人力資源總監(jiān)必看書[績效管理]

1、.第一章 探索績效管理 技能點1 如何正確理解績效管理 技能點2 如何正確區(qū)分績效管理與績效考核 技能點3 如何明確績效管理的受益者 技能點4 如何針對不同對象采取個性化績效管理方式 技能點5 如何克服績效管理的障礙 第二章 制定績效管理計劃 技能點1 如何按照標準的方法和程序設(shè)定績效目標 技能點2 如何使績效目標合理化 技能點3 如何建立KPI體系 技能點4 如何正確理解績效計劃 技能點5 如何制定績效計劃 技能點6 如何進行績效計劃溝通 第三章 構(gòu)建績效考核標準 技能點1 如何應(yīng)用績效方法確定考核要素 技能點2 如何設(shè)計績效考核標準 技能點3 如何保證績效考核標準的有效性 技能點4 如何構(gòu)

2、建完善的績效考核標準體系 第一章 探索績效管理 技能點1 如何正確理解績效管理     主 題 詞 績效管理·探索績效管理·正確理解績效管理適用情景 當想正確界定績效管理的研究范疇時，查看此技能。7 技能描述績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效。績效管理在整個人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么，績效是什么呢？瞄錯了靶子可能會功虧一簣。因此，對績效管理的探索，有必要從績效的定義拉開帷幕：1績效含義探源績效是什么？從管理學角度看，績效是組織期

3、望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。績效是什么？從經(jīng)濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾?？冃鞘裁?？從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。古語道：“川積細流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團隊績效的整合，而團隊績效來源于每個員工所創(chuàng)造的合力。追本溯源，每個層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺，起于壘土，員工績效即是根基。同時，員工個人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團隊的導(dǎo)航，否則將無績效可談。下面這兩個圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就不會有每個員工的收獲和回

4、報；右圖則展示了沒有員工的成功和團隊的成就就沒有組織的輝煌。由上兩圖可知績效有三個層次，相應(yīng)的績效管理自然也有組織績效管理，團隊績效管理，員工績效管理三個層次?？冃У母菃T工，則績效管理的重錘也應(yīng)敲在員工績效管理上。那么，績效管理是什么？揭開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效管理。簡單地說，就是對員工行為和產(chǎn)出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎(chǔ)上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計劃以實現(xiàn)員工的個人價值?？冃Ч芾碓诳冃в媱澲贫?、績效考核、激勵等過程中均依照“以人為本”這一核心思想。因而績效管理比單純進行的績效考核更注重未來，比目標管理等涵蓋的

5、內(nèi)容更豐富。2績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體績效管理就像一根線，將每個職位像珍珠一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)賦予每個職位。由上可知，績效管理通過為每個員工制定有效的績效目標，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體。績效目標的制定應(yīng)當是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標的制定層層下傳。3績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在很多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認識并不是很深入，很多還只是停留在幾句象征性的宣傳口號上。其實企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值準則，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢？通常認為有強化和構(gòu)建的作用。（1）強化作用：如果一個企業(yè)強調(diào)團隊合作，那么在設(shè)計績效考核指標時

6、，就要考慮到各崗位間的合作指標以及部門總體績效對員工個人績效的影響。如果企業(yè)重視長遠、平穩(wěn)的發(fā)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予更多的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計績效考核要素時，不僅強調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是員工的行為過程和工作表現(xiàn)。（2）構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。因而，新價值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標中設(shè)計符合新價值觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。4績效管理是提升管理水平的有效手段績效管理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進行管理改進的有效手段。其特殊功效如下：（1）能提

7、高企業(yè)計劃的有效性。中國企業(yè)要么沒有計劃，要么就是計劃過于死板，導(dǎo)致計劃在執(zhí)行的過程中有效性很差，這種狀況致使整個企業(yè)的經(jīng)營處于不可控制的狀態(tài)，而績效管理在一定程度上可以彌補這一缺陷。由于績效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認真分析制定工作目標的有效性，并對目標完成結(jié)果進行評估，進而可以修正計劃。（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知識和技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效管理則要求管理者要完成制定工作計劃、評價員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要設(shè)計出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為。（3）易于暴露企業(yè)存在

8、的問題。一個看似風平浪靜的企業(yè)，在進行績效考核時，可能會使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準確性、管理者的管理技能、考核目標的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)就會像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強有力的管理手段之一?？冃Ч芾砭褪且ㄟ^考核提高個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。9 牢記要點正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：_ 績效含義探源_ 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體_ 績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具_ 績效管理是提升管理者管理水平的有效手段愛立信公司為進行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評價系統(tǒng)。

9、該系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，只有給他們更高的回報才能使他們更關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對員工和管理者同時評價的過程。愛立信認為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到什么報酬？我如何改進工作？圍繞上述問題，愛立信公司進行績效評價的內(nèi)容主要分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評價結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對員工進行公正的績效評價，有利于公司的人員穩(wěn)定。. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：1根據(jù)對績效管理的理解請列舉兩個企業(yè)實施績效管理的例子：2企業(yè)從績效管理的實施中獲得了什么？技能點2 如何正確區(qū)分績效管理

10、與績效考核     主 題 詞 績效管理·探索績效管理·區(qū)分績效管理與績效考核適用情景 當要準確區(qū)分績效管理和績效考核時，查看此技能。7 技能描述對于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，已經(jīng)成為如今企業(yè)進行績效管理的一大誤區(qū)。要想使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯誤的認識。1績效管理的含義和內(nèi)容有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展計劃及公司的總體戰(zhàn)略目標確定個人的工作計劃和目標。（1）績效管理是管理者與員工就工作目標和如何達成工作目標進行協(xié)調(diào)并達成共識的

11、過程。在此過程中，管理者和員工達成的承諾必須規(guī)定： 希望員工完成的工作目標； 員工的工作表現(xiàn)對實現(xiàn)公司目標的影響； 衡量工作績效的標準是什么； 員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績； 指明績效管理中會遇到的障礙并尋求排除辦法。（2）績效管理的程序包括：計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個步驟往復(fù)循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進。如第9頁圖： 績效管理首先應(yīng)當是管理?？冃Ч芾硗瑯邮枪芾碚呷粘９芾淼囊徊糠?，它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利。 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)不斷的溝通，并最終達成協(xié)議來保證完成的。 績效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達成目標的

12、過程。結(jié)果固然重要，但在績效管理循環(huán)過程中的計劃、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要強調(diào)的。2對績效管理的認識誤區(qū)首先，我們應(yīng)當糾正在績效管理上較為普遍的錯誤認識：績效管理不是：（1）簡單的任務(wù)管理；（2）績效考核；（3）一組評價表；（4）專為尋找員工的錯處，對員工嚴加控制，重控制，輕管理；（5）只是人力資源部的工作；（6）作為強迫員工更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在績效不盡如人意時使用；（9）加薪、晉級時使用，重短期、輕長期；（10）對事不對人；（11）制定計劃、確定標準，重計劃、輕執(zhí)行；（12）只是采用績效工資，重結(jié)果、輕過程；（13）針對管理者的績效，重高層、輕低

13、層；（14）管理者的事，重管理、輕參與。3績效考核的含義和內(nèi)容績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€點。（1）績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱為結(jié)果取向的評估。不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標，還要對目標的結(jié)果進行評估。（2）績效考核要在與員工個人的目標結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。（3）績效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進自身的績效。（4）績效考核應(yīng)當是經(jīng)常性、制度性的。（5）績效考核的結(jié)果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。4績效管理和績效考核的區(qū)別通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進行績效管理的

14、一種手段?？冃Э己藢嵸|(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表：績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理 績效考核管理程序 人力資源管理程序計劃式 判斷式一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決問題 事后算賬注重結(jié)果和過程 注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷的評估雙贏 成或敗伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾 事后的評估關(guān)注未來的績效 關(guān)注過去的績效績效考核僅是進行績效管理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括后端的發(fā)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是

15、，過于漠視前端，會使員工的積極性難以發(fā)揮，對考核標準的認同度不高，引發(fā)員工的抵觸情緒；過于漠視后端，考評可能會形同虛設(shè)，費力而不討好。9 牢記要點正確區(qū)分績效管理與績效考核需明確下列內(nèi)容：_ 績效管理的含義和內(nèi)容_ 對績效管理的認識誤區(qū)_ 績效考核的含義和內(nèi)容_ 績效管理與績效考核的區(qū)別. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：請仔細閱讀下面的案例，并根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶?。王先生最近情緒很不好，全公司25個辦事處，除了自己負責的C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。在公司里，王先生是公認的銷售狀元，進入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不克，戰(zhàn)無不

16、勝”，從一般的銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當了辦公室主任后，深感責任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗，但業(yè)績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效管理”。王先生自語道：“天天講管理，市場還做不做？管理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，管理有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時間抓市場。人力資源部的人多了，就要找點事兒做?！焙迷诳冃Ч芾硪咽禽p車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個員工發(fā)了考核表，要求他們盡快完成自評。同時自己根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進行了排序。但因時間相隔較長，平時又沒有很好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)分。好在公司沒

17、什么特別的比例控制。最后，王先生選了6名下屬進行了510分鐘的溝通，一切OK。參考答案：從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血做出來的，但到了各級主管手中，卻像一個死循環(huán)一樣，不當回事地日復(fù)一日地一再重復(fù)使用。從員工來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司和管理者從沒仔細地看過，考核真的變成了一種“形式”?！爸灰獎e出錯，結(jié)果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脈”等想法普遍存在于員工之中。從管理者來講，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要無事找事。但從實際看，王先生的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯誤重復(fù)發(fā)生，但沒人知道為什么會這樣

18、；而王先生對發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下屬也很忙，卻不知道為什么沒有忙出結(jié)果。這個問題主要說明王先生實際上沒有設(shè)立清晰的績效目標，平時不但對下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對員工績效的重大事件也不了解，從而導(dǎo)致部門績效不好，等到要做績效評估時就不知道評定的依據(jù)是什么了。技能點3 如何明確績效管理的受益者     主 題 詞 績效管理·探索績效管理·明確受益者適用情景 當想明確不同職位的員工從績效管理中得到的不同收益是什么時，查看此技能。7 技能描述一個企業(yè)實施績效管理最基本的動力就是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者顯然是最直接的

19、受益者。同時，績效管理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此可以達到企業(yè)和個人的雙贏。1企業(yè)績效管理的受益者（1）企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)航員?！褒斖觅惻堋钡墓适麓蠹叶贾?，最后是烏龜贏了，為此兔子一直為自己的輕敵后悔。終于在若干年后，決定要報仇雪恨，于是與烏龜約在同一地點，同一時間，再進行一場全新的比賽。比賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗教訓，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在比賽中竭盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！比賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大家猜猜這次的結(jié)果如何？還是烏龜贏了！為什么？因為兔子跑錯方向了！兔子的行為似乎令人哭笑不得，但仔細回味一

20、下，這種情況在如今的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？我們都知道，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是經(jīng)過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略就是為了實施，再好的戰(zhàn)略如果不能實施，也就成了空想。公司為適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展以及社會需求的變化，會在一定程度上對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調(diào)整。此時，企業(yè)的發(fā)展方向可能會發(fā)生改變，如果不能及時地引導(dǎo)員工朝著新的方向努力，那么，即使企業(yè)已經(jīng)擁有高素質(zhì)的員工，并且員工都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費力不討好，最終仍以失敗收場?？冃Ч芾淼淖饔弥痪褪且獮閱T工指明努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標在哪里，它能使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實施過程中所扮演的角色。如果員工能將自己份內(nèi)的工

21、作保證完成的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)自然不在話下。（2）強化奮發(fā)向上的企業(yè)文化。一個企業(yè)的文化常常會被企業(yè)用幾句精煉的語言加以概括，并會在企業(yè)的經(jīng)營活動中像只無形的手影響和左右企業(yè)的各種活動。但如何將這些內(nèi)容傳達給員工，讓員工理解且認同它，就不是一件容易的事了。績效管理的貫徹，首先要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們發(fā)展的空間和舞臺。員工在這種各盡所能的工作氛圍中，就會工作積極性高漲。強烈的歸屬感會將員工和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。在主人翁的意識驅(qū)動下，更容易促使員工為實現(xiàn)目標而努力，從而鞏固、發(fā)展企業(yè)的文化。同時，績效管理系統(tǒng)的運行過程，實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。它作為企

22、業(yè)高層表達和宣揚企業(yè)文化的重要途徑，使員工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者和員工明確什么才是企業(yè)鼓勵的行為，什么是企業(yè)不鼓勵的行為，并最終使企業(yè)文化被所有員工理解、接受并貫徹執(zhí)行。（3）有利于績效的提高。俗話講“眾人拾柴火焰高”，如果將每個員工的創(chuàng)造力和潛能都發(fā)揮出來，就會形成巨大的合力，推動企業(yè)的發(fā)展。李·艾科卡注重激發(fā)和保持下屬的進取精神，使瀕臨倒閉的克萊斯勒公司起死回生，締造了不朽的輝煌。他認為：在下級已經(jīng)開始洋洋得意時，可多加批評；但當他意志消沉時，萬勿過于苛刻。下級有時會對自己的失敗心灰意冷，如果這時再繼續(xù)批評，會挫傷他的自尊心，把他要改進工作現(xiàn)狀的僅有的那么一點點積極

23、性都給打掉了。（4）有利于穩(wěn)定人才隊伍，吸引新的加盟者。通過績效管理的實施，使得各個層次員工的價值都可以得到體現(xiàn)和認可，并且只要努力，就會有發(fā)展。績效管理的貫徹，使員工有了職業(yè)安全感，看到了發(fā)展前途，自然會潛心創(chuàng)業(yè)。有識之士，自會聞風而動，到公司來效力，從而使公司不時地補充新鮮血液，不斷地完善公司已有的人才結(jié)構(gòu)。（5）有利于企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使之更具柔性?？冃Ч芾硎沟脝T工廣泛地參與管理過程，從而改變以往的信息溝通模式和決策方式，主動性大大增強?？冃Ч芾韽娬{(diào)的協(xié)作，有助于減少企業(yè)的內(nèi)耗，監(jiān)管在企業(yè)中作用弱化。企業(yè)的層級關(guān)系向扁平化發(fā)展，適應(yīng)社會對組織的柔性要求，使企業(yè)能更快地對市場發(fā)生的變化

24、做出反應(yīng)，及時調(diào)整，更具有靈活性。2管理者績效管理的受益者羅伯特· 狄倫施耐德說過：“各種各樣的管理者，尤其是企業(yè)最高的管理者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)力正從手中一點一點地消失。他們不再像以前一樣，從墻上摘下寶劍，像一名復(fù)仇天使一樣在眾人面前揮舞?！惫芾碚叻畔铝罴臅r候，他才真正開始解放自己，而不再為維持權(quán)威精疲力竭。許多管理者既不善于使員工明確其要從事工作的具體內(nèi)容、擁有的權(quán)利和義務(wù)以及工作完成的標準，也不能客觀公正地對員工的工作表現(xiàn)和工作完成狀況進行評價。員工們經(jīng)常會抱怨他們的領(lǐng)導(dǎo)只是靠權(quán)威來實現(xiàn)其意愿。（1）績效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，員工更多的是忠于一個優(yōu)秀的經(jīng)理，而不是公司

25、。若一個優(yōu)秀的經(jīng)理離職，他的許多下屬也會隨之而去。那么，如何成為一名優(yōu)秀的管理者呢？如今，優(yōu)秀的管理者越來越多地被要求作為教練、輔導(dǎo)者，而不再是以往監(jiān)督員的角色，他們應(yīng)是通過介紹、指導(dǎo)、建議和鼓勵等各種手段來給予員工幫助，以改進和提高工作績效。（2）減少管理阻力，提高管理效率。在績效管理中，員工不再是被動的接受者，他們有協(xié)作的意識和參與的愿望。與管理者一起制定工作計劃，及時將實施中的問題反饋并獲得指導(dǎo)和支持，讓員工能將個人意識與企業(yè)的發(fā)展前景結(jié)合起來。因而，管理者在對員工授權(quán)時，也為自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂。（3）提高個人績效，謀求長遠發(fā)展。管理者在個人績效和發(fā)展方面，比一般員工更

26、具有優(yōu)勢，因為管理者作為一個團隊的領(lǐng)頭羊，當業(yè)績好時，就更容易有成就感，也更容易獲得認同和發(fā)展。3員工績效管理的受益者（1）從企業(yè)和管理者的受益中受益。當企業(yè)及其管理者從績效管理中受益時，作為企業(yè)和績效管理一分子的員工也同時會成為績效管理的受益者之一。當企業(yè)從績效管理中得到好處時，企業(yè)的收益就會提高，員工的收入將會隨著企業(yè)利潤的增加而同步增加。當管理者的管理水平提高后，員工在績效管理的過程中會得到更多的幫助和輔導(dǎo)，只會使得管理者和被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作更加順利。（2）精神需求的滿足程度大大提高。按照上圖馬斯洛需求層次理論，人們在收入水平較低的情況下，往往只會在第三個層次上拼搏，對于尊重

27、和自我實現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長和人們整體文化素質(zhì)的提高，員工開始對尊重和自我實現(xiàn)有所期望。在績效管理的過程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實現(xiàn)的需求可以得到一定程度上的滿足。（3）使員工感受到工作是快樂的?？冃Ч芾淼男Ч痪褪亲寙T工感受到工作對于他們不僅僅是一種責任，得到的不僅僅是一份工資，員工不再僅僅是一群被動的接受者，而是有明確目標、有上級的支持、訓練有素的人群。只有當員工感到工作的快樂時，他們的積極性才能充分發(fā)揮，他們的潛能才能被完全挖掘，他們才有機會和能力去承擔更大的責任，分享更大的成功。（4）可以獲得更多的發(fā)展機會。企業(yè)會根據(jù)員工的意愿、特長、工作

28、需要結(jié)合員工的一貫表現(xiàn)安排工作崗位，在管理者的協(xié)助下，制定和實施個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長遠發(fā)展的機會。（5）通過公平競爭，獲得優(yōu)厚的報酬。在績效管理的體系下，是沒有庸才生存的土壤的。合理的績效考核，可以克服管理者偏見帶來的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績，就會有相應(yīng)的回報。實施績效管理是需要時間和精力的，也許你寧愿將時間和精力放在其他地方，但經(jīng)過以上的論述，你是否發(fā)現(xiàn)時間和精力的付出都是值得的？因為這是一種投資。只要將績效管理體系運用得合理恰當，無論是對整個企業(yè)，或是管理者，甚至每一個員工都是有很明顯的好處的。9 牢記要點實行績效管理，下述各方都會受益：_ 企業(yè)方面，從績效管理中受益_ 管理

29、者績效管理的受益者_ 員工從企業(yè)、管理者的受益中受益. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：1如果你是一名管理者，你的企業(yè)達到以下管理效果了嗎？企業(yè)管理效果的表現(xiàn) 每一位員工都能清楚地理解其工作的任務(wù)、權(quán)利和責任，在工作細節(jié)上無需管理者操心 是 否 任何時候員工的努力方向均和公司保持一致 是 否 減少員工因工作職責不明確而產(chǎn)生的不必要的誤解和糾紛 是 否 隨時了解員工的工作完成狀態(tài)，在問題處于萌芽階段就將它處理掉 是 否 通過幫助員工找到錯誤和效率低的原因及解決手段，以防止問題的再次發(fā)生 是 否2如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下問題困擾呢？管理者的困擾 需要進行過細的管理并深入到每一件

30、具體事務(wù)中，以保證事務(wù)的處理正確 是 否 員工們太膽小，該做決策的總來請示 是 否 員工們對誰該做什么和誰應(yīng)該對什么負責有異議 是 否 員工們提供的重要信息太少 是 否 問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以至無法阻止它的擴大 是 否 員工們重復(fù)犯相同的錯誤 是 否技能點4 如何針對不同對象采取個性化績效管理方式     主 題 詞 績效管理·探索績效管理·個性化績效管理適用情景 當想使不同員工有自身適用的績效管理方式時，查看此技能。7 技能描述企業(yè)對員工的管理方式通常是由對員工的認識決定的。一套完善的績效管理體系應(yīng)當能針對不同的對象采取不同的績效管理方

31、式。1傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別（1）在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有員工的工作表現(xiàn)均采取同樣的評價方法，依據(jù)的都是按照勞動付出的不同進行分配的做法。（2）進入知識經(jīng)濟時代后，隨著知識密集型勞動者的增加以及勞動者所從事的工作中知識含量的提高，工作的形式越來越趨于多樣化，知識等非物化勞動形式對價值的貢獻越來越大。面對這種變化，企業(yè)應(yīng)當以新的思維方式來看待員工，以新的視角對企業(yè)中的人才進行開發(fā)。因此，企業(yè)所建立的績效管理系統(tǒng)必須能夠適應(yīng)這種兼具多樣化和個性化的工作方式，能針對工作性質(zhì)不同的員工提供不同的績效管理形式。2按員工在企業(yè)中所承擔責任的劃分職層 劃分標準公司高層 ? 根據(jù)環(huán)境的變化，把握企

32、業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標的制定? 控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進，組織進行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等創(chuàng)新工作? 培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量公司中層 ? 參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃? 正確理解公司的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范? 將企業(yè)和部門的目標落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作? 為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新? 指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)下屬的核心技能公司基層 ? 嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標準，熟

33、練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工作任務(wù)? 盡可能地對工作方式進行技術(shù)上的革新? 對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量承擔責任類 型 績效考核特征 績效評價方式 評價周期高 層管理者 基于經(jīng)營績效達成的關(guān)鍵業(yè)績指標考核 關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告 一年中 層管理者 以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標考核 關(guān)鍵業(yè)績指標述職報告 半年中基層員 工 關(guān)鍵業(yè)績指標考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標落實的關(guān)鍵行為考核 關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核 每季度作業(yè)類員 工 部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解及關(guān)鍵業(yè)績指標實現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價 關(guān)鍵業(yè)績指標考核及行為考核 每日記錄月度

34、考核3根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式首先，應(yīng)將企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的所有職位根據(jù)工作性質(zhì)的不同劃分為不同的類別。然后，分析總結(jié)各種類別工作的特點，將工作特點類似、可以采用同種績效評價方法的職能類別合并，建立起一套適應(yīng)各職能類別特點的績效考核體系。（1）劃分職位類別：職類 劃分要素管理類 為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運行以及各項經(jīng)營決策的正確性負直接責任市場類 對產(chǎn)品進入市場、產(chǎn)品品牌的樹立以及市場占有率承擔直接責任技術(shù)類 對產(chǎn)品的創(chuàng)新性和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的先進性承擔直接責任專業(yè)類 對為企業(yè)行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)化管理訊息及管理服務(wù)的質(zhì)量、效果承擔直接責任作業(yè)類 對產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量及生產(chǎn)成本負直接責

35、任（2）以劃分好的職位類別為依據(jù)，建立績效評價系統(tǒng)：職位類別 績效評價特征 績效評價方式 評價周期承擔直接管理責任的各級管理者 以業(yè)績目標完成和工作改進為基礎(chǔ)的績效評價 對業(yè)績目標進行評價 一年或半年從事業(yè)務(wù)或研發(fā)設(shè)計的一般工作人員 以工作改進和目標設(shè)定的計劃完成為基礎(chǔ)的績效評價 計劃完成度評價 季度從事例行性常規(guī)工作的人員 以工作量的完成為基礎(chǔ)的績效評價 工作量完成度和準確性評價 月度行政類或日常事務(wù)類工作人員 以該職位應(yīng)負的責任和里外工作完成情況為基礎(chǔ)的評價 承擔責任、額外貢獻評價 季度正是由于在企業(yè)中，員工所處的職位不同，所負擔的使命和責任不同。因此，在構(gòu)建績效管理體系時，應(yīng)針對各自不同

36、的特點，采用各自適合的方法及衡量標準，力求考評結(jié)果的準確。9 牢記要點針對不同的對象采取不同的管理方式應(yīng)掌握下列各點：_ 傳統(tǒng)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟下認識的區(qū)別_ 按員工在企業(yè)中所承擔責任的劃分_ 根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不同的績效管理方式. 實踐練習請您做下面的實踐練習題：對下面所列各項進行辨析，哪些是高層的劃分標準？哪些是中層的劃分標準？哪些是基層的劃分標準？高層：L；中層：M；基層：B；在括號中寫出。1根據(jù)環(huán)境的變化，把握企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向，把握企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標的制定。 （ ）2參與公司的整體規(guī)劃或某一領(lǐng)域的設(shè)計規(guī)劃。 （ ）3指導(dǎo)下屬設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。 （ ）4盡可能地對工作

37、方式進行技術(shù)上的革新。 （ ）5培養(yǎng)繼任者和適合公司需要的中堅力量。 （ ）6根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，站在戰(zhàn)略的高度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的角度建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準和作業(yè)規(guī)范。 （ ）7嚴格地執(zhí)行已有的業(yè)務(wù)標準，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和工作方法，能獨立完成符合標準的工作任務(wù)。 （ ）8將企業(yè)和部門的目標落實到每個員工，并應(yīng)監(jiān)督、指導(dǎo)下屬的業(yè)務(wù)工作。 （ ）9為提高部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作效率，不斷進行業(yè)務(wù)技術(shù)和方法的研究與開發(fā)，推進工作方法和技術(shù)的創(chuàng)新。 （ ）10控制規(guī)劃設(shè)計和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改進，組織進行如事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、市場等的創(chuàng)新工作。 （ ）11對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本及任務(wù)完成的及時性、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的

38、服務(wù)質(zhì)量承擔責任。 （ ）參考答案：1L；2M；3M；4B；5L；6M；7B；8M；9M；10L； 11B。技能點5 如何克服績效管理的障礙     主 題 詞 績效管理·探索績效管理·克服績效管理障礙適用情景 當要成功克服績效管理或績效評價的發(fā)展障礙時，查看此技能。7 技能描述實施績效管理的益處很多，但誤區(qū)和難處也很多?？冃Ч芾淼捏w系會受到企業(yè)、人、技術(shù)、環(huán)境等各種因素的影響和制約。因而，如何避免和克服在績效管理發(fā)展道路上的障礙，將績效管理帶來的益處發(fā)揮到最大，是事關(guān)績效管理成敗的一個重要方面。1企業(yè)與員工做到目標一致企業(yè)目標和員工

39、目標一致對企業(yè)來說是非常重要的。如果你派一個銷售部門經(jīng)理去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而他知道，在自己上面還有分管銷售的副總和公司的老總，即使自己的業(yè)績做得再好，在短期之內(nèi)也甭指望提升了。此時，你希望他全力以赴，大打天下，他卻可能在工作中中飽私囊，以公司的資源構(gòu)建自己的關(guān)系網(wǎng)，甚至他可能已在籌劃著跳槽到其他公司了。在企業(yè)實施目標管理的過程中，可能常常會遇到員工個人目標與企業(yè)的總目標不一致的矛盾。如何使這兩個目標趨同，是領(lǐng)導(dǎo)者的一大難題。（1）可以通過各種形式，采取各種手段，將組織的戰(zhàn)略宗旨和企業(yè)文化在員工中進行不斷的宣傳，使之得到大家的認同。（2）在團隊工作計劃制定時，真誠地邀請員工參與。（3）使員工看到可以發(fā)

40、展的美好前景。（4）幫助和指導(dǎo)員工制定并實施工作計劃和員工職業(yè)生涯計劃。2堅持以人為本作為績效管理的思想精髓，應(yīng)當將以人為本理念貫徹績效管理的始終?？冃Ч芾砟軆?yōu)于其他形式的管理的一個重要原因，就是因為它將以人為本的理念滲透到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。讓員工自己制定計劃，進行自我考評等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒有以人為本的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵與培訓措施相結(jié)合以滿足員工的發(fā)展意愿。而員工也不會真誠地愿意參與到企業(yè)、團隊的建設(shè)中來。這樣的績效管理就完全流于形式了。每個員工都認為自己是與眾不同的。因此，管理者在用人時，應(yīng)充分考

41、慮每個員工的個性、特長、價值觀、目標等，有的放矢，善加利用，以期發(fā)揮員工的無限潛能。3讓員工參與所謂的員工參與不僅僅是請員工開個座談會，填個調(diào)查表，而應(yīng)給員工真正做主的機會和權(quán)力，讓他們從參與的過程中，得到尊重，獲得滿足。參與的實現(xiàn)可以通過下列途徑：（1）讓員工參與企業(yè)目標、團隊計劃等的制定。（2）設(shè)立開放方便的接納建議的渠道。（3）管理者進行適度授權(quán)。（4）建立快捷的信息溝通反饋機制。（5）在一定程度上實行員工自我管理。只有讓員工感到充分參與到組織活動中來，才能更好地將個人發(fā)展計劃和工作目標相結(jié)合，積極性、創(chuàng)造性和潛力才能發(fā)揮到最大。4實施有效溝通信息時代，沒有溝通會變成什么樣？除了與外界的

42、溝通外，組織內(nèi)部的溝通同樣重要。它作為實現(xiàn)員工參與、提高員工參與效果的渠道是必不可少的。內(nèi)部溝通可以有多種形式，如上下級間的縱向溝通，同級間的橫向溝通等。那么，組織和員工個人能通過溝通實現(xiàn)什么呢？溝通應(yīng)是開放的、雙向的。通過及時、有效的溝通，可以消除績效管理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準確而造成的誤解。溝通是管理的潤滑劑，同時溝通可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資源共享，減少不必要的浪費。例如，某生產(chǎn)企業(yè)北京分公司所進原料過剩，而天津分公司卻因原材料的斷貨而幾乎停產(chǎn)。此時，通過有效的溝通，即能使資源得到有效的利用。那么，管理者又為什么要與員工進行溝通呢？管理者的目的是：

43、因此，要與員工進行有效的溝通，員工心情舒暢了，氣順了，就會更加忠誠于企業(yè)。管理者的管理難度降低了，組織的業(yè)績也會不斷提高。三方共贏的局面，何樂而不為呢？5將管理與支持適當結(jié)合在具體工作的實施過程中，管理者既要對員工進行監(jiān)督指導(dǎo)，同時也要給他以支持。在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)就再也不聞不問的現(xiàn)象并不少見。如果你是老板，在布置工作時對你的員工說：“這個任務(wù)就交給你了，我相信你的能力不會讓我失望的！”說完就走人了。精神鼓勵的效果是達到了，但如果對實施過程中的種種困難、矛盾都不再理會，其后果可想而知。員工可能在一時激動之后又會滿腹牢騷，在遇到諸多挫折又沒人支持時，下次絕不會再如此賣力。6科學的考核考

44、核是績效管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，因為：（1）考核是管理者對企業(yè)日常事務(wù)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)的工具。（2）考核可以使員工保持高昂的斗志、持續(xù)的工作熱情，同時也隨時感到緊迫感。（3）考核可以使員工明了自己的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，及時改進，不斷學習。（4）考核結(jié)果是實行晉升、加薪、培訓，懲罰的依據(jù)。因此，考核必須要注意科學合理，制定的指標要有一定彈性；考核行為要經(jīng)常化、制度化，使員工自然地接受；考核結(jié)果要及時進行反饋，客觀公正地為績效管理服務(wù)。7恰當適度的激勵激勵是管理的主要功能之一，它貫穿于管理工作的始終，能夠使員工充滿工作熱情，干勁十足。有效的激勵應(yīng)該是公平、及時和全面的，同時，應(yīng)根據(jù)被激勵對象的不

45、同特點，采用不同形式的激勵。激勵的形式可以有很多種：（1）在工作前設(shè)定好目標。（2）精神與物質(zhì)雙激勵。（3）在工作中適度授權(quán)。（4）對員工的成績和貢獻及時表揚、肯定、鼓勵。（5）要及時兌現(xiàn)給員工的承諾。8持續(xù)培訓績效管理是以發(fā)展為導(dǎo)向的，尤其在學習型組織成為未來企業(yè)的主導(dǎo)形態(tài)后，培訓就更顯示出它的重要性。企業(yè)想發(fā)展，就要擁有優(yōu)秀的人才。為員工提供培訓的機會，不僅可使組織保持競爭優(yōu)勢，增強自身實力，而且可以令員工將個人的發(fā)展與組織前途相結(jié)合。關(guān)注員工個人發(fā)展是績效管理的一大特點。9 牢記要點要克服障礙，成功地實施績效管理就要做到：_ 企業(yè)目標與員工目標一致_ 堅持以人為本_ 讓員工親身參與_ 實

46、施有效溝通_ 對員工要管理與支持相結(jié)合_ 注重考核的科學性_ 對員工實施適度激勵_ 持續(xù)培訓海爾集團從一個虧損累累的企業(yè)，成為如今有企業(yè)101家，員工1.2萬人的大企業(yè)，它開創(chuàng)了一條獨特的用人之道。為強化企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，海爾于1991年推出了OEC管理。即：日事日畢，日清日高（今天的事今天完成；今天經(jīng)過清算，比昨天有所提高，今天經(jīng)過清算，明天要有所提高）。OEC管理的指導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏項，事事有人管。海爾將企業(yè)內(nèi)所有事物分成事與物兩種，建立總賬。然后將總賬中的事與物層層細化落實到各級人員。每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，每人的臺賬要由上一級主管審核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效

47、果。任何人都要根據(jù)臺賬要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，每個人能更好地發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。對生產(chǎn)工人實行3E卡控制（Everyone，Everyday，Everything）。（3）管人憑考核，考核為激勵。當管理人員和生產(chǎn)人員對工作自我審核后報上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審時，上級領(lǐng)導(dǎo)按其工作進度、工作質(zhì)量等內(nèi)容與標準對比，進行A、B、C分類考核（A：優(yōu)秀員工B：合格C：試用）。采取計點到位，一崗一責，一崗一薪的分配形式，根據(jù)工作效果考核來計算實得工資。在考核績效與兌現(xiàn)上，海爾很重視發(fā)揮激勵的功能，既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的，即“人盡其才，事近其功”。. 實踐練習請您做下面的實

48、踐練習題：送您一朵美麗的花在績效管理過程中，成功實施績效考核是花蕊,以人為本、目標一致、員工參與、有效溝通，管理與支持相結(jié)合、科學考核、適度激勵、持續(xù)培訓等等都是花瓣，要想保護花蕊，需要花瓣的支持；要想獲得持續(xù)成功的績效管理，需要很多條件。您能給這朵美麗的花再添上幾片花瓣嗎？參考答案：對員工實施適度激勵；對員工要管理與支持相結(jié)合；關(guān)愛員工。第二章 制定績效管理計劃技能點1 如何按照標準的方法和程序設(shè)定績效目標     主 題 詞 績效管理·制定績效管理計劃·績效目標設(shè)定適用情景 當設(shè)定績效目標無從下手或思路混亂時，查看此技能。7 技能

49、描述目標是計劃制定時選擇方案的依據(jù)，是考評的標準，是控制的導(dǎo)向。在整個管理過程中，目標具有舉足輕重的地位?？冃Ч芾砟繕耸强冃Ч芾淼钠瘘c。將績效目標做好，就意味著績效管理已經(jīng)成功了一半。盡管許多公司在對管理者的宣傳中不斷地強調(diào)績效目標和績效計劃階段的重要性，但真正能把績效目標做好的公司并不多。除了公司設(shè)定計劃和目標不規(guī)范外，管理者對績效目標設(shè)定方法不熟悉也是重要原因。1績效目標設(shè)立框架績效目標設(shè)立的步驟就是管理者和員工就工作目標、應(yīng)負責任、績效衡量標準等方面進行討論，最終達成共識的全過程?？冃繕嗽O(shè)立應(yīng)包括績效目標來源、績效目標種類以及一個支撐要素及員工、管理者和組織的參與。（1）績效目標的設(shè)立

50、來源于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營理念，績效目標不但是基于戰(zhàn)略的目標，同時還受崗位責任和流程目標的影響。（2）績效目標類別的劃分將直接影響到考核標準的設(shè)立。（3）績效目標確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標。（4）績效目標的設(shè)立應(yīng)有組織、管理者和員工三方的共同參與作為依托。2績效目標的來源管理者在設(shè)定目標時，一般應(yīng)根據(jù)上級部門的目標，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標和關(guān)鍵業(yè)績指標，制定出本部門的工作目標計劃。此后，管理者根據(jù)不同職位下屬應(yīng)負的責任或關(guān)鍵業(yè)績指標，將部門的目標層層分解到各個負責人。因此，績效目標的的來源主要有以下三個：（1）每個員工的績效目標通常都是直接來源于管理者，

51、即部門的績效目標。只有如此，才能保證每個員工努力的方向都是符合公司要求的，公司的戰(zhàn)略目標才能得以真正的落實。公司戰(zhàn)略目標的落實，往往是按照組織結(jié)構(gòu)，自上而下的層層分解，而員工對于落實下來的目標又是自下而上的層層承諾。公司級的關(guān)鍵業(yè)績指標一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標二級部門關(guān)鍵業(yè)績指標每個員工的績效目標（2）來源于崗位職責。崗位職責描述的是一個崗位在整個組織中所扮演的角色，即這個崗位會為組織做出什么樣的貢獻。由于崗位職責依附于相對穩(wěn)定的崗位，所以不易發(fā)生變化，除非崗位本身發(fā)生什么根本性的變化?？冃繕耸怯幸欢〞r間性和階段性的，它是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)要達到的結(jié)果的描述。（3）來源于內(nèi)外部客戶的

52、需求。在給員工設(shè)定績效目標時，一定要兼顧到內(nèi)部和外部顧客的需求，只有這樣，設(shè)定目標的效果才能實現(xiàn)“”的效果?？傊髽I(yè)在設(shè)定績效目標時，應(yīng)當將三方面的來源綜合考慮，以免制定出的績效目標掛一漏萬。3績效目標的類型要設(shè)定績效目標，必須先弄清績效目標的類型。目標的劃分標準可以有很多種，如按目標的層次可分為總目標、次目標和個人目標；按目標的性質(zhì)可分為定量目標、定性目標；按目標的特點可分為例行目標、例外目標等。現(xiàn)在要介紹的是一種比較常用的劃分方法。按目標的行為和結(jié)果可劃分為：行為目標和結(jié)果目標。行為目標：（1）行為目標是員工在完成目標結(jié)果的過程中，行為及工作表現(xiàn)必須達到的標準要求。（2）例如：所有產(chǎn)品的

53、開發(fā)過程必須符合公司規(guī)定的產(chǎn)品開發(fā)流程。結(jié)果目標：要求員工在特定條件下必須取得的階段性結(jié)果。例如：今年年底，要使產(chǎn)品成本降低3。4績效目標的設(shè)定方法和程序了解了績效目標的來源和分類后，下一步就是要掌握績效目標的設(shè)定方法了。通常使用的方法有傳統(tǒng)目標設(shè)定和參與式目標設(shè)定兩種。（1）傳統(tǒng)目標設(shè)定方法。即目標由高層管理者制定，然后層層分解為子目標落實到組織的各個層級上。傳統(tǒng)目標設(shè)定方法的特點： 是一種單向的過程，只是由上級指定好后下達給下級； 其實這種方法的可操作性并不大，如果最高層管理者只是采取泛泛的語言確定組織的目標，那么在這些模糊目標轉(zhuǎn)化為具體目標的過程中，會經(jīng)過層層傳遞，最終使得它喪失了清晰性

54、和一致性。（2）參與性目標的設(shè)定方法。這套系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)目標設(shè)定方法的地方是：它是由上級和下級共同設(shè)定具體的績效目標，共同對目標的進展情況進行定期檢查，是自上而下再由下而上的反復(fù)過程。管理者不是用目標去控制下屬，而是用它來激勵。正如上圖所描述的，組織整體目標被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營單位的目標，然后再到部門目標，最后到達個人目標。因為底層的員工也親自參與了目標的制定，所以目標的轉(zhuǎn)化既是 “自上而下”的過程，又是“自下而上”的過程。每一層的目標都與下一層的目標連接在一起，而且每個員工都有一個具體的個人績效目標。因此，每個員工對組織做出了什么貢獻是顯而易見的，當所有員工都實現(xiàn)了各自的目標，則他們所在部門的目標就

55、會實現(xiàn)，最終使組織整體目標的達到成為現(xiàn)實。5設(shè)定目標的四要素要素一：要使用精確的描述性的語言盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞或副詞，因為形容詞和副詞會因不同人的不同理解而產(chǎn)生不同的含義。例如：“兩日內(nèi)回答客戶的問題”。這樣的目標是很精確的。例如：“給顧客提供專業(yè)的服務(wù)”，這個目標的用詞就很曖昧，什么叫專業(yè)，難以量化。要素二：使用積極的動詞應(yīng)當用增加、取得等積極的動詞。不要用那些被動的動詞，如：問別人了解什么，熟悉什么。然而了解和熟悉是你不能把握的，沒辦法進行量化的。要素三：確保目標說明的準確例如：希望你在團隊中增加客戶滿意度的意識。本來客戶滿意度就是個難以衡量的參數(shù)，現(xiàn)在還要設(shè)立增加意識這樣的目標，就更難把握。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這很難衡量。要素四：采取簡單而有意義的衡量標準不要采用很復(fù)雜、很模糊的衡量標準。一方面不