IT項目研發(fā)過程中的進度管理研究

1、IT 項目研發(fā)過程中的進度管理研究0、引言當前的中國已快速融入到世界經濟的全球化的浪潮中 , 起步晚的中國 IT 行 業(yè)也緊追世界步伐。對 IT 項目管理理論的研究與實踐 ,是 IT 企業(yè)目前急待提高 和改進的。調查表明 : 約 70%80%的 IT 項目超期 , 大型項目一般會超期 20%50%。還有不少項目半途夭折。由此不難發(fā)現(xiàn),在IT項目管理方面,無論是理論研 究還是實際應用 , 都需要 IT 企業(yè)提高管理和控制能力。目前 , 多種經濟成分并存 的中國 IT 企業(yè)或多或少都引進了項目管理。從現(xiàn)代管理學角度來看 , 項目管理 (Project Management) 的宗旨是在運作方 式和

2、管理思維模式上最大限度地利用內外資源 , 從根本上改善管理人員的工作程 序 , 提高工作效率。企業(yè)要想在高度競爭與快速變化的環(huán)境下把握商機、 提高營運效率以及合理 地進行資源配置 , 項目管理的重要性是不言而喻的。而對于中國的 IT 企業(yè)來說 , 項目在研發(fā)過程中的管理可以說是項目管理最核心的組成部分。進度管理是項目管理中的重要環(huán)節(jié) , 與項目管理的其他知識領域緊密相關 , 涉及到項目管理的每一個過程 , 并且貫穿于項目生命周期的任何一個階段。但是 項目進度管理是項目管理中很容易被忽略的一個方面 , 很多時候項目的半途夭折 或是徹底失敗就是因為忽略了項目進度管理。 所以加強對進度管理的研究成為

3、當 務之急。本文擬對 IT 企業(yè)項目實際研發(fā)過程中的進度管理展開研究。在對 IT 項目進度管理理論進行深入研究的基礎上，結合IT企業(yè)公司內部實際情況和IT 項目進度管理方面的工作經驗和教訓，通過理論與實踐的有機結合，使IT企業(yè)在 強調“Time-to-Market ”（加快產品上市時間）的今天,在盡量短的周期內,結合有 限的人力、物力和財力來達到既定的目標。在最難以控制的不確定因素非常多的開發(fā)階段 , 找出除了將計劃細化和及時 地調整、變更之外更多的管理方法和模式來提高效率 ,更好控制的項目進度。1、項目進度管理項目管理按知識領域來細分 , 可分為范圍管理、時間管理、成本管理、質量 管理、風險

4、管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理、項目整體管理九大知識 領域。項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南（PMBOK中，沒有單獨的項目 進度管理 , 主要是項目時間管理。但項目的進度不僅受時間因素影響 ,還受到資源方面的影響 ,因此我們在這里使用項目進度管理的說法 ,主要是強調項目進度中的項目時間管理同時受到資 源等方面的影響 ,需要從整體上關注影響項目進度的各個因素。項目管理九大知識領域進度管理是項目管理的基礎 ,項目管理的起初 ,也正 是從進度管理開始。我們就知道進度管理是企業(yè)資源管理、成本管理等的前提。 很多企業(yè)往往在成本上非常關注 , 而忽略了進度。事實上,因為進度管理的問題

5、,讓企業(yè)的損失可能更大 ,進度的延遲,往往帶 來成本的超支,造成客戶的索賠等等。而對于 IT 產業(yè)說來,則可以更進一步說時間就是企業(yè)的生命。信息技術的生命周期越來越短 , 產品的更新?lián)Q代頻率越來越 快:CPU的運算速度按照“摩爾定律”在不斷提升；PC（個人電腦）越做越小,越來 越薄;0S、MIS CRM ERP一輪輪的軟件浪潮也讓不少的消費者應接不暇。在這 個信息爆炸的時代 ,IT 企業(yè)更是要強調項目的進度管理。2、IT 項目新產品開發(fā)基本流程項目管理按項目過程來分 , 可分為啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過 程、收尾過程等五大項目過程。 IT 項目的普遍特點是技術含量高、 目標不精確、

6、目標有漸進性、任務邊界模糊、針對性強、客戶需求變更頻繁 , 進度時間緊。這些特點都容易導致項目開發(fā)周期延長、費用增加 , 風險變大。 IT 項目新產 品研發(fā) , 因為其特殊性 , 也有基本的階段流程。就拿某電腦研發(fā)公司舉例 , 新產品 從開發(fā)到上市的階段流程基本分為五個階段 : 定義、計劃、設計與開發(fā)、投放市 場、量產。在這五個主要階段流程之前的是產品初級計劃。 這個階段包括產品構思與選 取,概念與評估。產品構思可以來自于客戶 /合作伙伴 / 售后/市場/ 制造以及研發(fā) 內部, 這些來自各個渠道的信息就構成了產品的最原始概念。產品的概念和分析來自于分析市場機會和戰(zhàn)略可行性上 , 主要通過快速收

7、集 一些市場和技術信息 , 使用較低的成本和較短的時間對技術 / 市場/ 財務/ 制造/ 知 識產權等方面的可行性進行分析 , 并且評估市場的規(guī)模、市場的潛力、和可能的 市場接受度 , 并開始塑造產品概念。 這個階段一般具體項目人員不直接參與 , 而是 由專門的市場部門主導 , 項目經理、工程部門、財務、銷售部門中層參與決定。 所以不被包括在產品的五大階段內。2 產品定義階段這個階段是產品開發(fā)工作的基礎階段 , 它的主要目的是新產品定義 , 包括目 標市場的定義、產品構思的定義、產品定位戰(zhàn)略以及競爭優(yōu)勢的說明 ,需要明確 產品的功能規(guī)格以及產品價值的描述等方面內容 , 決定產品的開發(fā)可行性 ,

8、對前 一階段的估計進行嚴格的調研。2 2產品計劃階段這個階段需要落實所有實施項目中未定義項 , 鎖定產品本身的定義和功能 , 制定項目進度計劃。項目 28 團隊完成所有的商業(yè)研究 ,功能部門計劃 , 定 下成本目標、預算、質量和供應鏈目標。當然,這個階段并不需要詳細的產品設計 , 但是需要對這一產品的資源、 時間 表和資金做出估算。這一階段涉及的活動比前一階段要多很多 , 并且要求多方面 的資源和信息投入 ,所以這一階段最好是由一個跨職能的團隊來處理 , 也就是最 終項目團隊的核心成員。值得指出的是 , 這個階段最大的產出就是項目進度計劃的制定。這也是本文 研究的重點。2 3新產品設計與開發(fā)這

9、一階段的重點是按照既定的方案來進行產品的實體開發(fā) , 大部分具體的設 計工作和開發(fā)活動都在這一階段進行 , 而不再分析產品的機會和可行性了。 同時, 這一階段還需要著手測試、生產、市場營銷以及支援體系方面的一些工作 , 包括 生產工藝的開發(fā)、 計劃產品的發(fā)布以及客戶服務體系的建設。 根據早期定義的不 同,這一階段的部分工作可以由企業(yè)本身完成 , 也可以由原始設計制造商完成。2 4產品投放市場這個階段的工作重點是投放市場的準備和實施。 這一階段的活動包括產品的 小批量試生產以及市場的試銷等 ,當然, 這個階段仍舊需要更新財務分析報告 ,這 一階段的標志是成功的通過產品測試 , 完成市場推廣計劃

10、, 以及建立可行的生產 和支援體系。2 5量產產品的投放市場穩(wěn)定后 , 這個階段的工作主要集中在客戶的日常維護 ,產品 的批量生產 , 質量的持續(xù)改進 ,以及產品服務保證的實施。 本文主要討論的是研發(fā) 過程中的進度管理研究 , 主要聚焦在產品定義、計劃、設計與開發(fā)和投放市場階 段這幾個不確定因素最多 ,最難以控制的關鍵階段。希望通過分析和研究 IT 企業(yè) 研發(fā)過程中產品定義 , 計劃, 設計與開發(fā)和投放市場階段的進度管理 , 改善企業(yè)目 前的進度管理瓶頸 , 推進企業(yè)研發(fā)的順利按時完成。3、IT 項目研發(fā)過程中的進度管理的關鍵影響因素分析1997年 Goldratt 提出了制約因素理論。主要闡

11、述 TOC(Theory OfConstraints) 在制造業(yè)中的運用 ,處在流水線中 , 決定產出的是該流水線中的某 一臺機器被稱為該項流水線的“瓶頸”。為了提高該產出 ,就必須而且只需提高瓶頸的產出。 理論看似淺顯 ,但卻是管 理理論的一次革命 ,它使人們更注重影響項目的主要因素 , 更注重從整體全面的 看待一個項目。因此今天在這里探討影響 IT 項目進度管理的三大關鍵影響因素 : 進度計劃、 進度控制、溝通管理。3 進度計劃項目進度計劃是項目管理人員在產品計劃階段根據工作的持續(xù)時間和工作 之間的邏輯關系制定的工作計劃。 項目進度計劃不僅需要制定工作包的進度計劃 而且進度計劃制定者需要明

12、確項目交付物、 定義工作包、 估算工期、 資源有效性 的管理、成本預算、整合進度計劃和預算、定義關鍵績效指示器或里程碑、明確 關鍵成功因素。3 1 -1項目工期估算好的進度計劃是成功的一半 , 而不合實際的進度計劃會給項目帶來巨大的負 面影響。估算項目工期作為項目進度計劃中的一個重要環(huán)節(jié) , 不僅會影響其他計 劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精確性 , 同時也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響當面對一個新項目的時候 ,需要認真分析 ,分析這個項目與已執(zhí)行項目的共 性,以及其獨有的個性。 一般說來 ,任何項目的時間周期都是有可以參照的標準的 將項目與歷史上的項目進行對比后 , 結合項目的自身的特點 (包括項目的范圍

13、和 可利用資源狀況等 ), 是可以得出一個相對來說比較準確的項目估算工期的。 工期 估計還要客觀地綜合考慮 IT 企業(yè)員工的工作效率 , 工作的復雜度和歷史經驗 , 使 工期的估計更合理更接近現(xiàn)實情況。項目管理人員單憑主觀地估計是不可能得出好的結果 , 容易導致項目處于混 亂狀態(tài)。估計項目開發(fā)工期的一個最經典的方法是 :所有相關的信息 , 分別估計出 樂觀工期 (To) 、悲觀工期 (Tp) 和最可能的工期 (Tm), 然后利用公式期望工時 Te=(To+4Tm+Tp)/6得出基準計劃的時間。3 2關鍵路徑和關鍵資源優(yōu)化系統(tǒng)進度計劃的有效方法是關鍵路徑法 , 項目是由各個任務構成的 , 每 個

14、任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間 , 如果一個任務的最早和最遲 時間相同 ,則表示其為關鍵任務 ,一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項 目的關鍵路徑 , 關鍵路徑是整個項目的主要矛盾 , 是確保項目能否按時完成的關 鍵。在進度計劃安排中是否優(yōu)先保證了項目關鍵路徑上的資源 , 是否通過人員技 能矩陣對項目關鍵資源進行分析和安排 , 在任務安排過程中是否對關鍵資源進行 了保護(盡量減少關鍵資源上非關鍵任務的安排 )。另外,我們在進度計劃安排上應該適當安排 10%15%的余量, 這樣在項目遇 到突發(fā)事件或項目風險轉變?yōu)閷嶋H問題時候才能夠有人員和時間進行處理。3 3集成產品開發(fā)體系眾所周

15、知，中國IT企業(yè)中，以制造為主的硬件設備廠商產品往往需要整合多 個供應商的模塊在研發(fā)中建立密切的關聯(lián)。 一個項目往往是由若干個相對獨立的 任務鏈條組成的。例如，一款開發(fā)新PC（個人電腦）產品的項目就需要有應用軟件、機箱、主板 等不同的子項目系統(tǒng) , 各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關系到整個項目的進度。這 里可以用到著名的“木桶理論”,即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。 利用系統(tǒng)、 網絡化的管理方法 ,可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。 因此,對項目進行 進度管理 , 都應采用系統(tǒng)的觀點。3 2進度控制在項目執(zhí)行和控制過程中 , 要對項目進度進行跟蹤和控制。對項目進度其實 有兩種不同的表示方法 ,

16、 一種是純粹的時間表示 , 對照計劃中的時間進度來檢查 是否在規(guī)定的時間內完成了計劃的任務。另一種是以工作量來表示的 ,在計劃中對整個項目的工作內容預先做出估算 在跟蹤實際進度時看實際的工作量完成情況 , 而不是單純看時間 , 即使某些項目 活動有拖延 , 但如果實際完成的工作量不少于計劃的工作量 , 那么也認為是正常在項目進度管理中 , 往往這兩種方法是配合使用的 ,同時跟蹤時間進度和工 作量進度這兩項指標。在掌握了實際進度及其與計劃進度的偏差情況后 , 就可以 對項目將來的實際完成時間做出預測。3 里程碑事件前面已經提到 ,任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務鏈組成的 , 只有 在任何一

17、條鏈都已經優(yōu)化的基礎上 ,才可能進行系統(tǒng)的優(yōu)化。 因此,保證每條任務 鏈的效率是整個項目進度優(yōu)化的前提和基礎。通常, 可以采用設置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務鏈的最優(yōu)。所謂 “里程碑事件”, 往往是一個時間要求為零的任務 , 就是說它并非是一個要實實在 在完成的任務 , 而是一個標志性的事件 , 例如在電腦開發(fā)項目中的“整機測試” , “測試”是一個子任務 ,“撰寫整機測試報告”也是一個子任務 , 但“整機測試報 告通過審核”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務了 , 但在制定計劃 以及跟蹤計劃的時候 ,往往加上“整機測試報告通過審核” 這一個子任務 ,但工期 往往設置為“ 0工作

18、日” , 目的就在于檢查這個時間點 ,這是“整機測試”整個任 務的結束的標志。一般人在工作時都有前松后緊的習慣 , 而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么 從而合理分配工作 ,細化管理粒度。對復雜的 IT 開發(fā)項目而言 , 每一階段的進度 都需要逐步逼近目標 ,里程碑產出的中間 “交付物”就是每一步逼近的結果 ,也是 控制的對象。如果沒有里程碑 , 中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的在項目管理進度跟蹤的過程中 , 給予里程碑事件足夠的重視 , 往往可以起到 事半功倍的效用 ,只要能保證里程碑事件的按時完成 , 整個項目的進度也就有了 保障。3 加強對供應商項目進度的管理目前隨著 IT 市場

19、競爭越來越激烈 , 成本控制也成為 IT 企業(yè)的一個發(fā)展大方 向,于是紛紛外包給ODM隨著這種IT企業(yè)的發(fā)展趨勢，多數(shù)IT項目會按照企業(yè) 和供應商的不同合作關系分為四類 :30(1) 外部模式。在這種模式下 ,IT 企業(yè)不再參與任何后期研發(fā)與量產工作。而是由ODMt接全權負責。IT企業(yè)僅僅在定義初期告訴 ODM企業(yè)需要怎樣的產 品,符合怎樣的市場要求和技術需要。 在研發(fā)期間 ,IT 企業(yè)更多起的是監(jiān)督作用。(2) 平衡模式。IT企業(yè)和ODM同合作研發(fā)完成產品。(3) 聯(lián)合模式。大部分研發(fā)由IT企業(yè)自己完成,小部分由ODM完成。(4) 內部模式。這就是由 IT 企業(yè)自己全權完成一個項目從頭至尾的工作。其實無論是哪種模式都需要企業(yè)與各供應商的項目進度統(tǒng)一 , 由此保證企業(yè) 本身的