采購培訓(xùn)之成本管理

1、采購培訓(xùn)之成本管理刖5作好成木管理要從成木分析作起，成木分析需要運用經(jīng)驗, 產(chǎn)品知識和綜合判斷能力對實際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人 工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產(chǎn)生和存在形 式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和 總成本。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖成本分析基本原理無論是采購成木還是生產(chǎn)成本，成木是企業(yè)永久的話題也是 最敏感的話題。要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論 范圍。從采購專業(yè)岀發(fā)，這里我們要討論的是總成本（to觀cost） 感念。什么是總成本?在采購專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及 間接因操作程序，檢驗，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)

2、勞動，后續(xù)作業(yè) 和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和?？偝杀臼且粋€相對復(fù)雜的系 統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。成本管理與成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加， 得出最終價格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分： 1.直接的材料成 本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到 最終產(chǎn)品上的原材料成木。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接 原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時 間計算成本時不合算的，它們應(yīng)該被計入間接材料（副料）成本中去。2.直接勞動力成本：用經(jīng)濟(jì)

3、可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品 上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技 術(shù)勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或it業(yè)，直接勞動力成本會占很 高的比例。要記住如果采購項目包括高技術(shù)勞力的時候，一定要有針 對性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。另外, 要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息 不足的情況下往往會犯這種錯誤。3間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費用）：除了上述成本以 外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括：可變管理費用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接勞力是可 變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。固定管理費用，如租金、保險、財產(chǎn)稅、折舊和工商管 理費

4、等。其它費用，如廣告、科研和銷售費用。降低采購成木的方法成本降低可從許多方面來實施，但是，在進(jìn)行成本降低的 同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的 成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分 配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(centralized purchasing)便是很有效的降低成本 的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采 購量作為舷碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供 應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格，庫存量可以札i對降低。如此，行政費用的 支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資 源

5、用在開發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因 此，另中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù) 量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)釆購議價。這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量 優(yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使 用部門的需求狀況。其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會； 聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其 在全球化運籌的公司，營運指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被衡 量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計都必須 基于一個基本的觀念，那就是

6、”滿足最終使用者的需求”。由于使用者 的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而 供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。成本降低和成本回避當(dāng)你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是 成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司 的經(jīng)營理念。成本降低法包括對已有的產(chǎn)品或服務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查， 或者對潛在的削減成本的機會加以判定。它可以包括替換已有的物 料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊?，這次所付價格比上次低, 就可稱為成木降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對 一塊錢的關(guān)系。成本規(guī)避法是種用來讓采購者不蒙受物料、或供應(yīng)

7、商價格 上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價格上漲所導(dǎo)致的彩 響來避免將來的成木上升。成木規(guī)避可包括在漲價之前累積定的庫 存或安排一次特殊的裝運；簽訂長期的價格保護(hù)條例等等。和過去的 結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給凈利 潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī) 避是采購人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時貨運使生產(chǎn) 線能順利運行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購人員應(yīng)該干 的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來任何東西，那只是一種”奇怪的 錢”，他對次毫無興趣，而成本降低卻能和公司的利潤直接掛鉤。所以，當(dāng)你

8、評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低 法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所 在公司的經(jīng)營理念。如何降低采購成本”成本”是釆購人員心里"永遠(yuǎn)的痛”，那時因為采購人員無時 無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運的主要口標(biāo)是為股東創(chuàng)造最人的 財富利益，所以，經(jīng)營者在審核年度績效吋，投資回報率便成了 最好的參考數(shù)字。成本對企業(yè)的影響雖然投資回報率有不同的計算方式，最普通的表示方法如投資回報率(roi)=利潤率(profit margin) x資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率(asset turnover rage )利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。而資 產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層

9、對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企 業(yè)管理層可透過三個方面來達(dá)到增加投資回報率：(1)降低銷售成 本；(2)利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或(3)綜合以上兩項。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機器設(shè) 備的采購金額平均占總銷售額的50%o換句話說，任何通過采購所 節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻(xiàn)。我們來看以下的一個例子：假 設(shè)一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%； 每銷售100元。利潤為10元，而物料成本是50元，其它開銷占 40元。此外，假設(shè)所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如 下：銷售：¥100生產(chǎn)成本：采購¥50/其它¥

10、;40稅前利潤：¥10如果這家公司想多賺一元，相當(dāng)于將利潤率增加10%,則 銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。采購以及其它開銷則相對各要 提高至55元和44元。新的損益情況如下：銷售：¥11()生產(chǎn)成本：采購¥55/其它¥44稅前利潤：¥11如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法， 那么僅僅2%的釆購成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤率增加10%的目 的。在這一例子中反映出釆購成本降低2%與銷售額增長10%對稅 前純利潤的影響是對等的。但是，增加銷售額則要多付岀5倍于降 低采購成木的努力，而且采購成木占總銷售額比例越高，兩者的比例 也就越

11、明顯。銷售：¥100生產(chǎn)成木：采購¥49/其它¥40稅前利潤：¥11如何計算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序 等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減 少的付款部分都可視為成本的降低。簡單的計算方法有以下幾種：1. 單價降低的金額=原單價-新單價2. 成木降低二（原單價新單價）x次采購數(shù)量（或 年采購量）3. 成本降低與預(yù)計目標(biāo)z差異=實際成本降低金額（每 單位或每年）-預(yù)計成本降低金額（每單位或每年）如果某公司在本年度對于某一型號螺絲的采購單價是每顆只5.8元，年度總采購量為一千萬顆，但是，前一年每千顆的

12、采購 單價是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價上有每千 顆0.2元的節(jié)省，而總成本降低金額為一年2, 000元（0.2元/千顆 x10, 000 千顆）。相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避(cost avoidance)。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控 制的，為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取些措施，如簽定價格保障合約;漲價前多備庫存等。至 于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相 同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實施，但是，在進(jìn)行成本降低的 同吋必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不

13、必要的 成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分 配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(centralized purchasing)便是很有效的降低成本 的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采 購量作為袪碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供 應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格，庫存量可以相對降低。如此，行政費用的 支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購部便可以有更多的時間將資 源用在開發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因 此，另一屮較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù) 量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價。這

14、除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量 優(yōu)勢之外，更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使 用部門的需求狀況。其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會； 聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。將產(chǎn)品設(shè)計 簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。另外, 釆用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機器設(shè)備；運用不同的議 價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達(dá)到 降低成本的目的。當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因索必須事先 確認(rèn)，并做出綜合決策。作業(yè)導(dǎo)向成本法(activity based costing)是另一控制成本 的方法。這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年?？梢詫㈤g接 成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置，有別 于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇āＫ梢宰尮芾韺忧宄?第了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理。可是， 分