PDCA——讓制度上升為文化

1、PDC讓制度上升為文化PDCA (PDCA循環(huán))最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為 戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P( PLAN)計(jì)劃;D(Do)-執(zhí)行;C(CHECK)- 檢查;A(Action)-行動(dòng)，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯 定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化 ;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一 個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束， 而是周而復(fù)始的 進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了， 解決一些問題， 未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)， 這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎 邏輯的工作程序。一、PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟第一階段是計(jì)劃 (Pl

2、an)：包括分析現(xiàn)狀 ;找出存在問題的原因 ;分析產(chǎn)生問題的原因 ;找出其中主 要原因 ;擬訂措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)效果 (應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估 )五個(gè)步 驟。第二階段是實(shí)施 (Do)：依計(jì)劃實(shí)施方案進(jìn)行 ;實(shí)施前的工作準(zhǔn)備 ;其它部門的協(xié)同合作 ;過程中 如有異常應(yīng)即時(shí)處置。第三階段是檢查 (Check)：把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比， 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果。第四階段是處理 (Action)： 檢討結(jié)果與原計(jì)劃比較，鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 ;對遺留問題進(jìn)行原因分析，加以對策突破，將問題轉(zhuǎn)入下 一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。執(zhí)行的結(jié)果與原計(jì)劃有差距，其原因通常是：對計(jì)

3、劃的工作，事先未 進(jìn)行現(xiàn)狀分析 ;計(jì)劃目標(biāo)不當(dāng) ;計(jì)劃做法不當(dāng) ;未依計(jì)劃充分準(zhǔn)備 ;未嚴(yán)格 依計(jì)劃做 ;執(zhí)行過程中未有效控制。二、實(shí)施PDCA循環(huán)的要求1、PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，像車輪一樣向前進(jìn)，周而復(fù)始，不 斷循環(huán)。2、企業(yè)每個(gè)部門、 車間、工段、班組，直至個(gè)人的工作， 均有一個(gè) PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過計(jì)劃 指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級 的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個(gè)小 循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，推動(dòng)上一級循環(huán)，以至整個(gè)企業(yè)循環(huán)不停

4、轉(zhuǎn)動(dòng)。3、每通過一次 PDCA 循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二 次 PDCA 循環(huán)， 使管理的車輪滾滾向前。 PDCA 每循環(huán)一次，管理水平 均提高一步。三、PDCA彰顯文化力每一個(gè)PDCA循環(huán)，本質(zhì)上是管理活動(dòng)的參與者向其所設(shè)定目標(biāo)的一次 進(jìn)取行動(dòng)。從文化的角度理解， 每一個(gè) “目標(biāo)”都是出于某種理念的支撐， 而“行動(dòng)”則更多地體現(xiàn)在組織和物質(zhì)層面。行動(dòng)與目標(biāo)的關(guān)系，可以用 PDCA循環(huán)半徑”理論進(jìn)行簡單詮釋： 計(jì)劃(P)設(shè)定的目標(biāo)越高，環(huán)半徑越大，業(yè)務(wù)流程越長、牽涉崗位越多， 上升難度越大。沒有目標(biāo)的行動(dòng)，好比原地踏步，是原水平上的無效行為。 文化力體現(xiàn)在執(zhí)行力方面，可以用 “

5、文化力夾角 ”理論進(jìn)行形象詮釋： 一個(gè)“事半功倍 ”的組織，其文化力夾角大于 45 度。 一個(gè)“事倍功半 ”的組織，其文化力夾角小于 45 度。 而一個(gè)“一份耕耘一份收獲 ”的組織，其文化力夾角可以視為等于 45 度。 隨著社會(huì)實(shí)踐和生產(chǎn)實(shí)踐的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)盡管有了科學(xué)技術(shù)手段和 管理手段，但對于搞好安全生產(chǎn)來說，還是不夠的?？萍际侄芜_(dá)不到 生產(chǎn)的本質(zhì)安全化，需要用管理手段補(bǔ)充 ;而管理手段雖然有一定的效 果，但是管理的有效性很大程度上依賴于對被管理者的監(jiān)督和反饋， 對于安全管理尤其是這樣。被管理者對安全規(guī)章制度的漠視或抵制， 必然會(huì)體現(xiàn)在他的不安全行為上，然而不安全行為并不一定都會(huì)導(dǎo)致 事故的發(fā)生，相反可能會(huì)給他帶來相應(yīng)的利益或好處，例如省時(shí)、省 力等。這會(huì)進(jìn)一步促使他的不安全行為的產(chǎn)生，并可能 “傳染”給同事。 不安全行為是事故發(fā)生的重要原因，大量不安全行為的結(jié)果是必然發(fā) 生事故。 在安全管理上，時(shí)