「績效管理方案草」

1、績效管理方案（草）（一）總則第一條 目的本方案旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行宏孚集團營銷部績效管理工作。本制度的目的， 是以落實到營銷部的公司年度經營目標為指導，以營銷部職能、職位職責為基礎，通過對員工的業(yè)績、 能力、態(tài)度等的考評，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓等的 依據(jù)。第二條績效管理的定義與方案原則績效管理是管理者與員工就目標與如何達到目標達成共識的過程，是規(guī)范組織目標管理的方法之一。績效管理過程由四個部分組成：目標設定、目標實施、績效考核及獎懲管理。 該方案遵循以下原則:1、公開、公正的原則：指標的選取要各被考核人參與，公平地分配到各職位；考評人的考

2、評要公正， 考評方案、考評指標、操作程序、考評結果要公開。2、有效原則（績效管理制度應能有效改進部門業(yè)績，提升營銷部員工自我能力）3、實用原則（績效管理制度應切實可行，易于操作）4、科學原則（績效管理制度應科學有據(jù)，形成體系）誰負責誰考評、誰執(zhí)行考評誰的原則第三條用語的定義（略）（二）績效管理的基準第四條營銷部績效管理的種類劃分：劃分為營銷部管理人員和一般員工二部分。營銷部經理的績效管理指標也作為對營銷部部門績效管理的指標。第五條 績效管理指標/目標的項目及權重1、營銷部經理、銷售處處長、銷售主管、合同處處處長、客戶關系管理處處長的績效考評項目包括：業(yè)績指標（占總考評結果權重的70%、能力指標

3、（占總考評結果權重的30%。指標具體設置情況見績效管理指標匯總表2、售樓員、合同管理員、客戶服務員的指標權重設置情況如下：職位名業(yè)績指標權重；能力指標權重態(tài)度指標權重售樓員65%15%20%合同管理員60%20%20%客戶服務員65%15%20%第六條績效管理指標的選取1、 遵循MART原則：具體明確的（Specific ）、可以衡量的（Measurable、可以實現(xiàn)的（Achievable、現(xiàn)實可行的（Realistic 、和有時間限制的（Time-bound ）;2、職位相關原則：以職位設置和職位職責為依據(jù)；3、以營銷部部門績效指標或公司下發(fā)到部門的重要工作任務為依據(jù)，指標按目標管理原則層

4、層分 解到崗位，形成從下到上的指標樹；4、指標分解、選取的過程要主管提出初步方案，與下屬協(xié)同確定；5、 選取對上級指標貢獻更敏感，改進潛力更大的指標（KPI原則）；6 指標選取考慮到部門持續(xù)改善，兼顧過程能力指標（如客戶滿意度、管理改進等）和學習成長性指標（如培訓等）；同時考核員工素質和態(tài)度，確保員工綜合能力不斷提升，并形成良好組織 氛圍。第七條績效合同1 、各職位績效指標確定后，各職位主管應與（三）績效管理的實施第七條組織機構在營銷副總經理的領導下，由人力資源部負責績效管理的計劃與執(zhí)行事務。第八條實施頻度、考評時間1、績效管理工作以1年（1月1日一一12月31日）為一個管理周期。 2績效考評

5、的時間安排一個考評年度，不同職位可設定不同的實施頻度和考評時間，具體如下：考評類別實施頻率考評時間營銷部管理職位每季度一次，只定分不定級每季最后一個月下旬營銷部一般職位每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬第九條考評者與被考評者1、考評者：評者為各職位直屬上級2、被考評者：被考評者為被營銷部全體員工，試用期員工和剛調到毫無工作經驗的其他職位工作 未滿6各月者，不進行當年度考評。第十條管理者職責主管應與下屬共同確定績效管理指標、指標權重和目標值；如就績效管理指標的目標值 /考評標準不能達成一致，可采用主管和下屬提出的目標值分別 配以權重，加權平均確定最終目標值的辦法。主管應就確定的考核指標 /目

6、標，協(xié)助下屬制定相應工作計劃，并定期回顧檢討（非考評） 目標達成情況，并指導下屬改善業(yè)績。主管與下屬在達成績效目標的過程中，應如實、完整地記錄工作成果，形成績效檔案； 主管必須依照相應的考評項目和考評標準評分；主管必須根據(jù)日常業(yè)務工作中觀察到的具體事實作出考評。必須消除對被考評者的好惡感、 同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)； 不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行考評。3、第一條績效管理的總體原則1、公開、公平、公正的原則該原則指公司的戰(zhàn)略目標被科學公平地分配到各部門及各個崗位。評價人根據(jù)被評價人的業(yè)績水平及 能力表現(xiàn)給予公正的評價與反饋，以促進被評價人績效水平的提升、

7、績效管理方案、績效目標及年度最終 績效評價結果公開。2 、績效指標的設定應該符合 SMARM則該原則指選擇、設定績效指 標時，應保 證績效指標 是具體明確 的（Specific ）、可以 衡量的 ( Measurable )、可以實現(xiàn)的 ( Achievable )、現(xiàn)實可行的 ( Realistic )和有時間限制的 ( Time-bound )。3 、以公司和員工的可持續(xù)發(fā)展為目標的原則該原則指績效管理不僅要實現(xiàn)對員工績效的監(jiān)控與評價， 更重要的是通過對過程的控制以促進員工的 職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，績效管理不是以考核為最終目的的，而是希望公司的各職能領 域之間，各經營區(qū)域之間以

8、及上下級之間能夠保證有效溝通和協(xié)調一致，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。第二條 該績效管理體系包括業(yè)績管理和能力管理二部分。業(yè)績管理是指用計劃目標來衡量實際工作 成果，以此反映被評價者在一段時間內的工作完成情況。能力管理是指依照各類職位應具備的職業(yè)素養(yǎng)與 能力的要求，對員工的工作表現(xiàn)進行評價與反饋。第三條 該績效管理方案的實施周期為一年，包括：績效目標的設定、實施、調整、評價與反饋四個環(huán) 節(jié)，整個過程由人力資源部負責牽頭組織，相關業(yè)務部門配合實施。第五條 該辦法僅適用于東北分公司全體員工，不含分公司總經理和副總經理的績效管理工作。第二章 績效目標的設定 所謂目標設定，是指上下級就一個時期內的有效目標、具

9、體措施以及衡量標準達成共識的過程?？冃?目標包括：業(yè)績目標和能力目標。第六條 業(yè)績目標的設定應遵循自上而下層層分解的原則。首先，由總公司確立區(qū)域公司的整體業(yè)績 目標，并由此產生區(qū)域公司總經理業(yè)績目標。其次，根據(jù)區(qū)域公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營管理目標，及上年 度各職能領域、業(yè)務單元的業(yè)績情況，確定各職能領域和各分公司的業(yè)績目標，并由此產生區(qū)域公司副總 經理和所屬各分公司總經理的年度目標。各副總經理根據(jù)其主管的工作領域將有關目標分解到部門經理， 并由部門經理分解到部門內各個崗位員工。第七條 區(qū)域公司管理人員(一級部經理以上人員)業(yè)績目標的設定依據(jù)平衡記分卡的原則。既從財 務類指標、客戶類指標、內部營運

10、類指標和學習與發(fā)展類指標四個方面考慮設定指標；各類指標的權重根 據(jù)職位性質，通過上下級間溝通達成一致。第八條 區(qū)域其他人員(包括二級部經理)業(yè)績目標的設定按照目標管理的原則，根據(jù)部門年度目標 分解而得。各項指標的權重根據(jù)本崗位的工作重點，并通過上下級間溝通達成一致。第九條 業(yè)績目標由區(qū)域公司總經理分解到副總經理、所屬各分公司總經理，或由副總經理分解到各 部門經理后，均應先匯總到人力資源部，由人力資源部提交到公司績效管理領導小組，在確認技術上分解 正確、完整、均衡后再進行指標的進一步分解。第十條 為了保證業(yè)績目標設定過程中上下級間全面、有效地溝通，以及指標設定的客觀、具體、可 衡量和有一定的挑戰(zhàn)

11、性，公司各部門需將分解、確認后的指標匯總到人力資源部，人力資源部負責審核并 將指標納入業(yè)績指標匯總表 ，并據(jù)此制定數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表 。業(yè)績指標匯總表和數(shù)據(jù)源統(tǒng)計表 經績效管理領導小組審議通過確認其采集及時有效和可操作性后方可實施。第十一條 人力資源部根據(jù)審議通過的業(yè)績指標匯總表制定各部門 / 職位的績效合同書 ，并負 責組織會簽。每一職位的績效合同書 ，由該職位責任人、主管領導及人力資源部經理簽字確認后才可 生效?？冃Ш贤瑫皇饺?，分別在本人、主管領導及人力資源部處存檔備查。第十二條 公司核心能力指標一般為五項。根據(jù)公司的經營管理水平以及員工能力水平的發(fā)展，能力 指標應根據(jù)需要調整和更新。區(qū)域管

12、理人員(部門經理以上人員)及所屬各分公司總經理的能力指標由區(qū) 域公司總經理根據(jù)管理的要求從能力指標庫中選取得出。 區(qū)域其他人員的能力指標由區(qū)域中高層管理人 員根據(jù)區(qū)域公司的發(fā)展要求及員工能力水平的發(fā)展狀況從指標庫中選取得出。第十三條 各崗位員工的能力指標均由五個能力構成，各指標權重相同。其中三項指標從公司五項核心能力指標中選取，另兩項從指標庫中直接選?。梢院凸竞诵闹笜擞兄睾希?。指標的選取以及在該指 標上應該達到的能力級別應由該崗位的直接上級根據(jù)崗位 特點與該職位任職者溝通確定。對于相同崗位， 能力指標的選取應該保持相對的一致性。第十四條 根據(jù)總部“關于績效管理指導意見”經研究區(qū)域管理人員

13、（部門經理以上人員）及所屬分 公司總經理的能力指標為：任務分配能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、培養(yǎng)發(fā)展他人的能力、決策能力和 水準；區(qū)域其他人員的能力指標為：主動性、積極性、個人驅動能力、專業(yè)學習能力、團隊精神、以客戶 為本。20%或以上（大大超出期望值）100%（附合期望值） ； 80%（略低于期望值） ； 60%（低于期望值） ；40%（嚴重低于期望值）第十五條 公司各級員工業(yè)績指標、能力指標完成情況均以 5分制來評價。“5分”代表工作業(yè)績或實際能力超過績效目標值或本級能力要求的4分”代表工作業(yè)績或實際能力達到績效目標值或本級能力要求的3分”代表工作業(yè)績或實際能力達到績效目標值或本級能力要求

14、的2分”代表工作業(yè)績或實際能力達到績效目標值或本級能力要求的 1分”代表工作業(yè)績或實際能力等于或低于績效目標值或本級能力要求的定性指標評分標準 / 工具模板的制定以上述分值描述為設定依據(jù)。第十六條 各項業(yè)績 / 能力指標的評分從 1分到 5分整數(shù)分為一檔。 其中能力指標及業(yè)績指標中的定性 指標評分允許有半分；業(yè)績指標中的定量指標評分，可取計算結果值的小數(shù)點后兩位。各項能力指標均為 5分的評分無效。鑒于個人能力指標 1分為嚴重不能勝任崗位要求，故在能力模型中不予描述。第十七條 績效目標確定后，隨著第二年業(yè)務和公司情況的變化，有可能會有微調，但這不意味著員 工或者部門經理 / 主管每當變化出現(xiàn)時就

15、隨意更改已經認同的目標?？冃繕酥禂M微小調整時，需經直屬 領導同意，并將修改結果以書面的形式提交到人力資源部審查、備檔。擬調整績效指標、指標權重或績效 目標值有較大變化時，需在部門及部門以上月度、季度或年度會議上提出調整意見，討論通過后，提出方 以書面形式知會相關部門。如遇員工調整和公司結構重組或改組等重大變化，則需要員工重新設定目標。 指標的調整、變動記錄應妥善保存，它是績效考核的重要依據(jù)之一。績效指標調整后，人力資源部應及時 更改業(yè)績指標匯總表及相應的績效合同書 。第十八條1、 每年的目標設定在年初的 1月份之前完成，目標需調整一般在每年年初或7月份進行。2、 新進員工的目標設定在員工轉正

16、后一個月內完成。第三章 績效目標實施目標實施是指領導及其下屬員工，在共同制定績效目標后，相互協(xié)商、協(xié)作共同達 成績效目標的管 理過程。它包括 （ 但不止于 ） ：激勵、反饋、輔導、發(fā)展。第十九條 績效合同書在三方簽字確認后即開始生效。在無調整的情況下，該表認定的績效目標 在整個績效評價周期內均有效。第二十條 績效目標實施期間，管理人員應以績效目標為管理重點。一方面，按期檢查、總結上個月 工作并做好下個月工作計劃，要求下屬填寫月份工作計劃表 ；另一方面，管理人員在對下屬提供工作 支持、督促、指導的同時，還應做好績效面談工作，在考核期結束時（二級部及以下人員為每月）與下屬 進行一次正式的業(yè)績狀況及

17、能力發(fā)展水平的回顧，并對后階段的工作提出建議和意見。有關評價內容，記 錄在工作績效回顧與評價表上，歸入部門績效檔案。第二十一條 每月、每季度或每年，各職位直屬領導和跨一級領導對職位任職人進行月度、季度或年 度考評，計算績效評分并將計算結果記入業(yè)績打分表和能力打分表 ，人力資源部再將業(yè)績打分 表和能力打分表上的考核信息記入績效評分表中。第二十二條 如在績效評價期間，員工的職位發(fā)生變化，則其在該職位的績效評價工作截止到其交接 工作時止。剩余部分的內容由接替的人員完成。如員工被調離時，原崗位某項工作尚未完成，則針對該項 工作重新界定其目標與權重。被調離人員自接受新工作時起，啟用新的績效目標。新的目標

18、與原目標相銜 接，合計權重為100%第四章績效考核及結果的應用績效考核是員工和主管領導一起，以當初認同的在一段時間內的目標和衡量標準為基礎，回顧個人 效績表現(xiàn)的過程。第二十三條 在每個績效考核周期（一季度或一年）結束的時候，人力資源部應組織正式的績效評價 工作。季度考核是對過去一個季度工作進行評價、總結；年度考核是對過去一年整個年度績效的總體回顧。第四季度和全年績效考核可同時進行（分別做）。區(qū)域一級部及以上管理人員年終考核填寫中高層經理年度考核報告，區(qū)域其他人員填寫工作績效回顧與評價表。第二十四條績效考核的時間不同的職位等級采用不同的考核時間。二級部經理（含二級部）以下職位每月進行一次考核，對

19、上一個月的績效考核應在次月的5日前完成。一級部經理每季度進行一次考核，在新季度第一個月的10前完成對上一季度的績效考核年度考核在新一年的1月底之前完成，公司所有部門都要參加考核。試聘員工暫不參加考核。第二十五條 業(yè)績考核及能力考核按以下公式計算考核得分：業(yè)績考核得分=刀各項業(yè)績指標得分*各項業(yè)績指標權重能力考核得分=刀各項能力指標得分*各項能力指標權重相同的業(yè)績指標對不同職級人員權重不同，故業(yè)績指標要協(xié)商設定；各能力指標的權重均為20%第二十六條在績效評價年度內，如評價人員崗位發(fā)生變化，調整前后的評價人應分別針對不同時期的工作內容分別進行評定，并組合構成最終的業(yè)績評價結果。同時，評價人要根據(jù)不

20、同時間段內被評價人的能力發(fā)展情況進行描述和評價。最終的能力評價結果將根據(jù)各時間段內結果加權得出。如：分數(shù)1X月份數(shù)/12+分數(shù)2X月份數(shù)/12。如被評價人的崗位發(fā)生變化，則要由評價人根據(jù)不同時間段內的工作業(yè)績和能力發(fā)展情況進行評價。該崗位人員最終業(yè)績/能力結果將根據(jù)各時間段由不同崗位上業(yè)績/能力分數(shù)加權得出。如：分數(shù)1 X月份數(shù)/12+分數(shù)2X月份數(shù)/12。第二十七條 按以下公式計算考核綜合得分：考核綜合得分=業(yè)績考核得分*業(yè)績指標權重+能力考核得分*能力指標權重其中，業(yè)績及能力考核得分權重如下，表中所示權重可以根據(jù)公司需要，每年進行相應地調整。人員類別業(yè)績考核得分權重能力考核得分權重績效總評分其他人員90%10%100%部門經理（職能部門經理）80% (75%20% (25%100% ( 100%第二十八條 部門經理及以上人員年度考核得分及評價結果記入中高層經理年度考核報告 ；公司 季度考核或部門經理以下員工年度考核，考核得分及評價結果記入工作績效回顧與評價表 。各職位直 接上級將以中高層經理年度考核報告或工作績效回顧與評價表為依據(jù)，和任職者進行績效面談，