豐田企業(yè)文化概述

1、豐田企業(yè)文化概述每個(gè)企業(yè)都有其特定的文化，企業(yè)文化的靈魂就是企業(yè)精神，它成功體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的追求、企業(yè)成員的精神風(fēng)貌 和企業(yè)的文化。豐田企業(yè)精神的最高表現(xiàn)就是豐田綱領(lǐng)”，主要內(nèi)容有：豐田綱領(lǐng)? ?管理哲學(xué)：事業(yè)在于人；? ?上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；? ?潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代潮流的最前端;? ?切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??；? ?發(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；? ?尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià) 值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在 該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動的。這樣的企業(yè)精神已

2、經(jīng)牢固地 樹立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值 觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神 的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，不斷提高勞動生產(chǎn) 卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。經(jīng)營宗旨通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會做貢獻(xiàn)”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他 們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 一一豐田汽車。? ?創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會? ?以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車? ?對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。? ?下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì) 量，一切為用戶服務(wù)。? ?杜絕不必要的多余。? ?重視員工的思想工作? ?當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處

3、理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任 的人。經(jīng)營理念? ?對客戶-客戶至上、服務(wù)至上；? ?對員工-以人為本；? ?對生產(chǎn)-以精簡為手段，追求低成本；? ?對產(chǎn)品-以零缺陷為最終 目標(biāo)，追求高質(zhì)量。? ?植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣顒樱瑸楫?dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。? ?以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮企業(yè)原則讓汽車與自然環(huán)境 協(xié)調(diào)發(fā)展”讓公司與國際社會 協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會共同進(jìn) 步。編輯生產(chǎn)文化一豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(TPS(TPS 是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(JIT(JIT, Just-in_timeJ

4、ust-in_time 和自動化為支住，以改善活動為基礎(chǔ)。1 1、變終點(diǎn)為起點(diǎn)”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在 需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把 產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易 造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠?道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、 需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這

5、樣就使制造工序從 后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好 準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證 均衡生產(chǎn)的工具。2 2、帶人”旁的自動化按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因素的自動”就是不用人就可以對機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說的自動”僅僅是指機(jī)器自己動作。那種僅僅會自己動作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機(jī)器前反倒 要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機(jī)器自 動進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺到并能自動

6、停車。為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面 運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生 異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為自動化”操作人員自動化的自”是自身的 自”自己感到 這不行”不合格時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他 們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個(gè)個(gè)問題得到解決，才能建立 效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生 產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，

7、即使 機(jī)器閑置也無妨。3 3、一卡”了然的看板生產(chǎn)有人把豐田生產(chǎn)方式簡單地歸結(jié)為 卡片制（日語為 看板”，認(rèn)為只要運(yùn)用 看 板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方 式本身的貢獻(xiàn)占 9090 %，而卡片制”的作用不過只占 1010 %。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完 整的生產(chǎn)管理方法，而 卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，卡片就失去意義。這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn) ”而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上 述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到恰好準(zhǔn)

8、時(shí)”并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用流程卡”車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場所等情況一目了然。二是作為目視管理”的工具。流程卡”是同實(shí)物一起流動的，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對 流程卡”勺使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的 規(guī)定。4 4、精細(xì)生產(chǎn)方式造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動織布 工業(yè)社長豐田喜一郎 對部下大野耐一關(guān)于 三年趕上美國”的要

9、求。 據(jù)說， 當(dāng)時(shí)日本的 生產(chǎn)效率只有美國的 1 1 /8 8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用 功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是 徹底消除無用功。所謂即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要 安裝的部件在必要時(shí)候自動達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必 要物品的供給系統(tǒng)。智能自動化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí) 候自動化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁a(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間 內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化并采用了具有智 能的自動機(jī)械也就

10、是帶有自動停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情 況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。 這個(gè)為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近 4040 年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng)造了讓人驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn) 系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（NUM MI）在19841984 年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來 的工廠效率提高了 2 2 倍以上。根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖 突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的 生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處

11、罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田 的認(rèn)識是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2 2 年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種 最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。管理異常現(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況 的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并 采取措施，而這個(gè)過程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。編輯豐田企業(yè)文化與人力資源管理豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有 八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá) 4500045000 人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制 品、化纖制品、塑料制品、橡

12、膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于 美國通用汽車公司 和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國 財(cái)富雜志19991999 年全球 500500 強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第 1010，營業(yè)收入額九百九十多 億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公 司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍 進(jìn)的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié) 合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)

13、人 才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。 這一點(diǎn)， 在豐田的 企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計(jì)劃 地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受 教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集 團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于 職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教 育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對這樣的教育毫 無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡 的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問

14、豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？ ”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動起來?！必S田教育的基本思想是以調(diào)動干勁”為核心。非正式教育，在豐田叫作 人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模 式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里 人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動 形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把 一般單純由 福利保健”部門處理的事情，作為 培養(yǎng)人

15、才”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活 之中。非正式的各種活動有以下幾方面：公司內(nèi)的團(tuán)體活動。個(gè)人接觸（PTPT）運(yùn)動。其中的公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體 小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交 活動，又有了互相談心的機(jī)會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議 室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個(gè)人的 會費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng) 導(dǎo)人來 發(fā)揮能力”的機(jī)會。這些聚會都有

16、一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會作為會員 相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會員相互交流的場 所。個(gè)人接觸和 前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，曾提出 了熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，采取了 個(gè)人接觸”的形工。這種形式的做法 是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對所有事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6 6 個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照顧，對人際關(guān)系，上下級關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司 方面把這個(gè) 前輩”勺做法加以

17、制度化，此外，還有 領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度。這是對工 長、組長、班長施行 協(xié)助者”的教育，是一種進(jìn)行 商談”的訓(xùn)練。一豐田的管理階層和 骨干很能干，也是因?yàn)樗麄兘?jīng)過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統(tǒng)的技術(shù)知 識，又在車間有了人事管理的經(jīng)驗(yàn)。另外，還采用 故鄉(xiāng)通信”勺做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的 第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不 斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考的問題。這個(gè)問題不是單純的福利 保健活動，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對待，他們正為開展更加多種 多樣的活動而苦思冥想。19701970 年以后，2020

18、歲以下的職工占到 50%50%。他們的思想意 識、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而有吸引力的工作環(huán)境”是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng) 生存的意義和干勁”的土壤。從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡單。它可以用公司印在3X53X5 英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費(fèi)、尊 重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人 流血、流汗、流淚。豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正 是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！必S田公司的企業(yè)文化與人

19、力資源管理的結(jié)合, 創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒 之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源 管理。要做到 招得來，留得住，用得好”除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把 人力資源管理活動與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之 中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié) 合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘 者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪 好所要招