人力資源規(guī)劃薪金下中層雇員的職業(yè)生涯管理

1、人力資源規(guī)劃） 薪金下中層雇員的職業(yè)生涯管理薪金下中層雇員的職業(yè)生涯管理 案例 1：小 Z，某醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)， 1999 年從醫(yī)院辭職 跳槽到某著名跨國(guó)醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷售， 1 年半后任銷售主管，職權(quán) 逐漸擴(kuò)大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管 2 年多，當(dāng)下 月收入 7500 元?？墒切?Z 認(rèn)為自己的能力高于當(dāng)下的收入和職位， 因此對(duì)當(dāng)下的工作不是很滿意。最近，小 Z 心神不寧，原來(lái)有獵頭公 司正式打電話給他，為另外壹家同樣著名的跨國(guó)醫(yī)藥公司尋找高級(jí)主 管。面對(duì)優(yōu)厚的條件，小 Z 開(kāi)始準(zhǔn)備再次跳槽。案例 2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命 運(yùn)的仍有其

2、他幾名同事，均是公司的中層雇員。無(wú)獨(dú)有偶，另壹著名 軟件公司的四個(gè)經(jīng)理人員，包括技術(shù)高工、市場(chǎng)管理人員也遭到同樣 的辭退。所有之上這些人員得到的辭退解釋均是說(shuō)他們的考核不及 格，可是據(jù)說(shuō)壹個(gè)實(shí)質(zhì)的原因是因?yàn)橹袑拥男剿毡檩^高。 案例分析：案例 1 中，小 Z 如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對(duì)第 壹家公司是壹個(gè)相當(dāng)大的損失。小 Z 的不滿不僅因?yàn)楣べY收入，更多 是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展空間的制約。如果公司對(duì)其進(jìn)行合適的職業(yè)生涯管 理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全能夠留住優(yōu)秀人 才，留住客戶，最終實(shí)現(xiàn)中層和公司的雙贏。案例 2 中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果

3、 是公司失去了壹群有見(jiàn)識(shí)、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代 他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問(wèn)題。能夠說(shuō)公 司這么做是很失策的。同時(shí)被辭退人員仍要面臨再次選擇職業(yè)的措手 不及。公司的決策導(dǎo)致了彼此的雙輸。壹、中層雇員于組織中的重要作用中層管理人員，就是于層級(jí)制組織中位于高層管理人員和基層操作人 員之間的壹個(gè)群體，可能享有項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、部門 經(jīng)理的頭銜，負(fù)責(zé)壹個(gè)部門或壹項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，他們于公司中有不可替 代的重要作用。首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、 顧客和員工，因此能更準(zhǔn)確地了解問(wèn)題所于；而且，他們不直接從事 操作工作，因此有較深遠(yuǎn)和

4、大局性的思考，從而更能夠找到解決問(wèn)題 和增長(zhǎng)利潤(rùn)的方法。其次，中層雇員是組織中的傳達(dá)者。他們是信息的中轉(zhuǎn)站，處于樞紐 位置。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長(zhǎng)時(shí)間建立起來(lái)的關(guān)系 網(wǎng)廣泛而深厚。非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使得中層容易了解員工的想法， 能進(jìn)行有效的溝通。再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層和員工比較疏遠(yuǎn)，且且更關(guān) 注于外部的情況，所以通常無(wú)法和員工進(jìn)行心理溝通。了解員工心理 需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對(duì)不同 的個(gè)體采取不同內(nèi)容的談話，從而于心理上團(tuán)結(jié)員工，鼓舞士氣。最后，中層雇員仍是組織中的協(xié)調(diào)者。中層是信息的傳達(dá)者，同時(shí)是 下屬的安慰者，這決定了中層作為組織

5、中的協(xié)調(diào)者的地位。中層出面 對(duì)各方利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標(biāo)，而且也 比基層雇員和高層雇員更具有說(shuō)服力。 二、中層雇員的心理預(yù)期和組織的選擇中層雇員有其特定的心理預(yù)期。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說(shuō)，于前壹種需 要得到滿足的前提下，人會(huì)渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織 中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經(jīng)基本得到實(shí) 現(xiàn)，當(dāng)下更注重的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們當(dāng) 下更渴望的且不是純粹的金錢收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比 高層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭(zhēng)取。但同時(shí)中層雇 員已經(jīng)意識(shí)到時(shí)間的寶貴，開(kāi)始思考于自己的職業(yè)生涯中仍有多少未 竟之業(yè)

6、，且真正開(kāi)始有意識(shí)、有計(jì)劃、有能力地進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī) 劃和管理。另壹方面組織面臨的情況是：壹是隨著組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，為中層 雇員提供的向上發(fā)展的機(jī)會(huì)變得很少；二是中層雇員雖然沒(méi)有進(jìn)入決 策層，可是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司 的運(yùn)營(yíng)成本。于這種背景下，壹方面是中層雇員對(duì)組織不滿，如案例 1 中的小 Z ；另壹方面是組織出于成本考慮，對(duì)中層進(jìn)行裁員，如案 例 2 中的公司。可是無(wú)論何種情況，最后導(dǎo)致中層雇員的主動(dòng)或是被 動(dòng)離開(kāi)，均是對(duì)組織的壹個(gè)很大的損失。既然中層雇員最見(jiàn)重的且不是純粹的金錢，而組織卻主要因?yàn)樾浇鸬?問(wèn)題對(duì)中層雇員進(jìn)行裁員， 能夠說(shuō)組織有很大的失誤。 于

7、薪金控制下， 組織如何對(duì)中層雇員進(jìn)行職業(yè)生涯管理以實(shí)現(xiàn)彼此雙贏成為壹個(gè)值得探討的話題 三、具體措施1，增加精神激勵(lì)和內(nèi)激勵(lì) 這是最省錢的壹種方法。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達(dá) 到了壹個(gè)較高的水平，他們當(dāng)下更渴望的是壹種對(duì)他們能力和才華的 承認(rèn)，以及對(duì)他們職業(yè)生涯的承認(rèn)和鼓勵(lì)。對(duì)他們更多地進(jìn)行精神激 勵(lì)和內(nèi)激勵(lì)，比如公司內(nèi)部的壹些榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)或是核心層經(jīng)常和之進(jìn)行 正式或是非正式溝通。這些均能使得他們對(duì)公司產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感和 榮譽(yù)感，從而對(duì)自己的職業(yè)選擇和發(fā)展堅(jiān)定信心。2，放權(quán)參和 這也是壹種很省錢的方法。中層雇員當(dāng)下的主要職業(yè)生涯目標(biāo)于于獲 得更多的成就感，和進(jìn)入公司決策層的渴望。將原只

8、專屬于高層的壹 些決策權(quán)力下放到中層，壹方面滿足了中層的心理需要，增強(qiáng)了他們 的參和感，使得他們有種滿足感和自我提升感。另壹方面，對(duì)公司而 言，于沒(méi)有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層 的效率，同時(shí)也為從中層中選拔高層做了壹些探索和考驗(yàn)性工作。此 外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。3 ，擴(kuò)大注重綜合能力的培訓(xùn)（如 MBA ）于福利中的比重 當(dāng)下越來(lái)越多的企業(yè)將培訓(xùn)福利化，可是不同的雇員，培訓(xùn)于他們福 利中的比重應(yīng)該是不壹樣的?；鶎庸蛦T更注重的是壹些現(xiàn)實(shí)的和可見(jiàn) 的收入，同時(shí)處于經(jīng)驗(yàn)積累期，對(duì)系統(tǒng)的培訓(xùn)的需求不是很大。高層 雇員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的跌打滾爬，整個(gè)綜

9、合能力已經(jīng)得到大大的提升，對(duì)他 們進(jìn)行注重綜合能力的培訓(xùn)邊際效果甚微。只有中層管理人員，他們的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)積累，可是整個(gè)綜合能力仍有待加強(qiáng)。而且，主觀上對(duì)職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素質(zhì)的提高。調(diào)整他們的福利結(jié)構(gòu)，突出這些培訓(xùn)的地位，公司沒(méi)有付出多少代價(jià)，可是滿足了中層 的心理和現(xiàn)實(shí)需要，使得他們感到自己受到重視，見(jiàn)到職業(yè)前景。 4，實(shí)行“下海制”“下海制”是由三九集團(tuán)首創(chuàng)的。每壹個(gè)中層雇員于他的崗位上均有壹個(gè)任期年限，不能壹直呆下去。尤其是部長(zhǎng)，三九集團(tuán)明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，如果集團(tuán)元其他安排，他必須“下海”，即 離開(kāi)總部，去尋找合適的企業(yè)，利用“三九”品牌和資金對(duì)其進(jìn)行 股權(quán)式 "兼且，使其成為三九集團(tuán)的二級(jí)子公司， 且擔(dān)任該公司的總經(jīng) 理。其他公司也完全能夠借鑒三九的“下海制