為企業(yè)留人用人問題解開癥結(jié)

1、為企業(yè)留人用人問題解開癥結(jié)為企業(yè)留人用人問題解開癥結(jié)問題 1已經(jīng)在新成立的公司工作了1 年多了，一直以來看著公司的各種制度和項目一次又一次的實行，一次又一次的改變， 一次又一次的停止實行 很多公司管理制度執(zhí)行到一半就不了了之。如果公司再這樣下去，估計是活不了多久。我初步總結(jié)出以下問題：1、公司的關(guān)系戶不少，倚著老板的關(guān)系，政策執(zhí)行不太盡力；2、公司缺少一個真正監(jiān)控管理的人，老板比較忙而且管理的經(jīng)驗應(yīng)該不多；3、缺乏一個成型的公司管理制度，績效管理制度等； 4、部分員工缺乏激情，一副事不關(guān)己高高掛起的樣子；希望幫助指點一下要怎么樣才可以在原班人馬不變的基礎(chǔ)上很好很快的把公司所有管理制度規(guī)范起來呢

2、？怎么樣才能有效的調(diào)動員工的積極性？劉海梅：問題的首要關(guān)鍵是：說服老板，“如果公司再這樣下去，估計是活不了多久”的判斷是對的；其次，說服老板認可你對公司問題的分析。這樣你才能獲得老板的支持，才能獲得公司的資源來解決問題。具體的解決方案， 建議可以從建立績效管理制度開始，同時關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)。 在績效管理制度時，不要照搬標桿企業(yè)的制度，要結(jié)合公司的實際情況。 比如在考核指標的設(shè)立過程中，一要考慮個人業(yè)績，讓業(yè)績好的員工受到肯定，多拿獎金；二要考核工作態(tài)度，讓積極工作、關(guān)心公司發(fā)展、團隊合作好的員工得到激勵，獲得好處；三要將公司的業(yè)績完成情況和核心員工的獎金掛起鉤了，公司做得好，員工也受益。公司

3、開展了績效管理制度， 在考核管理的環(huán)節(jié)中， 就需要有人對結(jié)果和過程進行檢查。如果能把需要管理的內(nèi)容都放到考核指標里，自然就解決了管理監(jiān)控的問題；如果政策執(zhí)行的結(jié)果， 將影響個人的考核結(jié)果， 影響到個人的收入和職業(yè)發(fā)展，相信對提高企業(yè)執(zhí)行力一定有幫助。俗話說得好，你希望他做什么，就考核他什么。問題 2、我的老板是個事必躬親的人，大到公司戰(zhàn)略， 小到每個職員的工作他都要指導(dǎo)一番，結(jié)果導(dǎo)致各個部門領(lǐng)導(dǎo)只聽命沒有自己思考自己做決策的，總經(jīng)理也像個普通職員一樣， 沒有自己做決定的，我現(xiàn)在是他的助理， 真不知道該怎么做他的助手好，他只說讓我分擔他的工作， 可是平時卻安排給我的都像是秘書的工作。我怎么能發(fā)揮

4、出應(yīng)有的作用呢？劉海梅：如果“總經(jīng)理也像個普通職員一樣”，我相信，你很難“發(fā)揮出應(yīng)有的作用”。對于總經(jīng)理而言，我相信，他的能力、經(jīng)驗、責(zé)任都比你多，老板都沒給他機會自己做決策，你期望能分擔老板的工作，幾乎不可能。更方便快捷有效的建議是：換個老板。有兩種情況可能會讓你老板改變：一是公司大到一定規(guī)模， 他發(fā)現(xiàn)他不可能事必躬親了，只能讓別人參與決策了， 他被迫改變。另外一種情況是， 某人或者某事或者某種契機讓其頓悟痛下決心開始授權(quán)。后一種可能性更小。如果由于某種原因， 你需要繼續(xù)在這個企業(yè)工作， 此時，老板不給機會，我們要考慮創(chuàng)造機會。如何創(chuàng)造機會？首先要找機會明確表達分擔工作的意愿，理解老板希望你

5、分擔工作的真正含義；其次證明給他看，你具備分擔他工作的能力，讓他對你有信心。第三，讓老板給你機會，先給你一些不很重要的工作， 從讓你獨立負責(zé)影響不大的工作開始嘗試。如果一切順利， 老板可能會逐步擴大讓你獨立分擔工作的范圍。最后，我建議你要團結(jié)所有管理層人員，一起共同努力，來影響你的老板盡早開始授權(quán)。問題 5、單位有一技術(shù)性較強的員工提升為生產(chǎn)主管。此人就任班長期間和員工打成一片，人際關(guān)系較好。升任主管后還是和員工嘻嘻哈哈，部分公司制度不能嚴格執(zhí)行。而且員工對他的部分指示置之不理。每次提到生產(chǎn)及設(shè)備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現(xiàn)還是有很多問題沒有得到實際解決。有心提拔此人，又不知如何進行行之

6、有效的培養(yǎng)。-文章來源網(wǎng)絡(luò)劉海梅：首先要幫助這個主管了解管理者的角色含義。管理者和一般員工的最大區(qū)別是，善用他人的智慧和能力， 職責(zé)是帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績目標。一般員工只要自己管好自己，對自己的業(yè)績負責(zé)即可。而管理者需要對一個團隊的業(yè)績負責(zé)。如果說自己的個人直接業(yè)績是1，成為管理者之后，可能需要對 10 ，對 10000 ，甚至更多負責(zé)。如果此人愿意承擔更多的責(zé)任，則需要首先從意識上發(fā)生變化。根據(jù)你提供的信息，我判斷此人還沒有意識到自己從員工晉升為生產(chǎn)主管意味著什么?！皢T工對他的部分指示置之不理”，表明他的管理威信還沒有樹立；“每次提到生產(chǎn)及設(shè)備問題都回答一切正常，但實際檢查發(fā)現(xiàn)還是有很多問題沒有

7、得到實際解決”，則表明他對自己的工作職責(zé)并非十分負責(zé)。作為一個管理者是有很多必要條件的。我認為首要是責(zé)任心， 其次是溝通， 當然還要有專業(yè)的能力。培養(yǎng)一個管理者可以從管理知識、管理技能和管理實踐三個方面考慮。首先要求這個主管主動利用業(yè)余時間進行管理知識的學(xué)習(xí)，包括管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理、財務(wù)管理等；管理技能提高最好的辦法是一邊干一邊學(xué)，比如溝通、激勵、輔導(dǎo)等技巧， 可以在工作中輔導(dǎo)這個主管去嘗試。由于管理職責(zé)的增加，如何進行目標管理、績效管理、團隊管理，這些技能也是這個主管必須掌握的。這個培訓(xùn)計劃的成功取決于主管的配合、取決于你的教練能力。問題 4、中小 IT 企業(yè)充滿激情，但是缺乏人才機制！我們公司發(fā)展很快，但是到了一定階段，就遇到了人才機制問題。一個是能夠招聘的人才很