中國建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考

1、中國建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考“十二五”時期，對我國宏觀經(jīng)濟(jì)和建筑業(yè)來講是更高層次、更 高水平和更大規(guī)模發(fā)展的時期。 同時，由于世界經(jīng)濟(jì)處于后危機(jī)時期， 中國建筑業(yè)正面臨向規(guī)模化、品牌化、規(guī)范化運(yùn)作的轉(zhuǎn)型時期，建筑 行業(yè)的增長方式正在由偏重速度規(guī)模向注重效益和市場細(xì)分轉(zhuǎn)變。 宏 觀環(huán)境的變化，國家政策的調(diào)整，行業(yè)競爭的加劇等諸多不確定因素， 使得處于行業(yè)價值鏈低端的建筑企業(yè)生存與發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)， 因此 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略， 提升自身核心競爭力， 適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境是我國建筑 企業(yè)當(dāng)前一項(xiàng)緊迫而又艱巨的任務(wù)。近年來，中國建筑業(yè)取得了令人矚目的成績，一大批高、難、精 項(xiàng)目彰顯出我國建筑業(yè)的總體實(shí)力。 但不可否

2、認(rèn)， 我國建筑業(yè)目前還 存在一些不容回避的問題。 分析這些存在問題對建筑企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn) 略制定有重要意義。一、目前建企主要存在的問題1、管理水平低下。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事的 現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。其次，企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項(xiàng)目、輕收 益、輕管理等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企 業(yè)制度的不健全以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣， 客觀上增大了企業(yè)管理上的 難度。2、關(guān)鍵性人才匱乏。 企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭， 是否擁有必需的高素質(zhì)人才是決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。 既懂技術(shù)又懂管理的綜合性人才嚴(yán)重匱乏； 熟練型技工的斷檔， 也成為企業(yè) 發(fā)展的一大障礙。3、資金運(yùn)

3、作和融資能力亟待加強(qiáng)。無論是從企業(yè)承接項(xiàng)目，還 是從企業(yè)發(fā)展來講， 資金運(yùn)作和融資能力都是建筑業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵 因素。就項(xiàng)目來說， 建筑企業(yè)項(xiàng)目承接后往往需要投入巨大的流動資 金，資金實(shí)力和融資能力是制約企業(yè)做大的一個重要瓶頸； 就企業(yè)發(fā) 展來說，如果沒有很強(qiáng)的資金實(shí)力和融資能力， 將很承接到一些對資 金和融資能力很高、競爭相對不是很激烈、收益比較大的“技術(shù)型、 融資型”項(xiàng)目，企業(yè)將只能為了低盈利項(xiàng)目和大量的競爭對手拼個你 死我活，很難談得上“成功經(jīng)營” 。4、風(fēng)險控制能力相對較弱。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目規(guī)模較大，周期 較長，投資量巨大，可產(chǎn)生風(fēng)險的因素數(shù)量多且種類繁雜，而且風(fēng)險 損失的嚴(yán)重性不但會

4、造成財產(chǎn)損失， 更會影響企業(yè)聲譽(yù)。 這就要求企 業(yè)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險控制能力。 但由于決策機(jī)制及信用 體系等諸多方面的原因， 與發(fā)達(dá)國家相比， 我國建筑企業(yè)的風(fēng)險控制 能力還相對較弱。二、建企的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方向毋庸諱言， 上述種種問題， 在一定程度上制約了我國建筑企業(yè)的 發(fā)展，許多企業(yè)都不同程度的存在生存困境。 大多企業(yè)已經(jīng)意識到了 這些問題， 為了能夠有效地規(guī)避和解決這些問題， 體現(xiàn)企業(yè)的自我認(rèn) 知、自我發(fā)展能力，這些企業(yè)都為自身的發(fā)展規(guī)劃了藍(lán)圖，主要的分 析如下：1、“走出去”戰(zhàn)略。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展對資源的需求越 來越大，對國外市場和資源的依存度不斷增加。在這種形勢下，貫

5、徹 落實(shí)中央“走出去”戰(zhàn)略，支持國內(nèi)有比較優(yōu)勢的企業(yè)“走出去” ， 充分利用國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源，優(yōu)化資源配置，拓展我國 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展空間，已取得社會各界的廣泛共識。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多大中 型企業(yè)，都將“走出去”作為未來幾年甚至更長一段時期的重點(diǎn)戰(zhàn)略， 而一些特大型企業(yè)，更是將“走出去”戰(zhàn)略列為重中之重。2、“總承包”戰(zhàn)略。許多大中型企業(yè)將總承包作為重要戰(zhàn)略和主 要戰(zhàn)略，這或許預(yù)示著施工環(huán)節(jié)價值將發(fā)生轉(zhuǎn)移今后純粹的施工 獲利潤的可能性將日益減小。 其實(shí)，總承包的核心也是要通過提高效 率來改進(jìn)盈利水平， 因此要求企業(yè)具有很強(qiáng)的市場資源掌握能力以及 對分包單位的管理能力， 而企業(yè)高層要實(shí)現(xiàn)對很大

6、管理幅度的有效監(jiān) 控，就需要企業(yè)具有相當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化水平。 將此戰(zhàn)略作為重要戰(zhàn)略和主 要戰(zhàn)略的企業(yè)，需要在這方面大力加強(qiáng)。3、“多元經(jīng)營”戰(zhàn)略。多元經(jīng)營能為企業(yè)增加盈利點(diǎn)，并有效規(guī) 避風(fēng)險。許多施工企業(yè)在充分利用自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢外， 將多元化 經(jīng)營作為一項(xiàng)重要戰(zhàn)略， 如成立全資房地產(chǎn)企業(yè)、 參與其他行業(yè)投資 參股或組建具有獨(dú)立法人的控股公司等。 整體看來， 基本都是圍繞自 己的核心業(yè)務(wù)， 進(jìn)行價值鏈上下游的延伸， 實(shí)現(xiàn)同一價值鏈的多元經(jīng) 營。也有些企業(yè)推行板塊化，在進(jìn)行延伸的同時，更在其他點(diǎn)上構(gòu)筑 核心能力，從而出現(xiàn)幾大版快均分實(shí)力的格局。4、“提升管理能力”戰(zhàn)略。改變企業(yè)管理效率低下的狀態(tài)，提

7、升 企業(yè)管理能力，已成為許多企業(yè)的一大共識。 要提高企業(yè)的管理能力， 首先需要企業(yè)深刻認(rèn)識到管理的重要意義，改變以往“重項(xiàng)目、輕管 理”的觀念，切實(shí)轉(zhuǎn)到“向管理要收益”的軌道上來。其次，要提高 員工的素質(zhì)和管理人員的管理能力， 使管理人員具有應(yīng)有的理念、 理 論、方法和常識，從而能夠履行職責(zé)，發(fā)揮作用。同時，還要建立健 全各項(xiàng)管理制度， 制定相應(yīng)的管理流程和業(yè)務(wù)流程， 做到規(guī)范化管理。5、“科技興企”戰(zhàn)略。為盡快實(shí)現(xiàn)從勞動密集型向技術(shù)密集型的 轉(zhuǎn)變，許多企業(yè)將“科技興企”作為一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，為企業(yè)配備高素 質(zhì)的科技骨干， 大力開發(fā)具有自己特點(diǎn)和較強(qiáng)競爭力的技術(shù)項(xiàng)目， 加 大科技投入，加快新技術(shù)、

8、新工藝、新材料的推廣應(yīng)用，節(jié)省成本降 低消耗，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，從而力爭在微利時代，大幅提高企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)效益。6、“人才興企”戰(zhàn)略。為了吸引和留住人才，許多企業(yè)決定大力 改革用人機(jī)制和激勵機(jī)制，為員工創(chuàng)造能發(fā)揮施展才華的良好環(huán)境， 力爭做到人盡其才，才盡其用，并采取創(chuàng)新性的分配辦法，對人員進(jìn) 行考評和激勵。同時，許多企業(yè)還非常重視人才培養(yǎng)，努力為企業(yè)員 工創(chuàng)造各種鍛煉和學(xué)習(xí)機(jī)會。7、“文化興企”戰(zhàn)略。企業(yè)文化是企業(yè)里一種積極向上的群體意 識，它體現(xiàn)著企業(yè)的凝聚力和生命力。只有當(dāng)企業(yè)員工的價值觀、行 為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致， 才能最大限度地激發(fā)員工潛能， 才 能使企業(yè)上下同心，左右一致，從

9、而使企業(yè)各方力量同發(fā)同至，使企 業(yè)快速長足發(fā)展。因此，塑造富含代特征和企業(yè)特色的企業(yè)文化，對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義三、當(dāng)前國內(nèi)建企戰(zhàn)略思維的五大缺陷上述種種戰(zhàn)略是較為集中的幾大戰(zhàn)略， 它們在為企業(yè)指明方向的 同時，更預(yù)示了行業(yè)未來的走向。 但是這些戰(zhàn)略不一定全部適合我國 所有的建企， 有些建企也因此在制定發(fā)展戰(zhàn)略時走入了誤區(qū)， 陷入思 維困境。具體表現(xiàn)在戰(zhàn)略思維五大缺陷上：1、什么是戰(zhàn)略，沒搞清楚，導(dǎo)致戰(zhàn)略同質(zhì)化。當(dāng)前各大建企公 布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴(yán)重：一般都是強(qiáng)調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)， 再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實(shí)際效果是這些企業(yè)的所謂“戰(zhàn) 略”就是沒有戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略最重要的作

10、用是建立差異化和獨(dú)特的核心競爭力， 找到 客戶選擇你的理由。 企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略， 不做什么很可能就 是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市 場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。 你能做什么不重要， 客戶將如何選擇 很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場無法選擇， 從而將陷入更嚴(yán) 重的惡性競爭。什么是戰(zhàn)略還可解讀為： 當(dāng)行業(yè)發(fā)展有很大坎坷時， 你還在認(rèn)真 做，在改善管理等待產(chǎn)業(yè)整合機(jī)會，這就是有戰(zhàn)略。2、對行業(yè)基本面的評估失誤。沒有意識到中國建筑業(yè)是高速增 長的朝陽行業(yè)，端著金飯碗，到處找飯吃。中國建筑業(yè)二十余年復(fù)合 增長率遠(yuǎn)超 GDP 增長速度，這是中國依靠投資推動的發(fā)展模

11、式?jīng)Q定 了的。即便本輪全球百年一遇的經(jīng)濟(jì)危機(jī)， 建筑業(yè)反而逆勢加快增長，2009年上半年全國建筑業(yè)產(chǎn)值同比增加 21.3%,遠(yuǎn)超GDP增長速度。 且大家一致認(rèn)可中國后面還有 20 多年的城市化進(jìn)程，這樣的狀況還 將持續(xù) 20 年以上。然而不少企業(yè)卻想逃離放棄,不想加大投入,確 是奇怪的現(xiàn)象。當(dāng)前建筑業(yè)經(jīng)營環(huán)境確實(shí)相當(dāng)差, 卻是有作為的建企擴(kuò)張和大發(fā) 展的重要機(jī)會。整個行業(yè)情況很困難時,你比人家強(qiáng)一點(diǎn),就可能脫 穎而出,危機(jī)總是以 “危”和“機(jī)”兩種狀態(tài)同時存在,隨著一批有進(jìn)取 精神建企的能力與同行拉開差距, 行業(yè)集中度將迅速提高, 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 將會有大的改善。3、不是在規(guī)避風(fēng)險而是在加大企業(yè)風(fēng)險

12、。很多建企因?yàn)榻甑?項(xiàng)目利潤空間不斷下降, 房地產(chǎn)暴利誘惑難擋, 轉(zhuǎn)移資源進(jìn)行多元化, 進(jìn)入上下游行列多元化。 考慮的出發(fā)點(diǎn)就是為了規(guī)避當(dāng)前的建筑主業(yè) 虧損風(fēng)險。 以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補(bǔ), 這在邏輯上 存在嚴(yán)重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn) 略,只是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機(jī)尚未成熟, 而規(guī)避風(fēng)險作用更小。 當(dāng)宏觀調(diào)控和房地產(chǎn)形勢急轉(zhuǎn)直下時,上下游產(chǎn)業(yè)鏈將同時遭到打 擊,一損俱損。 因此當(dāng)前中國建企的多元化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì),不是在規(guī)避主 業(yè)風(fēng)險而只是在逃避企業(yè)內(nèi)部變革的壓力和困難。4、戰(zhàn)略焦點(diǎn)失誤。目前,大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點(diǎn)是在外 部,而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題

13、。對當(dāng)前的經(jīng)營困境,希望政府采取 措施提高標(biāo)價。另一種主流方法,尋找行業(yè)外的暴利機(jī)會,哪里有暴 利去哪里。這樣將焦點(diǎn)聚焦在政府救援和外部暴利機(jī)會的抓取是戰(zhàn)略 上的典型機(jī)會主義，與企業(yè)的可持續(xù)無關(guān)，與企業(yè)的競爭力無關(guān)。建 企反對最低價中標(biāo)的呼聲很高，卻未能提出適合中國國情的招標(biāo)方 法。當(dāng)前國內(nèi)的主流價值觀和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下對于任何招標(biāo)方法，串標(biāo)、 圍標(biāo)、倒樓、腐敗等現(xiàn)象均難以杜絕。5、自以為“轉(zhuǎn)型升級” ，其實(shí)是“轉(zhuǎn)行降級” 。大型建企前一階 段最熱衷的關(guān)鍵詞是 “轉(zhuǎn)型升級 ”。利潤薄了，經(jīng)營環(huán)境差了，都認(rèn)為 應(yīng)該“轉(zhuǎn)型升級”，但往往是在 “轉(zhuǎn)行降級”。“轉(zhuǎn)型”應(yīng)是建筑主業(yè)經(jīng)營 模式、策略和能力的調(diào)整

14、與提升，轉(zhuǎn)投新的產(chǎn)業(yè)板塊不是轉(zhuǎn)型，應(yīng)叫 “多元化 ”或是“轉(zhuǎn)行”。大型建企不論如何，在建筑主業(yè)總能稱得上大 學(xué)生或研究生了，轉(zhuǎn)行之后，都從小學(xué)生干起，每個行業(yè)都有高手， 因此反將自己 “降級 ”了。穩(wěn)住主業(yè)、 多元發(fā)展戰(zhàn)略并不容易， 大多數(shù)建企在解析自己的多 元化時都表明要穩(wěn)住主業(yè)發(fā)展多元， 兩者兼顧。 這種戰(zhàn)略觀實(shí)證和邏 輯都是不能成立的。建筑主業(yè)經(jīng)營很困難，唯有全力以赴才能搞好。 企業(yè)經(jīng)營不進(jìn)則退，競爭如此激烈，守是守不住的，唯有進(jìn)取才有成 功。當(dāng)前建企經(jīng)營困難很大原因是管理資源和資金資源不夠， 分散去 搞多元化對建企主業(yè)的傷害必然是足夠大的。由于我們建企主業(yè)的規(guī)模已達(dá)到一定程度， 不可能

15、棄掉， 上萬的 職工和大量的在手工程，不是說想停就停的，逃離困難的領(lǐng)域，去賺 容易錢才是一些企業(yè)家的真實(shí)心理。 主業(yè)尾大不掉， 逃避不可能解決 問題，其他板塊賺到的錢是否足夠填補(bǔ)建筑主業(yè)因多元化產(chǎn)生的損 失，我認(rèn)為一般是不夠的！ 穩(wěn)定主業(yè)，發(fā)展多元一般會導(dǎo)致主業(yè)虧損 加大，多元化板塊好景難長的結(jié)果。 前面兩句話本身是存在理論和實(shí) 證上巨大矛盾的，只是我們自己一廂情愿而已。中國房地產(chǎn)業(yè)會有低谷期， 房地產(chǎn)是建筑業(yè)上游產(chǎn)業(yè)， 且很多年 暴利讓建企很是眼紅。本輪全球百年一遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰影下， 2009 中 國房地產(chǎn)居然一路暴漲， 讓無數(shù)建企企業(yè)家深信了中國房地產(chǎn)永遠(yuǎn)不 敗的觀念，有大量的企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)

16、。中國建企多元化首選即是房地產(chǎn)， 中國房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀一定是 不可持續(xù)的，是早與晚的問題。認(rèn)為中國建筑業(yè)很難有利潤，中國房 地產(chǎn)必定有很高利潤將使一些建筑企業(yè)為之付出最大學(xué)費(fèi)。 假定不是 政策救市， 2009 年將有很多銷售額百億以上房產(chǎn)公司會垮臺。但時 至今日，很多行業(yè)人卻已認(rèn)定政府對房地產(chǎn)一定會救市。 我們一定要 清醒，美國巨大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力托不住房市，引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，迪拜石 油美元托不住房地產(chǎn)泡沫終至崩塌， 中國沒有理由政府永遠(yuǎn)托盤， 只 是時間問題。中國建企的文化基因不支撐多元化， 企業(yè)多元化對企業(yè)文化、 管 控能力與執(zhí)行力提出相當(dāng)高的要求， 而中國建企核心競爭力是關(guān)系經(jīng) 營而非文化與管

17、理， 多元化就是在發(fā)揮自己的短處。 當(dāng)大家把倒樓的 理由推到造價低身上， 不存在任何道德底線時， 中國建企的文化基因 就是有嚴(yán)重缺陷的。所以目前中國建企的文化建設(shè)處在較低級的階 段，延伸產(chǎn)業(yè)給管理帶來的風(fēng)險是不小的， 當(dāng)前業(yè)內(nèi)工程項(xiàng)目管理的 文化作派延伸到其他產(chǎn)業(yè)將沒有競爭力。四、當(dāng)前國內(nèi)建企戰(zhàn)略調(diào)整的建議中國建筑業(yè)是當(dāng)前最快增長， 最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之一。 但管理還很 初級，競爭水平低；集中度還很低，有極大的產(chǎn)業(yè)整合機(jī)會?；谶@ 一行業(yè)基本面，建企的優(yōu)先戰(zhàn)略應(yīng)聚集在行業(yè)內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部，身處 一個不錯的產(chǎn)業(yè)去到處找機(jī)會，確實(shí)可惜。中國建筑業(yè)的希望在于有一批企業(yè)家專注于產(chǎn)業(yè)，以堅(jiān)韌的毅 力，發(fā)動管理

18、攻堅(jiān)戰(zhàn)，實(shí)行集約化經(jīng)營，使建筑業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益，從 而快速提高產(chǎn)業(yè)集中度， 使產(chǎn)業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展。 研究表明中國建筑業(yè) 最大問題是產(chǎn)業(yè)集中度低， 而產(chǎn)業(yè)集中度難以提高是因?yàn)榇笮徒ㄆ笪?能成本領(lǐng)先，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)整合就難以起動，產(chǎn)業(yè)就難以進(jìn)入 良性發(fā)展期。因此做好建筑主業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是國內(nèi)大型建企的歷史責(zé) 任和產(chǎn)業(yè)使命， 對我國整體經(jīng)濟(jì)都有重大影響， 若沒有這樣的一批企 業(yè)家，中國建筑業(yè)沒有希望。從我國建筑業(yè)發(fā)展階段和實(shí)際情況， 對當(dāng)前國內(nèi)建企發(fā)展戰(zhàn)略建 議如下：1、首先實(shí)施基于增強(qiáng)內(nèi)在能力的管理變革。從經(jīng)營理念到項(xiàng)目 模式工作相當(dāng)多，且有難度，企業(yè)管理變革的要點(diǎn)和方面主要如下：經(jīng)營理念：賺錢導(dǎo)向T愿景使命導(dǎo)向；價值觀：利益結(jié)盟導(dǎo)向T價值觀導(dǎo)向；經(jīng)營手段：關(guān)系型T價值型；大與強(qiáng)：做大導(dǎo)向T做強(qiáng)導(dǎo)向；多元與專注：多元化T專家品牌型；經(jīng)營方式：粗放經(jīng)營T精細(xì)化經(jīng)營；管理模式：稅務(wù)局型T集約化經(jīng)營；企業(yè)形態(tài)：舢板捆綁型T航母型；精細(xì)管理：大象型T具敏捷數(shù)字神經(jīng)型；生產(chǎn)角色：打工隊(duì)T承包商；產(chǎn)業(yè)鏈：單施工T能整合價值鏈；這一階段變革成功的重要標(biāo)志