ERP電子沙盤實(shí)訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營總結(jié)報(bào)告

1、工商管理系工商管理系實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目成果報(bào)告實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目成果報(bào)告項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目名稱： 專專 業(yè)：業(yè)： 姓姓 名：名： 學(xué)學(xué) 號：號： 指導(dǎo)教師：指導(dǎo)教師： 完成時(shí)間：二 年 月目錄目錄一、對 ERP 的認(rèn)識.1二、企業(yè)組建與經(jīng)營.1企業(yè)成員.1第一年經(jīng)營.2第二年經(jīng)營.3第三年經(jīng)營.5第四年經(jīng)營.7第五年經(jīng)營.8二、各職能部門及 CEO 總結(jié).111.對商品研發(fā)及銷售管理總結(jié).112.銷售總監(jiān)總結(jié).133.采購總監(jiān)總結(jié).144.生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié).155.財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié).166.對 CEO 決策的總結(jié).17三、期末數(shù)據(jù)分析.19四、最終評分.201一、對一、對 ERPERP 的的認(rèn)識認(rèn)識ERPEnterprise

2、 Resource Planning （企業(yè)資源計(jì)劃） ，是上個(gè)世紀(jì) 90年代美國一家 IT 公司根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息、IT 技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測在今后信息時(shí)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個(gè)概念。 管理信息系統(tǒng)使一個(gè)人機(jī)交互的系統(tǒng)，ERP 是管理信息系統(tǒng)的具體實(shí)例，它是將企業(yè)供應(yīng)鏈、企業(yè)業(yè)務(wù)流程和信息流程都囊括在其中進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。在理論上，管理信息系統(tǒng)與 ERP 是一種包含關(guān)系，可將 ERP 視為管理信息系統(tǒng)的子系統(tǒng)。ERP 是針對物資資源管理（物流） 、人力資源管理（人流） 、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流） 、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件

3、。ERP 本身不能解決企業(yè)的管理問題。企業(yè)的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP 可以是管理者解決企業(yè)管理問題的一種工具。二、企業(yè)二、企業(yè)組建與經(jīng)營組建與經(jīng)營企業(yè)名稱：企業(yè)名稱：上海一隆電氣有限公司企業(yè)理念：企業(yè)理念：為了這一刻而奮斗企業(yè)成員職位姓名班級崗位職責(zé)CEO制定發(fā)展戰(zhàn)略，針對市場做最終決策；全面預(yù)算管理和掌控；管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性；企業(yè)績效分析；相應(yīng)管理方面授權(quán)與總結(jié)。財(cái)務(wù)總監(jiān)日常財(cái)務(wù)記賬和登賬；提供財(cái)務(wù)報(bào)表、成本費(fèi)用控制以及資產(chǎn)評估；財(cái)務(wù)分析與協(xié)助決策采購總監(jiān)與供應(yīng)商談判；簽訂采購合同；倉儲管理；與財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)，指定最佳采購方案。生產(chǎn)總監(jiān)產(chǎn)品研發(fā)管理；管理體系認(rèn)

4、證；編制生產(chǎn)計(jì)劃；生產(chǎn)車間管理 ；成品庫存管理營銷總監(jiān)市場調(diào)查分析，準(zhǔn)確做出市場評估；根據(jù)公司現(xiàn)狀擬定市場進(jìn)入策略、品種發(fā)展策略、廣告宣傳策略；爭取定單談判；銷售績效分析。宣傳策略；爭取定單談判；銷售績效分析。2第一年經(jīng)營（一）年初會議決策紀(jì)要：經(jīng)過討論，最終決定在第一年進(jìn)行公司的初始化，廠房安置和相應(yīng)產(chǎn)線的建立，為第二年的經(jīng)營打下最穩(wěn)健的基礎(chǔ)。相關(guān)投資決策：生產(chǎn)線投入發(fā)展籌資決策：申請長期貸款與短期貸款產(chǎn)品研發(fā)決策：研發(fā) P1、P2、P4（第三季開始研發(fā)）產(chǎn)品產(chǎn)品認(rèn)證決策：ISO9000、ISO14000（二）我的營銷計(jì)劃初步計(jì)劃在第二年進(jìn)入P1、P2區(qū)域和國內(nèi)市場，擬定將P1產(chǎn)品作為“現(xiàn)金

5、?！碑a(chǎn)品，P2作為“明星”產(chǎn)品。（三）當(dāng)年經(jīng)營情況綜合費(fèi)用表綜合費(fèi)用表項(xiàng) 目金額管理費(fèi)40廣告費(fèi)設(shè)備維護(hù)費(fèi)損失轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)廠房租金30新市場開拓40ISO 資格認(rèn)證30產(chǎn)品研發(fā)100信息費(fèi)合合 計(jì)計(jì)240利潤表利潤表項(xiàng) 目金額銷售收入直接成本毛利綜合費(fèi)用240折舊前利潤-240折舊3支付利息前利潤財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤-240所得稅年度凈利潤年度凈利潤-240資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額現(xiàn)金436長期負(fù)債200應(yīng)收款短期負(fù)債676在制品應(yīng)交所得稅產(chǎn)成品原村料流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)436負(fù)債合計(jì)負(fù)債合計(jì)876廠房股東資本600生產(chǎn)線利潤留存在建工程800年度凈利-240固定資產(chǎn)合計(jì)固定資產(chǎn)合計(jì)80

6、0所有者權(quán)益合計(jì)所有者權(quán)益合計(jì)360資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)總計(jì)1236負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)1236（四）年度營銷總結(jié)：在第一年的經(jīng)營過程中基本完成了相關(guān)產(chǎn)線和產(chǎn)品研發(fā)的工作。第二年經(jīng)營（一）年初會議決策紀(jì)要：按照年初或得的各競爭公司的相關(guān)信息和市場形勢走向指定市場進(jìn)入戰(zhàn)略，投放廣告，產(chǎn)品生產(chǎn)，發(fā)掘第一桶金。相關(guān)投資決策：廣告投入、生產(chǎn)成本投入利潤目標(biāo)：無虧損目標(biāo)產(chǎn)品：P1、P2發(fā)展籌資決策：申請長期貸款、短期貸款市場開拓決策：開拓區(qū)域市場、國內(nèi)市場產(chǎn)品研發(fā)決策：研發(fā) P4 產(chǎn)品（二）我的營銷計(jì)劃擬定適當(dāng)?shù)膹V告費(fèi)占據(jù)一個(gè)有利的市場，注意觀察市場動(dòng)向以便收集有利的信息。根據(jù)4市場和產(chǎn)品利

7、潤分析，我將市場產(chǎn)品進(jìn)入計(jì)劃定位為：本年進(jìn)入P1、P2的區(qū)域和國內(nèi)市場。第三年進(jìn)入P4市場，因此需要繼續(xù)相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)工作。而P3產(chǎn)品在利潤、生產(chǎn)成本和市場狀況三方綜合評定下被放棄。針對市場，將區(qū)域和國內(nèi)的廣告投放比例定為1:1，以觀測哪個(gè)市場具有較大發(fā)展空間。（三）當(dāng)年經(jīng)營情況綜合費(fèi)用表綜合費(fèi)用表項(xiàng) 目金額管理費(fèi)40廣告費(fèi)70設(shè)備維護(hù)費(fèi)40損失20轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)廠房租金30新市場開拓20ISO 資格認(rèn)證30產(chǎn)品研發(fā)80信息費(fèi)0合合 計(jì)計(jì)330利潤表利潤表項(xiàng) 目金額銷售收入480直接成本200毛利280綜合費(fèi)用330折舊前利潤-50折舊0支付利息前利潤-50財(cái)務(wù)費(fèi)用52稅前利潤-102所得稅0年度凈利

8、潤年度凈利潤-102資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額現(xiàn)金234長期負(fù)債400應(yīng)收款260短期負(fù)債676在制品0應(yīng)交所得稅05產(chǎn)成品40原村料0流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)534負(fù)債合計(jì)負(fù)債合計(jì)1076廠房0股東資本600生產(chǎn)線800利潤留存-240在建工程0年度凈利-102固定資產(chǎn)合計(jì)固定資產(chǎn)合計(jì)800所有者權(quán)益合計(jì)所有者權(quán)益合計(jì)258資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)總計(jì)1334負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)1334（四）年度營銷總結(jié)：對產(chǎn)品的利潤把握相對穩(wěn)定，對訂單的判斷也無較大問題。本年經(jīng)營相對較穩(wěn)定，但由于部分應(yīng)收款未到賬，致使本年利潤為負(fù)。一共4個(gè)訂單，在區(qū)域和國內(nèi)分別為兩個(gè)訂單。為P1、P2訂

9、單，分別為4個(gè)產(chǎn)品。第三年經(jīng)營（一）年初會議決策紀(jì)要：根據(jù)上一年的經(jīng)營策略，繼續(xù)本年經(jīng)營，力求挽回之前的虧損狀態(tài)。相關(guān)投資決策：廣告投入、生產(chǎn)成本投入目標(biāo)產(chǎn)品：P1、P2、P4發(fā)展籌資決策：申請長期貸款、短期貸款市場開拓決策：開拓區(qū)域市場、國內(nèi)市場產(chǎn)品研發(fā)決策：研發(fā) P4 產(chǎn)品（二）我的營銷計(jì)劃而我企業(yè)相關(guān)市場已開發(fā)完畢，可以在該市場上取得訂單。本年進(jìn)入P4市場，P4是利潤相對較高的產(chǎn)品，這對增加本年的利潤收入有好處。開拓有生命力的新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。針對上年做出的市場調(diào)查和評估，本年將重心放于區(qū)域市場，分別投放廣告10、15、15（W） ，前兩者位于區(qū)域市場。且考慮到本年資金狀況，較之去

10、年，降低了廣告投放費(fèi)用。（三）當(dāng)年經(jīng)營情況綜合費(fèi)用表綜合費(fèi)用表項(xiàng) 目金額管理費(fèi)40廣告費(fèi)456設(shè)備維護(hù)費(fèi)40損失52轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)0廠房租金30新市場開拓10ISO 資格認(rèn)證0產(chǎn)品研發(fā)0信息費(fèi)0合合 計(jì)計(jì)271利潤表利潤表項(xiàng) 目金額銷售收入370直接成本180毛利190綜合費(fèi)用217折舊前利潤-27折舊160支付利息前利潤-187財(cái)務(wù)費(fèi)用108稅前利潤-295所得稅0年度凈利潤年度凈利潤-295資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額現(xiàn)金391長期負(fù)債400應(yīng)收款179短期負(fù)債338在制品0應(yīng)交所得稅500產(chǎn)成品0原村料0流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)561負(fù)債合計(jì)負(fù)債合計(jì)1238廠房0股東資本600生產(chǎn)線64

11、0利潤留存-342在建工程0年度凈利-295固定資產(chǎn)合計(jì)固定資產(chǎn)合計(jì)640所有者權(quán)益合計(jì)所有者權(quán)益合計(jì)-37資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)總計(jì)1201負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)1201（四）年度營銷總結(jié)本年拿到了4個(gè)訂單，對市場的估計(jì)相對較保守，生產(chǎn)完成，按時(shí)交掉相應(yīng)訂單。但由于購買原材料、產(chǎn)品研發(fā)和市場準(zhǔn)入證及產(chǎn)品生產(chǎn)等費(fèi)用的花銷，以及年底各種費(fèi)用的支付，7和對材料、市場的偏差估計(jì)導(dǎo)致所有者權(quán)益為負(fù)，公司發(fā)展?fàn)顟B(tài)處于絕對劣勢。訂單內(nèi)容與去年類似。第四年經(jīng)營（一）年初會議決策紀(jì)要：總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，本年進(jìn)行商務(wù)融資，力求挽回之前的虧損狀態(tài)。要保住我們已經(jīng)占據(jù)的區(qū)域市場，生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品，按產(chǎn)量來接受定

12、單，通過貼現(xiàn)來保證資金的充足。 相關(guān)投資決策：廣告投入、生產(chǎn)成本投入目標(biāo)產(chǎn)品：P1、P2、P4利潤目標(biāo)：扭轉(zhuǎn)不利局勢籌資決策:可支配資金短缺，由于所有者權(quán)益的下降，已經(jīng)申請不到貸款，只能將未能到賬的應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。（二）我的營銷計(jì)劃由于之前的市場判斷無較大偏差，本年決定還是按照之前的既定計(jì)劃，特別針對國內(nèi)市場，大力推進(jìn)國內(nèi)市場的建設(shè)和市場占有率。對市場的波動(dòng)和產(chǎn)品利潤評估和比較，今年的廣告投入進(jìn)行了相對調(diào)整，在國內(nèi)的廣告投放比例加大：10、10（區(qū)域）15、15（國內(nèi)） 。（三）當(dāng)年經(jīng)營情況綜合費(fèi)用表綜合費(fèi)用表項(xiàng) 目金額管理費(fèi)40廣告費(fèi)50設(shè)備維護(hù)費(fèi)40損失0轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)0廠房租金30新市場開拓0IS

13、O 資格認(rèn)證0產(chǎn)品研發(fā)0信息費(fèi)0合合 計(jì)計(jì)160利潤表利潤表8項(xiàng) 目金額銷售收入660直接成本300毛利360綜合費(fèi)用160折舊前利潤200折舊160支付利息前利潤40財(cái)務(wù)費(fèi)用100稅前利潤-60所得稅0年度凈利潤年度凈利潤-60資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額現(xiàn)金33長期負(fù)債400應(yīng)收款230短期負(fù)債0在制品0應(yīng)交所得稅0產(chǎn)成品0原村料60流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)323負(fù)債合計(jì)負(fù)債合計(jì)900廠房0股東資本600生產(chǎn)線480利潤留存-637在建工程0年度凈利-60固定資產(chǎn)合計(jì)固定資產(chǎn)合計(jì)480所有者權(quán)益合計(jì)所有者權(quán)益合計(jì)-97資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)總計(jì)803負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)8

14、03（四）年度營銷總結(jié)本年依然拿到了4個(gè)訂單，本年 P1 產(chǎn)品競爭激烈，對市場的估計(jì)相對較保守，但由于總體規(guī)劃不足，導(dǎo)致所有者權(quán)益依然處于負(fù)值。不過較之去年，今年的經(jīng)營相對比較穩(wěn)定，沒有出現(xiàn)較大紕漏。第五年經(jīng)營（一）年初會議決策紀(jì)要：產(chǎn)能不足的劣勢在企業(yè)中逐年表現(xiàn)出來，市場需求逐年增長，訂單有很多，但是產(chǎn)能的限制，使我們沒有能力以銷定產(chǎn)，只能以產(chǎn)定銷。大大制約了企業(yè)的發(fā)展。今年希望能保9持生產(chǎn)、維持去年的穩(wěn)定。相關(guān)投資決策：廣告投入、生產(chǎn)成本投入利潤目標(biāo)：扭轉(zhuǎn)所有者權(quán)益赤字目標(biāo)產(chǎn)品：P2、P4市場決策：主攻國內(nèi)市場籌資決策：可支配資金短缺，由于所有者權(quán)益的下降，已經(jīng)申請不到貸款，只能將未能到賬

15、的應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。（二）我的營銷計(jì)劃對市場的波動(dòng)和產(chǎn)品利潤評估和比較，加之公司的虧損現(xiàn)狀，今年的廣告投放就只放于國內(nèi)市場：10、10。且由于考慮下來，挑選了利潤較高的兩個(gè)產(chǎn)品P2、P4，作為本年的產(chǎn)出產(chǎn)品。（三）當(dāng)年經(jīng)營情況綜合費(fèi)用表綜合費(fèi)用表項(xiàng) 目金額管理費(fèi)40廣告費(fèi)20設(shè)備維護(hù)費(fèi)40損失0轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)0廠房租金30新市場開拓0ISO 資格認(rèn)證0產(chǎn)品研發(fā)0信息費(fèi)0合合 計(jì)計(jì)130利潤表利潤表項(xiàng) 目金額銷售收入310直接成本160毛利150綜合費(fèi)用130折舊前利潤20折舊160支付利息前利潤-140財(cái)務(wù)費(fèi)用43稅前利潤-18310所得稅0年度凈利潤年度凈利潤-183資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目金額項(xiàng)目金額

16、現(xiàn)金610長期負(fù)債400應(yīng)收款130短期負(fù)債0在制品0應(yīng)交所得稅0產(chǎn)成品0原村料60流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)800負(fù)債合計(jì)負(fù)債合計(jì)1400廠房0股東資本600生產(chǎn)線0利潤留存-697在建工程0年度凈利-183固定資產(chǎn)合計(jì)固定資產(chǎn)合計(jì)320所有者權(quán)益合計(jì)所有者權(quán)益合計(jì)-280資產(chǎn)總計(jì)資產(chǎn)總計(jì)1120負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)負(fù)債和所有者權(quán)益總計(jì)1120（四）年度營銷總結(jié)本年在營銷上，依然處于一向的保守態(tài)度，但由于之前的經(jīng)營問題，導(dǎo)致所有者權(quán)益一直處于負(fù)值狀態(tài)，無法單單通過營銷策劃挽回大局面。由于營銷一直受生產(chǎn)能力限制，因此銷售收入無法打破400左右的狀態(tài)。 更多年限可加繼續(xù)11二、各職能部門及二、各職

17、能部門及 CEOCEO 總結(jié)總結(jié)（內(nèi)容不一定要寫這么多，結(jié)構(gòu)（內(nèi)容不一定要寫這么多，結(jié)構(gòu)也可以多樣化，但要結(jié)合本小組實(shí)際經(jīng)營情況寫）也可以多樣化，但要結(jié)合本小組實(shí)際經(jīng)營情況寫）1、對商品研發(fā)及銷售管理總結(jié)公司商品研發(fā)銷售部門的工作總結(jié)起來一共有兩件事：1.制定公司總體銷售戰(zhàn)略；2.根據(jù)具體情況進(jìn)行廣告投放以及訂單選擇。1.1 制定公司總體戰(zhàn)略（一）分析市場，制定戰(zhàn)略規(guī)劃收集目標(biāo)市場信息：我們詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)出每個(gè)市場每個(gè)產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價(jià)格和毛利潤，并制作成詳細(xì)明確的電子表格制作成冊，為小組討論提供了詳實(shí)的最原始資料。（二）分析市場信息對原始資料進(jìn)行仔細(xì)的分析。根據(jù)各商品在各市場的總的

18、需求量以及可能的訂單個(gè)數(shù)，估計(jì)出訂單的可能的產(chǎn)品數(shù)量。通過商品的大致的價(jià)格確定商品在各市場盈利狀況。將 4 種不同商品分別加總，對其總需求及盈利有一個(gè)大致的了解。（三）制定營銷戰(zhàn)略根據(jù)市場信息制定公司的營銷戰(zhàn)略。（四）小組討論確定方案銷售部門制定大致方案之后向財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門介紹大致銷售戰(zhàn)略，由生產(chǎn)部門計(jì)算出大致生產(chǎn)能力以及所需的生產(chǎn)線以及原材料等信息并呈報(bào)給財(cái)務(wù)部門，并由財(cái)務(wù)計(jì)算資金能否正常周轉(zhuǎn)。根據(jù)財(cái)務(wù)的計(jì)算做出相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，制定最終方案交由 CEO 最終裁定。（五）產(chǎn)品研發(fā)及市場開拓根據(jù)已經(jīng)確定好的銷售大戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細(xì)的研發(fā)產(chǎn)品計(jì)劃以及市場開拓時(shí)間。1.2 根據(jù)具體情況進(jìn)行廣告投

19、放以及訂單選擇12根據(jù)每年每個(gè)市場的產(chǎn)品需求總量推測出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以及每個(gè)季度可能的存貨，并結(jié)合上一年市場情況以及總體戰(zhàn)略走向制定市場的制定詳細(xì)的訂單選取策略，并依托策略做出具體的廣告投放方案，在訂貨會中由市場和生產(chǎn)總結(jié)根據(jù)市場和生產(chǎn)實(shí)際狀況拿單。并記錄訂單交貨時(shí)間及賬期，交與財(cái)務(wù)部門方便其進(jìn)行下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算。1.3 銷售部門優(yōu)劣勢總結(jié)1.3.1 優(yōu)勢總結(jié)（一）和生產(chǎn)以及財(cái)務(wù)保持了良好的溝通。公司每一期規(guī)劃會議時(shí)，財(cái)務(wù)會根據(jù)這一年的資金流動(dòng)情況詳細(xì)規(guī)劃下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算，并給出可以支持的廣告以及研發(fā)費(fèi)用。生產(chǎn)會根據(jù)生產(chǎn)情況詳細(xì)列出下一年每個(gè)季度可以擁有的產(chǎn)品剩

20、余量。在銷售和財(cái)務(wù)和生產(chǎn)的共同努力下，我組基本可以在訂貨會之前就對拿單情況做出大致的預(yù)估，在訂貨會上做到胸有成竹，避免了顧此失彼。（二）為了公司的利潤最大化，銷售方面力求做到精打細(xì)算。我們堅(jiān)持“每一筆花銷，都是最需要的；每一張訂單，都是最豐厚的” 。例如第三年的市場分析中，考慮到國內(nèi)市場的開拓成功，根據(jù)電子表格發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場的 p2 利潤及需求較為可觀，所以在國內(nèi)市場也主要銷售市場，總體方針依然注重區(qū)域市場以及 p2 產(chǎn)品?？紤]到上一年的存貨，并且我們不是市場老大，在獲取訂單方面沒有優(yōu)勢，所以在廣告方面也加大投入爭取獲得跟多訂單。我們上一年剩余三個(gè)，加上當(dāng)年的產(chǎn)量一共是 11 個(gè)，本地需求為 1

21、4 個(gè)，考慮到上一年本地市場競爭較為激烈，所以 p2 廣告只在本地投入了 1M，爭取可以拿到一個(gè)單，大致數(shù)量為 3-4 個(gè)。P2 在區(qū)域市場需求量為 11 個(gè)，但是考慮到要搶占區(qū)域市場，所以 p2 產(chǎn)品希望可以在區(qū)域市場拿到兩個(gè)以上的訂單，所以相應(yīng)的加大了廣告的投入，有 7M。p1 產(chǎn)品，產(chǎn)量較少而需求較多，因此不存在沒有訂單的問題，所以在區(qū)域和國內(nèi)投了較少廣告，分別為 1M。p3 產(chǎn)量很少，所以只在區(qū)域市場投入了 1M 的廣告，以期拿到一個(gè)訂單。在訂貨會中，我們的基本的設(shè)想都得以實(shí)現(xiàn)，將上一年存貨基本賣光，并成功搶占區(qū)域市場老大，為來年減少廣告費(fèi)。（三）緊扣公司總體戰(zhàn)略，有選擇，有側(cè)重的投廣

22、告，拿訂單。沒有一個(gè)事先制定面對好的戰(zhàn)略規(guī)劃，面對繁多的市場以及產(chǎn)品，我們將無13所適從。我們組事先確定了主打市場和產(chǎn)品并，正是銷售部門緊扣總體戰(zhàn)略，才得以成功的實(shí)施了戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。1.3.2 劣勢總結(jié)（一）廣告費(fèi)投入不夠多，為了避免資金難以流動(dòng)或者資金鏈斷裂而將廣告費(fèi)縮減較大，致使在有幾輪的選單中排名靠后，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，無法形成穩(wěn)定的資金流。（二）選單不夠大膽，過于死板的按照之前的產(chǎn)品產(chǎn)量表選單，導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)遇，產(chǎn)品積壓。（三）為了能夠提前進(jìn)入下一個(gè)可被開發(fā)的市場，而放棄了部分已經(jīng)成為市場老大的市場，錯(cuò)失了不少可優(yōu)先選單的機(jī)會。1.4 各產(chǎn)品市場分析P1P1：P1 價(jià)格在全部市

23、場除國際市場不斷下滑，本公司并沒有主打 p1 產(chǎn)品，因此生產(chǎn)完現(xiàn)有原料就放棄生產(chǎn) P1。P2P2：P2 產(chǎn)品在第 24 年依然保持了一個(gè)較高的價(jià)格水品，但本公司產(chǎn)能有限在各個(gè)市場中酌情投放廣告，拿取訂單。P3P3：P3 產(chǎn)品在各市場的價(jià)格水平較為平穩(wěn)，就利潤的角度而言沒有太大的差距。區(qū)域市場老大的位置亦將保證我公司在該市場的訂單獲取，同時(shí)考慮到亞洲市場也將出現(xiàn)需大于求的關(guān)系，并且我公司 p3 產(chǎn)量保持一個(gè)較低的水品，因此我公司 p3 產(chǎn)品將持續(xù)保持區(qū)域和亞洲市場的廣告投單，并可以保證銷售亦不會出現(xiàn)問題。P4P4：P4 產(chǎn)品由于投入大，生產(chǎn)成本高，需求量較小。故本公司放棄 p4 生產(chǎn)。2、銷售總

24、監(jiān)總結(jié)經(jīng)過兩個(gè)禮拜 ERP 沙盤模擬的學(xué)習(xí)，確實(shí)學(xué)到了不少的東西。在以前的印象中，對企業(yè)的認(rèn)識只是在概念上的，一個(gè)企業(yè)，要有好的發(fā)展，只要把自己分內(nèi)的事做到好就 OK 了。但是，經(jīng)過了一段時(shí)間的學(xué)習(xí)我了解到了，我們不是只要做好分內(nèi)的事就夠了。一個(gè)企業(yè)要成功，就要有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)之所以為14團(tuán)隊(duì)，就是我們的角色明確。我們做的不僅是自己該做的，不僅是做好，在我們的小組里，我們有規(guī)劃者，管理者，策劃者，執(zhí)行者，分析者。聯(lián)想到上個(gè)學(xué)期學(xué)習(xí)的組織行為學(xué)，我了解到，這就是一個(gè)企業(yè)最基本的結(jié)構(gòu)。而且，我們的團(tuán)隊(duì)有我們自己的文化，用我們自己的話說就是“貧” ，因?yàn)樨?，所以我們快樂。一個(gè)快樂的團(tuán)隊(duì)，我們能

25、夠更明智的， “五人行”既是我們的隊(duì)名，也是我們一直堅(jiān)持的理念?，F(xiàn)在，ERP 的課程將要結(jié)束了，我們的“五人行”公司可能再也沒有一起決策的機(jī)會了。但是，我們五個(gè)聚在一起的快樂回憶，決策成功的喜悅，大家一起貧嘴的樂趣，都將是我們揮之不去的財(cái)富。而通過對企業(yè)的模擬，讓我們知道了，一個(gè)企業(yè)的成功永遠(yuǎn)不是一個(gè)人能夠做好，而是要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)。3、采購總監(jiān)總結(jié)在六年生產(chǎn)經(jīng)營中，我們組采購經(jīng)理的各項(xiàng)工作，包括各項(xiàng)計(jì)劃、方案，一直與生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，切實(shí)滿足訂單的生產(chǎn)需求。在資金緊張的狀況下，能夠很好的與銷售部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部溝通洽商，盡可能完善采購計(jì)劃及采購預(yù)算。跟財(cái)務(wù)部門溝通及時(shí)，能迅速、清晰的報(bào)賬，致

26、使財(cái)務(wù)部工作量減少，加快采購部門工作效率。對于原材料采購，我們組能夠做到將采購數(shù)量細(xì)化到季度，減免了不必要的現(xiàn)金投入，使得現(xiàn)金能夠充分流通。在這六年里我們組生產(chǎn)經(jīng)理的管理，能夠根據(jù)銷售合同和各生產(chǎn)線生產(chǎn)能力第一時(shí)間安排投產(chǎn)計(jì)劃，并通過查詢計(jì)劃數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)配資源，使設(shè)計(jì)方案快速轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)方案，計(jì)劃及時(shí)、精細(xì)、準(zhǔn)確。計(jì)劃的準(zhǔn)確性提高，減少了車間的在制品數(shù)量與停工待料的時(shí)間；需求計(jì)劃、采購計(jì)劃使得生產(chǎn)和采購活動(dòng)更有目的性和計(jì)劃性，減少了錯(cuò)誤發(fā)生和物資冗余囤積。在廠房的選擇上我們選擇的是從第三年開始租賃大廠房，這一定程度上增加了每年的費(fèi)用，降低了我們的利潤，但我們現(xiàn)在還沒有達(dá)到足夠的能力去購置廠房,在購

27、置廠房問題上我們采用的是財(cái)務(wù)首位，廠方次之的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)線的購買方面,我們組的選擇比較合適，第一年建造的 2 條生產(chǎn)線能夠自盡其用，之后再合適的時(shí)間增加生產(chǎn)線的數(shù)量。在生產(chǎn)線上我們組也存在許多不足，我們應(yīng)該在比賽開始前應(yīng)做好對未來生產(chǎn)的大致規(guī)劃，確定生產(chǎn)線建造的大致時(shí)間，再將15所需資金告知財(cái)務(wù)人員，分析其的可行性.這方面我們未能提前規(guī)劃，結(jié)果只能依賴財(cái)務(wù)來建造生產(chǎn)線，生產(chǎn)在一定程度上變成了被動(dòng)的生產(chǎn)。通過 ERP 的模擬運(yùn)行，我們需要做到以財(cái)務(wù)為主線，以生產(chǎn)為主體，以銷售為目的，在未來的發(fā)展上，我們組應(yīng)努力扭轉(zhuǎn)現(xiàn)在出現(xiàn)的不利局面，保持現(xiàn)有的正確做法，縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)部門與部門

28、之間的互相協(xié)調(diào)與監(jiān)督，形成銷售到生產(chǎn)的良性循環(huán)和發(fā)展！道路是曲折的，但前途是光明的！4、生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)兩個(gè)禮拜的 ERP 沙盤模擬結(jié)束了，在 6 年的沙盤模擬經(jīng)營中，有苦有累，但更多的是收獲的喜悅，雖然我們屈居第二，但這是我們通過自己努力后的收獲，是我們團(tuán)結(jié)一致、苦心經(jīng)營的成果。不同于以往的各類課程，ERP 沙盤模擬讓我們更清醒的認(rèn)識到實(shí)踐的重要性，從第一次接觸沙盤對 ERP 的懵懂，到不斷重復(fù)地實(shí)驗(yàn)探索；從一次次各抒己見的頭腦風(fēng)暴，到每周兩次硝煙彌漫的角逐，我們在摸索中一點(diǎn)點(diǎn)前行，步伐在前行中一步步堅(jiān)定。對于企業(yè)經(jīng)營之道的理解，終于不單單只是停留在了書本的理論之上，通過實(shí)際的操作，也初嘗了其中

29、的酸甜苦辣。對 ERP 學(xué)習(xí)中的收獲的一點(diǎn)總結(jié)（1）用數(shù)字說話ERP 實(shí)驗(yàn)就是要對企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場環(huán)境、企業(yè)競爭力等進(jìn)行預(yù)測，制定合理的經(jīng)營目標(biāo)，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策。而每一步都通過數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說話。精準(zhǔn)的預(yù)測計(jì)算不僅是短期經(jīng)營穩(wěn)定的保證，而且是準(zhǔn)確制定發(fā)展路線，確定市場需求，贏得訂單，擴(kuò)展規(guī)模，減少損失，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)，求得權(quán)益最大化的一個(gè)關(guān)鍵。眼前的每一個(gè)步驟都與將來有著密切的聯(lián)系，不能做到準(zhǔn)確計(jì)算預(yù)測，就不能把握企業(yè)的命運(yùn)。 “用數(shù)據(jù)說話”使我們避免了盲目無章的錯(cuò)誤。讓我們最終制定出符合我們公司穩(wěn)步

30、發(fā)展的正確方針。（2）務(wù)實(shí)與展望并進(jìn)ERP 不僅需要對企業(yè)短期經(jīng)營進(jìn)行規(guī)劃，而且要進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃；不僅要精確16完成每個(gè)部門的工作，而且要求把每一步的經(jīng)營放到整個(gè)供應(yīng)鏈上來思考。因此，不論是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的 CEO 還是其他成員，都必須統(tǒng)籌思考，用發(fā)展的眼光看問題。任何資源不僅要合理運(yùn)用到當(dāng)前的每一步，而且要保證將來運(yùn)營時(shí)不會出現(xiàn)斷裂問題。（3）正視風(fēng)險(xiǎn)的存在即使提前做好預(yù)測工作，我們也必須知道在實(shí)際操作中所作的方案都必須適應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)，規(guī)則的變動(dòng)和競爭態(tài)勢都是不能預(yù)料的，企業(yè)發(fā)展中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)和收益永遠(yuǎn)是個(gè)問題，是追求高利益高風(fēng)險(xiǎn)，還是追求平穩(wěn)發(fā)展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責(zé)必須勇于承擔(dān)靈活應(yīng)對

31、。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。（4）我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)不論是模擬實(shí)驗(yàn)還是實(shí)際經(jīng)營，說到底都是要靠團(tuán)隊(duì)去完成，如果說 ERP 讓我了解到如何運(yùn)營數(shù)據(jù)、合理規(guī)劃資源，那么 ERP 模擬試驗(yàn)的經(jīng)歷則讓我更深地了解到一個(gè)團(tuán)隊(duì)要取得勝利，必須上下齊心，團(tuán)結(jié)一致，必須發(fā)揮每個(gè)人的作用。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員就仿佛是一個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)資源，同樣是必須合理組合，并不是要某一個(gè)人把能力發(fā)揮到最多，也不能僅僅依賴某一個(gè)人的思想，只有相互激發(fā)引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的智慧才會閃耀到極致，能量才會發(fā)揮到最大。ERP 沙盤模擬是對傳統(tǒng)教學(xué)方法的一種創(chuàng)新，它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，讓我們提早了解到以后

32、職場中可能預(yù)見的問題，讓我們在沒有“撤銷”按鍵的職場上走得更遠(yuǎn)。同樣來說，在沒有“悔棋”的人生之路上，我們是否也應(yīng)該做到預(yù)先的模擬，關(guān)注的不僅僅是過去、現(xiàn)在，不僅僅是已成的事實(shí)，更要將眼光放向未來，讓自己的人生走的更加精彩！5、財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)我們組的財(cái)務(wù)管理的主要特征是精、準(zhǔn)，不管是期初的現(xiàn)金預(yù)算，期中的資金控制、貸款償還和借貸，還是期末的報(bào)表編制，安排都比較合理，尤其是細(xì)化到每一季度的計(jì)算，都基本沒有偏差，甚至有些季度末預(yù)計(jì)只有 1 到 2 個(gè)幣，仍能保持高度的準(zhǔn)確度，為其他方面的優(yōu)化提供了保證。我們有效地結(jié)合生產(chǎn)和銷17售情況，始終沒有出現(xiàn)大的問題，為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了很好的條件。在實(shí)際操作

33、過程中，在現(xiàn)有資金許可的范圍內(nèi)，我們竭盡全力擴(kuò)大生產(chǎn)，優(yōu)化生產(chǎn)線的安排，為生產(chǎn)創(chuàng)造了極大的可能性，同時(shí)參照市場狀況合理選擇訂單確定合適的賬期，雖然遇到了一些特殊情況，但基本上達(dá)到了預(yù)算結(jié)果。我們始終相信精打細(xì)算才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富和機(jī)遇，這也是我們的立足之本，在以后的企業(yè)活動(dòng)中我們將繼續(xù)秉持著這一優(yōu)點(diǎn)， “分毫必爭” 。但是，美中不足的是，我們的財(cái)務(wù)管理并不十分靈活，出現(xiàn)過一些與預(yù)期有差池的情況。例如，按照起初的計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行過程中，當(dāng)出現(xiàn)有利可圖的時(shí)候，如換個(gè)訂單交貨可提前賬期，訂單選擇的不確定性造成的影響，從而造成了資金的缺口。另外，第二年年末由于對利潤留存的錯(cuò)誤理解，從而造成了對所有者

34、權(quán)益的過高估計(jì)，險(xiǎn)些造成資金斷流，事后我們認(rèn)真核對了不確定的項(xiàng)目，以免重蹈覆轍。一些思考：（一）第一年為何不可長貸，每年大概花費(fèi) 120 幣的費(fèi)用（包括綜合費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)和加工費(fèi)） ，而可賣 200 幣的產(chǎn)品，第一年長貸 80 是可以償還的，第一年買廠房可以節(jié)約租金。（二）兩個(gè)公司之間的合作怎樣才合理？合作可以使生產(chǎn)線最優(yōu)化利用，市場占有份額最大，應(yīng)該可以達(dá)到雙贏的效果。（三）公司在第三年可以擴(kuò)大生產(chǎn)，貼現(xiàn)損失可以帶來更大收益。我們都應(yīng)該充分重視并仔細(xì)核算所有者權(quán)益、現(xiàn)金的靈活應(yīng)用周轉(zhuǎn)等細(xì)小而重要的問題，爭取在財(cái)務(wù)管理方面通過實(shí)際演練得到能力的提升，通過 ERP 的課程將知識融會貫通，不斷的在學(xué)

35、習(xí)實(shí)習(xí)中進(jìn)步發(fā)展。6、對 CEO 決策的總結(jié)模擬開始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為 CEO 我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。首先，對于自己企業(yè)的分工做了簡單的調(diào)整，將市場、采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，調(diào)整為市場、研發(fā)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，其中，采購職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及 ISO 認(rèn)證從市場總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個(gè)職責(zé)。在經(jīng)營中，按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場，向財(cái)務(wù)報(bào)告費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)18向生產(chǎn)、研發(fā)、市場反饋可用金額，生產(chǎn)、研發(fā)、市場再分別按照資金調(diào)整計(jì)劃。并約定，集體討論時(shí)不允許任何人遲到（遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意） ，不允許任何人以任何理由缺曠討論。有了良好的紀(jì)律，為我們組后期飛躍式的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但同樣存在很多考慮不周的細(xì)節(jié)，最初，我認(rèn)為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，根據(jù)當(dāng)堂形式，再做仔細(xì)的決策。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標(biāo)的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個(gè)良好的發(fā)展。但開始試營業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問題。沒有細(xì)致的考慮資金流，所有者權(quán)益增減廣告費(fèi)用的投入，過多導(dǎo)致所有者權(quán)益急劇下降，而將重點(diǎn)放在最后一個(gè)市場也使我們拿單遠(yuǎn)少于預(yù)期，第二年在長貸和庫存的陰影下度過了。細(xì)致的討論使我們能夠在一直穩(wěn)步上揚(yáng)