人力資源管理師技能試題與答案

1、人力資源管理 師技能試題及答案（1）一、項目策劃（每題 20分，共40分）1、背景綜述：中天會計事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營事務(wù)所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公 司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營， 在1999 年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總 是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及 人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能 夠填補起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙 人、經(jīng)理、 高級會計師 和會計員。各職位人員如下表1。表1： 一九九九年中天會計

2、事務(wù)所各職位人員數(shù)職位代號人數(shù)合伙人P40 經(jīng)理M80 高級會計師 S120會計員A 160以及在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最 高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會，對于特別優(yōu) 異的高級會計師還有機(jī)會直接升為合伙人，只是機(jī)會不 大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人 員皆有離職的情況。表2:中天會計事務(wù)所過去五年員工調(diào)動的概率單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為 高級會計師離職1995 0.200.080.130.080.070.110.190.1119

3、96 0.230.070.270.020.050.120.150.291997 0.170.130.200.040.080.100.110.201998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.191999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21策劃要求：該事務(wù)所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能 面臨的人力資源問題。2、背景綜述：天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配無線通訊市場已 有多年歷史。通訊器材與半導(dǎo)體是天龍公司的兩大支柱。移 動電話有高達(dá)40%的市場占有率。此外，在電話交換機(jī)、警 用無線電話、特殊宇宙

4、無線電話等方面也享有極咼的聲譽。天龍公司在招聘時非常注重個人素質(zhì)：看這個人有沒有發(fā)展 意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在天 龍公司發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務(wù)。天龍公司 在招聘時，從他以前的工作經(jīng)驗來看他在這方面的素質(zhì)。對 應(yīng)屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學(xué)習(xí)，從書 本還是從實踐中學(xué)習(xí)，了解他的團(tuán)隊精神，以及這個人是否 能適應(yīng)變化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工，人力 資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗位出考題，通過筆試來 錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司 有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫，每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進(jìn)

5、來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了 應(yīng)聘者的素質(zhì)。和所有外企一樣，天龍公司對英語有同樣的要求，因為作為 一個全球公司，天龍公司希望員工的交談不讓人誤解，自己 的想法也能讓人正確理解。天龍公司對招進(jìn)的員工有進(jìn)一步 提高英語的安排，有時候是外籍教員和中國員工一對一學(xué) 習(xí)，讓員工了解他們的思維習(xí)慣和工作生活環(huán)境。天龍公司 在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。 天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，在高峰期，天龍公司招 聘的應(yīng)屆大學(xué)生占總招聘人數(shù)的50%天龍公司認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆大學(xué)生是生力軍，他們有很多長處。這幾年， 天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生只占總招聘人數(shù)的10%

6、-20%主要原因是應(yīng)屆大學(xué)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作 幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應(yīng)屆大學(xué)生的比例有 所下降，但是長遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到占總招 聘人數(shù)的50% 策劃要求：人力 資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍 公司人力資源部主管，總經(jīng)理請你負(fù)責(zé)策劃一個校園招聘活 動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo) 50%3、背景綜述：AB公司是一家創(chuàng)立于 1990年在北京的 保險 公司，旗下員 工以業(yè)務(wù)人員比率最高。 由于公司強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 業(yè)績掛帥， 組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為 業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，

7、 沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%至 40%為計算方式，會進(jìn)行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定 人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪 資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成 績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘 境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司 的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以 當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完 保險 之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不 是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損 公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始

8、激化，甚至 聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司 業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人 員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上 意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些 保險 業(yè)務(wù)員的來源動機(jī)，大部分是臨時找份工作 過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點獎金過日子，誰 也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題， 達(dá)成公司的運營目標(biāo)。二、案例分析1、背景描述：李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力 資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，

9、李娜認(rèn)為李勇在銷 售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可 是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李 娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)劇ＯＭ隳芨淖兡愕闹饕狻?李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè) 給你的薪水更高嗎？李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么？李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要 一個月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間 里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個

10、展覽，要我去公關(guān)部幫 忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程 開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個 月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我 做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得 這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是 這樣的，其他地方也一樣。問題：1、你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？2、針對此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。2、背景描述：王永所在的 企業(yè) 是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè) 企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越

11、激烈，但是由于公 司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè) 文化及打下了扎實的 管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目 標(biāo) 管理(MBO這一 管理 工具，強調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置， 并且強調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP，這套計算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的 物流、財流、 信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定 具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。 目標(biāo) 管理與ERP 系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目 前的企業(yè)文化。王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他

12、們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部 門兩星期后，王永了解到 B先生做事有條理，交給他做的事 總能有計劃的完成，但是 B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事 條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗 豐富，而且工作積極主動。 E小姐與D先生同為公司資深員 工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有 好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，王 永負(fù)責(zé)的生產(chǎn) 管理 部門主要包括以下這些工作職責(zé)：(1) 制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售 預(yù)測及公司財務(wù)部門的庫存目

13、標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作 年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。(2) 制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程 部門、技術(shù)部門、生 產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。（3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成 生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。（4）制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù) 量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采 購部門采購原料。（5）制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫 向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時 還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫 存水平等。王永利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會，將手下

14、四位員工的工作職責(zé) 進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的 D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計 劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很 快熟悉并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作 都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本 部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市 場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程 部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn) 行溝通，還要與工廠

15、倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人 員、市場部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以王永在部門內(nèi) 一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明 了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而 要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的 重要性。由于在生產(chǎn) 管理 部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依 賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自 的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有 人員參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年 必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努 力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內(nèi)所

16、有人都具備單獨完成各項工作的能力。 王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各 樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助王永將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于王永的倡導(dǎo)，部 門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如"鼓勵提出不同意見"、"不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點"、"不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做"等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理 部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團(tuán)隊，部

17、門內(nèi) 的成員都以在這個團(tuán)隊中工作為榮。問題：1、請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊的。2、你能從王永的成功經(jīng)驗得到什么啟示？3、背景介紹：彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥，一位顧問與該公司的 一些高級管理人員討論有關(guān)管理質(zhì)量的問題。常務(wù)副總 裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對顧 問講，"我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接 近于普通真理或者說原則的東西 ?"顧問回答說：盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍 原則，但我堅信管理者發(fā)展計劃的作用。首先，企業(yè) 最高層管理人員-不論是大的部門經(jīng)理、地

18、區(qū)經(jīng)理或企業(yè) 總經(jīng)理-必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內(nèi) 容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促 使每一個管理人員把理論與實踐結(jié)合起來。”其次，計劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實施， 而不是由顧問或人事部 門來實施。第三，對每一項計劃的評價都應(yīng)以其對公司成果 所作的貢獻(xiàn)為依據(jù)。最后，我肯定當(dāng)主要的高層管理人員對 計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質(zhì)量 和效果就會降低?！背?wù)副總裁說：我們怎么能像你所說的那樣直接地參與 這類訓(xùn)練計劃呢？我們有這么多的事要做，而且，正因為如 此，我們才在人事部門里設(shè)了一個培訓(xùn)科?！闭埢卮穑?. 你同意顧問的意見嗎？如果同意，作為 人力

19、資源部經(jīng)理，你怎樣完成他認(rèn)為要做的工作？2. 管理 人員的開發(fā)類型有哪些 ？參考答案一.項目策劃：參考答案1. 背景綜述：參考答案1、問題分析：由于公司往常沒有做人力 資源需求預(yù)測的工作，致使公司人力 青黃不接，解決知道在于良好的預(yù)測技術(shù)。人力 資源需求預(yù)測是以組織目標(biāo)為出發(fā)點，根據(jù)各種環(huán)境的變化， 主觀或運用科學(xué)的方法，預(yù)測未來企業(yè) 所需的 人力 資源需求，其預(yù)測方法種類繁多，大致可分為判斷法、數(shù)學(xué)統(tǒng)計 方法以及計算機(jī)仿真法，透過以上資料的提供，可采用數(shù)學(xué) 統(tǒng)計方法中的馬可夫鏈法（Markov）。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬可夫鏈 法（Markov），是一種可以用來進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供給預(yù) 測的方法，其

20、方式乃是找出過去人力資源變動的規(guī)律，用以 來推測未來人力變動的趨勢。此方法適用于外在環(huán)境沒有大 變動的時候，否則難以用過去的情況預(yù)估未來。（5分）2、項目策劃：（若采用其它可行的方法，也可參照給分）1. 在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師 和會計員，其職位間調(diào)動的比率分別記錄在表內(nèi)， 根據(jù)過去的歷史資料，計算每一個職位以某時期到另一時期 間兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計算求 出每個工作中人員變動的概率。（5分）表1歷史平均百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為 高級會計師離職1995 0.20 0.08 0.1

21、3 0.08 0.07 0.11 0.19 0.111996 0.230.070.270.020.050.120.150.291997 0.170.130.200.040.080.100.110.201998 0.210.120.210.050.030.090.170.191999 0.190.100.190.060.020.080.130.21平均 0.200.100.200.050.050.100.150.202. 做成一個人員變動矩陣表。中天會計事務(wù)所各個階層的員工流動概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉(zhuǎn)換矩陣計算出下一 期間各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個比率，即 可預(yù)估出下一期員工

22、可能調(diào)動的情況。（5分）表2員工流動概率矩陣職位員工調(diào)動的概率人數(shù)PMSA離職合伙人 P40 0.80 0.20經(jīng)理 M80 0.10 0.70 0.20高級會計師 S 120 0.05 0.05 0.80 0.10會計員 A160 0.15 0.65 0.203. 表3中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動 概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內(nèi)部未來勞動力的凈 供給量，其情況如表 3所示。（5分）表3員工流動人數(shù)預(yù) 測職位人數(shù)員工調(diào)動的預(yù)估PMSA離職合伙人P40 32 8經(jīng)理 M80 8 56 16高級會計師 S 120 6 6 96 12會計員 A 160 24 104 32預(yù)計

23、的人員供給量 46 62 120 104 682. 背景綜述：參考答案問題分析：天龍公司認(rèn)為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍，有很多長處，希望 招聘的應(yīng)屆大學(xué)生人數(shù)能達(dá)到占總招聘人數(shù)的50%但是，這幾年，由于很多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴(yán)重，使 得天龍公司的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降，只占總招聘人數(shù)的10%20%但是以長遠(yuǎn)的目標(biāo)，總經(jīng)理要求達(dá)到50% 所以必須策劃一個有效率的校園招聘活動，才能達(dá)到校園招聘主要 目標(biāo)：（1）尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人；（2）將他們吸引到天龍公司工作，（3）將人才留住。（3分） 校園招聘活動策劃，可以從下列幾個方面進(jìn)行工作：（一）進(jìn)行招聘分析在進(jìn)入招聘活動之前，首先應(yīng)該做

24、招聘分析，來估計對長期 或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。（1分）二）準(zhǔn)備職位申請書對新職位的每一項要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請 書。（2分）（三）挑選學(xué)校并制訂招聘日程表 挑選學(xué)校要考慮下列幾點：（1）要考慮學(xué)校的專業(yè)設(shè)置和其名聲。（2）要考慮校園的位置和工作地點的位置，兩個地點相隔太遠(yuǎn)，不僅會增加招聘成本，而且，申請 者也很可能不愿意接受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作。（3）過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時的成功率，即M公司在校園招聘中提供給應(yīng)聘者的職位和被應(yīng)聘者接受的職位的比率。（3 分）（四）進(jìn)行篩選及面試在校園招聘中，公司應(yīng)與學(xué)校交涉，做事前篩選的

25、工作，這 些篩選包括審查學(xué)生的簡歷，與學(xué)生的教師和教授交談，了 解學(xué)生的情況以及收集相關(guān)信息。挑選最好的候選人參加現(xiàn) 場面試。（1分）（五）對招聘人員進(jìn)行能力培訓(xùn)校園招聘人員必須在一個比較短的時間內(nèi)，對大量的畢業(yè)生 進(jìn)行面談。而這些畢業(yè)生在資歷方面都差不多，要從中鑒別 出有利于 企業(yè) 發(fā)展的人才是比較困難的。因此，招聘人員 在校園招聘中作判斷時，常常要依靠主觀判斷，因此必須培 訓(xùn)其判斷力。（1分）（六）邀請優(yōu)秀的候選人到公司進(jìn)行現(xiàn)場訪問訪問'活動應(yīng)該安排專人事先仔細(xì)策劃，準(zhǔn)備好訪問活動的 時間表，在活動開始之前交到被邀請者手里；同時，準(zhǔn)備相 關(guān)的介紹材料；在訪問結(jié)束的時候，應(yīng)該告訴被邀

26、請者，什 么時候能夠得到是否錄用的決定，讓候選人更了解公司，并 感覺被尊重而對公司產(chǎn)生好印象。 （1分）（七）與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系與學(xué)校教師和教授建立良好關(guān)系，教授可以在各種講座和講 演中散布公司的信息，還可以介紹學(xué)生到公司實習(xí)，安排合 作研究并直接介紹優(yōu)秀學(xué)生到公司工作，因教授較了解學(xué)生 意圖，可降低流動率。（1分）3. 背景綜述：參考答案問題分析：就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn) 定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著哪里有 錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂 單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)

27、顧客的心態(tài)等其它情況。（6分）項目策劃：1. 制定底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不 可抗力因素，貝廳以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。2. 業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因 素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊合作和員工忠誠度作為因素 來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在 薪酬制度中。3. 考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整 員工心態(tài)。二.案例分析：參考答案1. 背景描述：參考答案1、這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好。（2分）新員工上崗培訓(xùn)工作 管理 混亂，沒有計劃性。（2分）培訓(xùn)方式不科學(xué)，培

28、 訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括 企業(yè)文化、公司 管理制度、相關(guān) 政策、員工行為守則等內(nèi)容。（2分）2、設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn) 工作。（2分）制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際 關(guān)系技巧、自我激勵等。（4分）培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與 在職實踐相結(jié)合。可以采用報告、研討、授課、在崗實習(xí)， 集訓(xùn)等方式對員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。（2分）特別是銷售技巧，重點應(yīng)該是對行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn) 的內(nèi)容應(yīng)包括公司 企業(yè) 文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流 程

29、、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售 技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵等。（2分）培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們在培訓(xùn)中學(xué)到的技 巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。（2分）采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對培訓(xùn)效 果進(jìn)行評估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn)。（2分）2.背景描述：參考答案：1、根據(jù)下屬的個性、工作經(jīng)驗安排相應(yīng)的工作；職責(zé)明確。2、目標(biāo)管理法本身具有一些缺陷，例如難于鼓勵創(chuàng)新、3. 背景介紹：參考答案1. 顧問的意見實際上表明了 管理 的三個基本職能：計劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，顧 問的觀點是正確的。人力 資源管理同樣是這三個職能。

30、作為 人力 資源部經(jīng)理，首先要做好人力 資源的計劃工作，努力使這些計劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計劃與實際結(jié)合，有效地實施計劃；最后是以績效為 依據(jù)評價計劃的實施效果。當(dāng)然，在整個人力 資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。2. 管理 人員開發(fā)的類型有：在職開發(fā)、替補訓(xùn)練、短期學(xué) 習(xí)、輪流任職計劃、基層主管人員開發(fā)計劃、決策訓(xùn)練、決 策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練和跨文化 管理訓(xùn)練.8 月 12 日 11:25:47 1、背景綜述：王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧 損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約 計劃(cost down

31、)失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了 緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出， 裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī) 定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢 問：這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答： 你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想 作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃 如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃 的成功?！绷撼q解道： 可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期 的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同 訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大

32、生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為 公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個 單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！蓖趺鲃t說：我知道你過去的成績不錯。 但是，你要知道每一 個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在， 每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛 苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公 司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。”無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。 所以，我不想 解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！ ”梁超說完，氣沖沖地 走了。王明開始有點為此感到為難了。策劃要求：1. 王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司

33、裁員計劃的落實，于是找來 人力 資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的 人力 資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程 又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此 裁員計劃？2. 如果王總經(jīng)理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到 什么問題？你站在 人力 資源部門主管的立場，將如何處理 此問題？參考答案策劃要求1：問題分析：當(dāng)一個公司進(jìn)行裁員時，表示該公司的人力 資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳 決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果， 因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。（3分）主要方案選擇：（7分

34、，只要列舉到4種方案即可給滿分）方案說明解雇永久性、非自愿地終止 合同暫時解雇臨時性、非自愿地終止 合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年凍結(jié)雇傭?qū)ψ栽皋o職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時間； 或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵， 使其在正常退休期限前提前退離崗位除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、 限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、 重新培訓(xùn)/重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行 方案。（4

35、分）策劃要求2:一旦公司執(zhí)行裁員計劃，則可能會面臨下列問題：1. 留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對 象。2. 工作士氣低落，精神煥散。3. 對公司喪失信心。4. 對公司不再認(rèn)同。（3分）在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的 管理。管理 部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建 士氣和激勵。 管理 團(tuán)隊?wèi)?yīng)該起草一個新的公司使命聲明， 以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵員工重新 認(rèn)同公司。（3分）2、背景描述：新巴克百貨公司在中國各地有 25個銷售點。 人力 資源 管 理 職能由位于上海的總部內(nèi)9個人組成的 人力 資源部門來行使，這個 人力 資源部門負(fù)責(zé)每個分

36、店經(jīng)理的雇傭。當(dāng) 一個新店開張時，一位 人力資源管理師出差到新店所在 地為其雇傭一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店 鋪雇傭必要人員的責(zé)任。一位 人力 資源 管理 師李勇最近為一家在廣州市新開的 店挑選了關(guān)濤作為經(jīng)理。在開始經(jīng)營的頭6個月，店鋪中人員流動率達(dá)120%助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了 3次，一般的銷 售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個問題。 李勇詢問并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關(guān) 濤做了以下答復(fù)：我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎(chǔ)問題，如他們是否樂意在周末工作并 且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順 序去

37、發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請 人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡歷與申請 表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他 們是否符合工作的最低 資格，然后我才開始對那些至少滿 足最低 資格 的人進(jìn)行面試。在面試過程中，我試著確定該 求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面 試助理經(jīng)理時，我也尋找他有無領(lǐng)導(dǎo)技能。”然后李勇問關(guān)濤，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭 的，關(guān)濤做了如下陳述：求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談?wù)撘约八姆椂己?重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最 具影響因素的是與求職者目光的

38、接觸，當(dāng)與某個人目光接觸 時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有 力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的 重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對哈林 斯公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題 是：你為什么想要為新巴克工作？ '我對那些已知道很多新 巴克事情的求職者印象很深?！崩钣卢F(xiàn)在必須對關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評價以確定它們是否 是影響流動問題的關(guān)鍵因素。策劃要求：1. 假如你是李勇，請你為關(guān)濤策劃一個完整的面試過程。2. 關(guān)于如何改善面試決策，你會向關(guān)濤提供哪些建議？參考答案：策劃要求1：一個科學(xué)的面試過程應(yīng)該分為四個完整的階段依次進(jìn)行：

39、（一）面試前的準(zhǔn)備階段面試，要先確定需要面試的事項和范圍，寫好提綱。并且在 面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會 背景及對工作的態(tài)度、是否有發(fā)展?jié)摿Φ取?（3分）（二）正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進(jìn)一步觀察了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反 應(yīng)，對所問的問題、問題間的變換、問話時機(jī)以及對方的答 復(fù)都要多加注意，所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請 表中發(fā)現(xiàn)的疑，先易后難逐一提出，盡量創(chuàng)造和諧自然的環(huán)境。（3分）（三）結(jié)束面試階段面試結(jié)束前，面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后， 應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機(jī)會，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否 要以補允或修正錯誤之處。不管錄不錄用，均應(yīng)在友好的氣 氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不 必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記 錄表。（2分）（四）面試評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試紀(jì)錄表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。評估 可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特 點是否對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行探入的評價，能反映出每個 應(yīng)聘者的特征，但缺點是應(yīng)者之間不能進(jìn)行橫向比較。