等 7 項(xiàng)作為業(yè)務(wù)指標(biāo) 考核，將關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的根本指標(biāo)放入核心地帶。其次，關(guān)注BSC中的財(cái)務(wù)指標(biāo)，將經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)總額、總資產(chǎn)規(guī)模等 4 項(xiàng)考核指標(biāo)作為 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)提升管理最終是通過(guò)增加企業(yè)價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā) 展,從而將BSC與 EVA緊密的連接起來(lái)。最后，引入BSC非財(cái)務(wù)指標(biāo)理念， 將各個(gè)部門(mén)日常工作評(píng)分和重大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)案件、重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故、 重大違法違規(guī)違紀(jì)案件等 4 項(xiàng)作為管理指標(biāo)，這些指標(biāo)考慮了企業(yè)業(yè)務(wù)流 程執(zhí)行、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、員工滿意度等。在將企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值目標(biāo)分層 細(xì)化后，通過(guò)對(duì)企業(yè)、部門(mén)、崗位層面的具體評(píng)價(jià)，由下而上逐層反饋， 進(jìn)而為企業(yè)的核心價(jià)值服務(wù)。綜上所述， 企業(yè)業(yè)務(wù)各有不同， 機(jī)構(gòu)設(shè)置有別， 只有將 BSC，EVA，KPI 三者緊密聯(lián)系起來(lái)，取