企業(yè)管理如何運(yùn)用“知退”和“善退”？

1、企業(yè)管理丨丨如何運(yùn)用“知退”和“善退” ？“知退”和“善退”是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程屮不可缺少的藝術(shù)。適度退讓，在許多場(chǎng)合都不失為一種 爭(zhēng)取主動(dòng)、扭轉(zhuǎn)時(shí)局的上策，也是領(lǐng)導(dǎo)者必備的謀略之一。知道進(jìn)退、善于進(jìn)退的領(lǐng)導(dǎo)者, 才能運(yùn)籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)期目標(biāo)的方向發(fā)展。很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒(méi)有用的。當(dāng)你往后退的時(shí)候，實(shí)際上 你給了你的團(tuán)隊(duì)成員更多的機(jī)會(huì)，給了他們更多的空間和更大的可能。如果你一直站在一個(gè) 講臺(tái)上，那么就沒(méi)有人再能站在你這個(gè)位置了?？墒牵?dāng)你往后退一步的時(shí)候，就會(huì)多一個(gè) 人可以站在那里。你往后退得越多，就會(huì)有越多的人站上來(lái)，來(lái)支撐這一塊空間，來(lái)吸引更

2、 多的觀眾、更多的合作伙伴！在這個(gè)世界上，在沒(méi)有什么能比迅速做大做強(qiáng)更能吸引我們的企業(yè)家了，尤其是處于現(xiàn) 在這個(gè)狂熱的商業(yè)世界里，處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)的時(shí)代里。中國(guó)企業(yè)家對(duì)追求發(fā)展規(guī)模達(dá) 到了近乎癡迷的程度：追求宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，追求多元化的發(fā)展?？墒牵@些發(fā)展方式給企業(yè)帶來(lái)的往往不是成為“行業(yè)龍頭”，而是“曇花一現(xiàn)”。tcl 把“做大不一定做強(qiáng)，做不大一定做不強(qiáng)”作為企業(yè)發(fā)展準(zhǔn)則，結(jié)果tcl既沒(méi)做大，更沒(méi)做 強(qiáng)。從三株到三九，從亞細(xì)亞到順馳，都曾攻城掠地，盛極一時(shí)。很多企業(yè)推崇“先做大后 做強(qiáng)”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當(dāng)成追逐的目標(biāo)，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴(yán)重地超 出了企業(yè)各種資源的綜合承

3、受能力，使得原本好端端的企業(yè)在瞬i'可崩盤(pán)。一般情況下，企業(yè)在發(fā)展形勢(shì)一片大好的時(shí)候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時(shí)常做 出一些不理智的舉動(dòng)，如以犧牲公司利益為代價(jià)換取一些無(wú)關(guān)緊要的“虛名”，久而久之造 成企業(yè)外強(qiáng)中干，缺乏發(fā)展后勁。在口本，99. 796是中小企業(yè)的社長(zhǎng)們很多都不愿意把自己的企業(yè)做得規(guī)模很大，他們更 多的追求一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成就感。但是正是這些企業(yè)，某一個(gè)特定的領(lǐng)域或者在某一個(gè)特定 的部件方而，它可能就是一個(gè)世界第一。恰恰就是這些“不愿做大”的民營(yíng)企業(yè)，其生存周 期一般都比較長(zhǎng)，發(fā)展也很穩(wěn)定。同樣，喬布斯從來(lái)不給蘋(píng)果制定什么“五年計(jì)劃”，也從未見(jiàn)他把“世界500強(qiáng)”掛在

4、 嘴邊。但是，對(duì)于喬布斯和蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，一切都不如開(kāi)發(fā)出一款舉世驚艷的革命性產(chǎn)品來(lái)得重 要。冃前，我們非常高調(diào)地談企業(yè)要做大產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，要做到產(chǎn)業(yè)升級(jí)。但是 怎么樣才能使產(chǎn)業(yè)規(guī)模化？很多時(shí)候不是想當(dāng)然的，要想產(chǎn)業(yè)化升級(jí)，想進(jìn)入高端領(lǐng)域，是 需要大量的基礎(chǔ)研究和經(jīng)驗(yàn)的累積做支撐的。首先，要堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展的靈魂不是規(guī)模，而是企業(yè)堅(jiān)定不移的主張，是企業(yè)鮮明的個(gè)性 與獨(dú)特定位，這才是企業(yè)不可替代的差異化優(yōu)勢(shì)。仍以蘋(píng)果為例，我們看看喬布斯在世時(shí)都 做了什么，他每天都和研發(fā)、設(shè)計(jì)人員在一起，論證產(chǎn)品、規(guī)劃產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，十兒年如 -ho故此，蘋(píng)果另一創(chuàng)始人沃茲尼亞克說(shuō)：蘋(píng)果的優(yōu)勢(shì)不可復(fù)制。只要堅(jiān)持這

5、個(gè)差異化優(yōu) 勢(shì)，才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。其次，企業(yè)規(guī)模要合適，員工的人數(shù)和業(yè)務(wù)量耍有效配比以達(dá)到最大效用，尋找最經(jīng)濟(jì) 的規(guī)模。企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量確實(shí)會(huì)增加，當(dāng)業(yè)務(wù)量增加的部分已經(jīng)成為常量時(shí)，企業(yè)就 需要擴(kuò)張，成本就有所增加，需要充分考慮未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢(shì)，考慮企業(yè)規(guī)模擴(kuò)建整體規(guī) 劃。原則就是，不輕易擴(kuò)張，但是擴(kuò)張就要考慮好多方面的因素，尤其是管理人員是否跟得 上。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的 事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那 樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)z類攢長(zhǎng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)

6、。在西 方，這樣的管理思想很成熟，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。在管理中，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是我們忽略了沒(méi)有去做，而是去做那些看起來(lái) 很大的，很重要，卻沒(méi)用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對(duì)每天紛繁復(fù)雜的事物，要有辨別 能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問(wèn)題一一其只顧快速在全球 擴(kuò)張、開(kāi)店，卻忽視了店面壞境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問(wèn)題，使麥當(dāng)勞顧客的 滿意度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷售 大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門店。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問(wèn)題全部解決 掉，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生機(jī)，重又成為了快餐界的霸主。優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事,在管理工作中，平凡不等于平庸, 不平凡