采購(gòu)項(xiàng)目完整資料_生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理_經(jīng)管營(yíng)銷_專業(yè)資料

1、2013年11月采購(gòu)項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)資料第三章項(xiàng)目管理的方法p44-46-(iii)一、輸入和輸出：轉(zhuǎn)換模型答：（一）斯拉克項(xiàng)口模型運(yùn)作管理 1輸入：資源、時(shí)間、金錢、原料。2. 輸出：滿足客戶需求的貨物、服務(wù)3. 機(jī)制：管理轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換輸出:貨物服務(wù)控制:管理轉(zhuǎn)換輸入:資源 時(shí)間 金錢 原料（二）梅勒項(xiàng)目模型一一項(xiàng)目管理1. 輸入：是某個(gè)利益相關(guān)者，實(shí)際上就是客戶的需要或需求.2. 輸出：是“滿足的需求”3. 機(jī)制：人、資金、技術(shù)、知識(shí)、工具約束：財(cái)務(wù)/法衛(wèi)道德/環(huán)境/邏輯/激活/時(shí)間/ 療效/間接影響輸出: 得到 滿足 的需 求機(jī)制：人員/知識(shí)與專長(zhǎng)/資金/工具和方法/技術(shù)4. 約束：包括成本、時(shí)

2、間、質(zhì)量，也包括環(huán)境約束（可能是法律的、倫理的、競(jìng)爭(zhēng)的、政治的）輸入: 需求 需要二、用數(shù)量和品種來(lái)定義項(xiàng)目p47-48-（iii）答：1數(shù)量多，品種少一-運(yùn)作管理-一可以用pdca循環(huán)得到持續(xù)改進(jìn)2. 數(shù)量少，品種多一-項(xiàng)目管理三、關(guān)于項(xiàng)目的“品種與數(shù)量”的解釋：1、如何區(qū)分“運(yùn)作管理（常見的f1常的工作）”與“項(xiàng)目管理”？關(guān)鍵是看：“（項(xiàng)目的） 品種與（每個(gè)品種的）數(shù)量”；2、運(yùn)作管理，即fi常的工作，這些工作不是項(xiàng)目管理的范疇，僅僅是運(yùn)作管理。運(yùn)作管理的 特點(diǎn)，一般是品種少，但每個(gè)品種的數(shù)量大（批量大）。如，流水線上的飲料生產(chǎn)，一個(gè)生 產(chǎn)線就一個(gè)品種，但這個(gè)品種可能會(huì)連續(xù)生產(chǎn)幾個(gè)月，生產(chǎn)

3、的批量（數(shù)量）比較大；3、項(xiàng)目管理，每個(gè)項(xiàng)目都是臨時(shí)的、有吋間限定的、有明確目標(biāo)的、復(fù)朵的、存在變化的工 作，所以整個(gè)項(xiàng)目的品種非常多；4、從上述關(guān)于項(xiàng)目的定義可以看出，項(xiàng)目的品種是為了完成預(yù)定的目標(biāo)，所以項(xiàng)目品種的數(shù) 量少（批量少）。5、一句話，項(xiàng)目管理的特點(diǎn)（或者說(shuō)，與運(yùn)作管理的區(qū)別）是：項(xiàng)目管理的品種多，但（品 種的）數(shù)量（批量）少。最后，我們可以概括“品種與數(shù)量這一節(jié)內(nèi)容的”的中心思想：項(xiàng)目作為運(yùn)作管理的子集， 可以通過(guò)“品種和數(shù)量”來(lái)加以區(qū)分。三.項(xiàng)目經(jīng)理需要注意的事項(xiàng) （1）量力而行：明確項(xiàng)目的范圍，限制額外的工作； （2）避免管理過(guò)細(xì)：把任務(wù)分配給別人，自己的任務(wù)不超過(guò)四項(xiàng)； （

4、3）注重系統(tǒng)的控制管理，減少細(xì)節(jié)的分析。 （4）不要自欺欺人：注重風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、處理風(fēng)險(xiǎn)； （5）對(duì)項(xiàng)目持積極面對(duì)的態(tài)度，勇于面對(duì)困難； （6）有豐富的項(xiàng)目管理知識(shí)； （7）其他：豐富的常識(shí)、強(qiáng)是適應(yīng)能力等第四章項(xiàng)目生命周期二、項(xiàng)目生命周期的四個(gè)通用階段、每個(gè)階段的主要工作、風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)題理解項(xiàng)目的生命周期可以幫助項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中避免遺漏活動(dòng)或者在錯(cuò)誤的活動(dòng)上停滯不前。1、立項(xiàng)：項(xiàng)目思路的形成與選擇，作為一個(gè)潛在的項(xiàng)目，需要在這個(gè)階段給項(xiàng)目的思路注入 生機(jī)、動(dòng)力或熱情和創(chuàng)新的想法。屮心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題面對(duì)環(huán)境或問(wèn)題產(chǎn)生創(chuàng)新性的 思路；調(diào)集人員并獲得對(duì)項(xiàng)目的承 諾，例如項(xiàng)口經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目有關(guān)人員一

5、致同意的目的 或目標(biāo)剛要，他粗略的定義了 項(xiàng)目是什么。嚴(yán)格的選擇或定義過(guò)程太早會(huì)壓 制創(chuàng)新；如果沒(méi)有一些選擇機(jī)制，低冋?qǐng)?bào) 的項(xiàng)口可能通過(guò)這一階段。人們常常對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)并不認(rèn)可。 不和的團(tuán)隊(duì)會(huì)使項(xiàng)目方向發(fā)生偏 離或發(fā)生沖突。通過(guò)成本收益分析或 其他論證方法對(duì)項(xiàng)冃 進(jìn)行論證。項(xiàng)口風(fēng)格應(yīng)該是什么 樣子的：開放的？民主的？集權(quán)的？2、計(jì)劃編制和開發(fā)：該階段需耍對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了更加清晰地定義。屮心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題一個(gè)合理的成木、資金和可交付的成果計(jì)劃；利益和關(guān)者不參與；活動(dòng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？創(chuàng)建1才1隊(duì)，形成良好的工作關(guān)系；何吋？該階段常常被忽略，匆怎么負(fù)責(zé)？對(duì)項(xiàng)口的每一部分，包括任務(wù)、管理和控制都匆地直接進(jìn)入執(zhí)行階述有動(dòng)

6、力嗎？應(yīng)建立責(zé)任制；段；利用有效的溝通和考核，為未來(lái)建立有效的控過(guò)多的分析會(huì)扼殺項(xiàng)制體系；目的動(dòng)力團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者會(huì)議和其他溝通的結(jié)構(gòu)。3、執(zhí)行：執(zhí)行階段常常是項(xiàng)目最令人激動(dòng)而容易遭受挫折的部分，項(xiàng)目在進(jìn)展屮會(huì)遇到不同 的沖突、問(wèn)題、障礙、挑戰(zhàn)。屮心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題完成目標(biāo)所需的工作 做大量的活動(dòng)。對(duì)問(wèn)題進(jìn)行管理成本、時(shí)間、目標(biāo)、利益相 關(guān)者的參與，使項(xiàng)目各部分 的偏離。作為項(xiàng)口最激動(dòng)人心的一個(gè) 階段，它可能會(huì)把人們的注 意力從項(xiàng)目其他階段轉(zhuǎn)移出 來(lái)。問(wèn)題都是不確定性的，可能 對(duì)項(xiàng)目造成不利的影響。利益相關(guān)者常常對(duì)項(xiàng)目的進(jìn) 展了解滯后。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)于沉醉于工作本 身，忽略了目標(biāo)和規(guī)劃。我們?cè)鯓硬拍艽_信項(xiàng)

7、目進(jìn)展 順利？收尾階段何吋開始？4*結(jié)束在彙種程度上，結(jié)束階段是項(xiàng)口最艱難的-個(gè)階段，工作進(jìn)展比較緩慢，口標(biāo)不得不要修改,成杲的交付耍滿足利益相關(guān)者的期望，交付的成果往往不像項(xiàng)冃開始時(shí)那么令人激動(dòng)或者重 要，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將不得不被解散而使項(xiàng)目受到損害。同吋，在們疲憊、團(tuán)隊(duì)正要解散的吋候，述要期望項(xiàng)口成能夠通過(guò)總結(jié)整個(gè)項(xiàng)口來(lái)獲取學(xué)習(xí) 經(jīng)驗(yàn)。中心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題預(yù)期成果的交付。項(xiàng)目發(fā)生偏離或終結(jié)果是什么？圍繞成果對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)木S 護(hù)、人員調(diào)動(dòng)到新組織中。止；項(xiàng)目目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)了 口標(biāo),但成功對(duì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)著什移交成果，歸述資源。讓所有利益相關(guān)者都意識(shí)到項(xiàng)目的成功。卻沒(méi)有被認(rèn)可；么？解散1才1隊(duì)，歸

8、還資源；在其他項(xiàng)目中犯類對(duì)下一個(gè)項(xiàng)目有什學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)不論結(jié)果如何，開展慶祝活動(dòng)似的錯(cuò)誤么借鑒意義？第五章解決問(wèn)題的技巧、五種解決問(wèn)題的方法含義適用的場(chǎng)合不適用的情況輔助條件帕累托分 析法二八原則，少數(shù)的問(wèn)題導(dǎo)致了大多數(shù) 的延遲、賠木、怠工和惱火，解決這 些少數(shù)關(guān)鍵問(wèn)題變得更為急切。這種方法可以立刻掃清影響人們視線 的事情，使人們將重點(diǎn)放在最重要的 問(wèn)題上。在項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí) 候，或作項(xiàng)冃總結(jié) 時(shí)，有許多問(wèn)題需 要引起人們關(guān)注。尋求解決方 案，冇一個(gè)問(wèn) 題占據(jù)主導(dǎo)地 位問(wèn)題發(fā)生頻 率和后果的 數(shù)據(jù)。五個(gè)問(wèn)什 么法當(dāng)征兆與根木原因經(jīng)常是不一樣的時(shí) 間，重復(fù)多問(wèn)幾遍為什么，可以使人 們回到根本原因上，啟助于

9、找到真正的深層次的原因來(lái)解 決問(wèn)題。有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題， 根本原因未知，作為與利益相關(guān) 者討論問(wèn)題的結(jié) 構(gòu)。利益相關(guān)者不 愿意用這種方 法，根本原因 不清晰。耐心頭腦風(fēng)暴 法對(duì)人們的工作和思維方式產(chǎn)生了積極 的作川，使人們?cè)诮鉀Q問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)機(jī) 會(huì)方面跳到創(chuàng)新性的層次，從而使人 們產(chǎn)生寶貴的創(chuàng)造性。冇一群人需要?jiǎng)?chuàng) 造性地解決問(wèn)題 的時(shí)候。在解決方案很 清楚的情況 下，在解決方 案依靠詳細(xì)的 分析的時(shí)候準(zhǔn)備和細(xì)致 的管理。不確定性 與模糊數(shù) 學(xué)法（決策樹）有些項(xiàng)目數(shù)據(jù)是不完整和不確定的，利用期貨打期權(quán)及概率論的方法在風(fēng) 險(xiǎn)評(píng)估和控制方而很有用，可以預(yù)測(cè) 未來(lái)成功或失敗，或兩者之間的某種 概率狀況。狀態(tài)無(wú)

10、法清晰界定的復(fù)雜情況；未來(lái)的不可利用 性可能是個(gè)問(wèn)題；簡(jiǎn)單的解決方 案，了解有限 的情況下理解期權(quán)和 模糊數(shù)學(xué)背 后的數(shù)學(xué)原 理列文的立 場(chǎng)分析 法:先描述項(xiàng)n當(dāng)前的位置和想達(dá)到的位 置，再確定推動(dòng)和阻礙變化的力量，可幫助我們弄清為了項(xiàng)n的順利開展 需要做哪些工作。在需要變革的場(chǎng) 合。尋找單一的解 決方案。需要理解涉 及的力。二、項(xiàng)目中的沖突類型1. 沖突的主要類型：（1）進(jìn)度沖突；（2）優(yōu)先順序沖突和程序沖突；（3）人力沖突和技術(shù)沖 突；（4）成本沖突和個(gè)性沖突。2. 不同的時(shí)間有不同的問(wèn)題（第四章）三、解決沖突的五種方法/模式需從以下兒方面掌握五種解決沖突的模式1五種模式的名稱、具體做法；

11、2.優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；3.適合的場(chǎng)景a葛合作堅(jiān)持 己見: 關(guān) 注己回避妥協(xié)合解合作性，關(guān)注他人五種方法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適合場(chǎng)景競(jìng)爭(zhēng)式這是我的方式！ 要求對(duì)方做岀讓步； 目標(biāo)是“勝利”?？焖儆行?，可 展示自己的力 量挫敗主動(dòng)性，不利于授權(quán)需要做出不受大眾歡 迎的決定；公開的討論不合時(shí)宜 并存在危險(xiǎn)的時(shí)候回避式明天再想它吧！ 口標(biāo)是“拖延”；避免做出決定 或適當(dāng)踢踢皮 球問(wèn)題可能越積越 多，越來(lái)越嚴(yán)重， 解決沖突的吋機(jī) 可能錯(cuò)過(guò)控制不了局勢(shì)，大家情 緒非常激動(dòng)，決定貝有 危害性的時(shí)候；妥協(xié)式讓我們來(lái)做個(gè)交易 吧！雙方各做出程度相 當(dāng)?shù)淖尣?，“找到?庸立場(chǎng)”快速有效，有 助于沖突各方 克服問(wèn)題。慫恿了消極行

12、為， 你可能開價(jià)很低 而對(duì)方町能會(huì)要 求很多。時(shí)間很緊需要盡快采 取措施，沖突方的觀點(diǎn) 不容易改變；雙方力量 比較均衡的時(shí)候。合作式三個(gè)臭皮匠頂?shù)蒙?一個(gè)諸葛亮,合作以 求雙贏?？梢垣@得雙方 一致滿意的解 決方案， 在決策執(zhí)行力 方而效果很好需要花費(fèi)大量時(shí) 間，且過(guò)于重視個(gè) 人的要求。能清楚了解自己和另 外一方的需要和利益， 時(shí)間充足。和解式這會(huì)使我感到快樂(lè)！ 己方作出讓步。靈活，鼓勵(lì)人 們宣揚(yáng)他們的 觀點(diǎn)和要求，自c做出讓 步。消弱己方的權(quán)威。沖突的焦點(diǎn)是不重要 的事情，沖突方的觀點(diǎn) 不容易改變，需要對(duì)方在其他方而 做出妥協(xié)的時(shí)候。第六章幾種流行的項(xiàng)目管理方法一、六西格瑪1、概念和目標(biāo)：六西

13、格瑪誕生于質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)，由摩托羅拉公司開發(fā)。是一種結(jié)構(gòu)化的、基 于項(xiàng)口的變革過(guò)程。六西格瑪?shù)拿謥?lái)源于與質(zhì)量、減少故障有關(guān)的統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，是一個(gè)非常 嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，是指每百萬(wàn)件只有3. 4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，還包 括一個(gè)通往結(jié)構(gòu)化改進(jìn)的項(xiàng)目管理體系和衡量成功的指標(biāo)。2、六西格瑪?shù)幕A(chǔ)：在質(zhì)量改進(jìn)之前，需要考慮什么是客戶認(rèn)為重要的，由以下幾個(gè)方面的 基本要素：客戶的聲音（找岀客戶的需耍）；客戶的要求（理解客戶的需求）；質(zhì)量的關(guān)鍵； 缺陷；六西格瑪設(shè)計(jì)（根據(jù)客戶的需要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)）3、dmaic循環(huán)（改進(jìn)質(zhì)量的途徑與工具）。六西格瑪建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，用了一

14、個(gè)定義好的改進(jìn)質(zhì)量的循環(huán)。（1）定義：界定目標(biāo)，確認(rèn)項(xiàng)目是什么，要完成什么。（2）測(cè)量：從各種來(lái)源收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)。（3）分析：利用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析等工具了解問(wèn)題。（4）改進(jìn)：利用分析、試驗(yàn)等方法確定如何改進(jìn)什么，如何改進(jìn)。（5）控制：通過(guò)持續(xù)的績(jī)效考核確保所做的改進(jìn)發(fā)揮了作用。4、六西格瑪?shù)捻?xiàng)目環(huán)境六酋格瑪?shù)哪疽馐歉淖円粋€(gè)組織，因此項(xiàng)目就需要處于有利的環(huán)境，包括:（1）關(guān)注客戶的需要（2）關(guān)注從改進(jìn)到收益的轉(zhuǎn)化（3）充分的資源（如人員），支持6sigma的員t比例合適；（4）知識(shí)支持（對(duì)參與人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育）（5）合理的組織結(jié)構(gòu)（必須在管理層、在項(xiàng)目的全過(guò)程中形成各個(gè)不同項(xiàng)目之間的合作與協(xié) 調(diào)，

15、包括組織或事業(yè)部的高級(jí)管理層，項(xiàng)目之間應(yīng)該充分溝通，共享經(jīng)驗(yàn)，解決方法和最佳 做法）（6）管理層的支持。管理層的重要的、積極的不斷支持，要提供相應(yīng)的資源，并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng) 目。第七章為采購(gòu)和物流項(xiàng)目選擇最佳的方法=i、采購(gòu)項(xiàng)目的三種類型。p126-127類型概念特點(diǎn)傳統(tǒng)采購(gòu)型傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的采購(gòu)項(xiàng)目， 如:公司采購(gòu)生產(chǎn)設(shè)備或原料目標(biāo)和規(guī)范要求清晰、技術(shù)穩(wěn)定、重 點(diǎn)放在以最低的成木完成項(xiàng)口重復(fù)變化型通過(guò)一系列以相同的方式完成不同成 果的項(xiàng)口為組織帶來(lái)變化，形成競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，如六西格瑪、品類管理一般都涉及變更，在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中 會(huì)形成許多利益相關(guān)者，許多跨部門 的任何和目標(biāo)重大變革型實(shí)現(xiàn)組織變革或?qū)M織具有

16、長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值 的大型項(xiàng)口，如創(chuàng)建供應(yīng)商協(xié)作流程， 建立新的采購(gòu)人才庫(kù)一般都是跨部門的，與利益和關(guān)者的 關(guān)系很復(fù)雜，目標(biāo)是長(zhǎng)期的、模糊的。二針對(duì)三種類型的項(xiàng)目管理方法（一）傳統(tǒng)釆購(gòu)型以最低成本獲取合適的東西，現(xiàn)買現(xiàn)賣在建立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，利用一些成熟的項(xiàng)目規(guī)劃和控制方法，例如甘特圖、網(wǎng)絡(luò)分 析法和職責(zé)分配圖等。（二）重復(fù)變化型六西格瑪和品類管理是此類項(xiàng)目有效的管理方法。生產(chǎn)采購(gòu)1）品類管理：是把所經(jīng)營(yíng)的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 的基本活動(dòng)單位進(jìn)行管理的一系列相關(guān)活動(dòng)。它通過(guò)強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效果。2）重點(diǎn)是流程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理（三）重大變革

17、型專項(xiàng)采購(gòu)/戰(zhàn)略采購(gòu)1）主要從解決不確定性和靈活性的問(wèn)題，再次過(guò)程中要考慮控制成木和交付目標(biāo)成果。2）重點(diǎn)在控制成木和風(fēng)險(xiǎn)管理上第八章=j項(xiàng)目分類：?jiǎn)?dòng)與定義一、工作分解結(jié)構(gòu)p144-145-viii答：（一）工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）的含義.僅分解工作，但無(wú)責(zé)任人1. work breakdown structure,是必需要完成的所有工作說(shuō)明，需將工作分解到某個(gè)責(zé)任人2. -般最小級(jí)別的活動(dòng)，是項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效安排進(jìn)度和控制的最小工作單位。建設(shè)性沖突破壞性沖突6）傾向丁沖災(zāi)木身的重復(fù)1）以興趣為中心，1何不是以需要為中心2）開放與公開處理問(wèn)題3）能夠幫助發(fā)展關(guān)系4）著重解決糾紛方法的靈活性5）

18、幫助雙方實(shí)現(xiàn)他們各自的u標(biāo)1）常常以人們的需耍為中心，而不是興趣或事實(shí)2）m個(gè)性，而不是行動(dòng)或行為3）愛面子、保留權(quán)力4）對(duì)關(guān)系進(jìn)行攻擊5）看重快速、短期的解決（二）線性職責(zé)分配矩陣-具體任務(wù)對(duì)應(yīng)具體的責(zé)任人任務(wù)責(zé)任1約翰馬克伊迪絲瑪麗制定預(yù)算x交叉參考承諾x準(zhǔn)備規(guī)范要求草案x制定合同范木x進(jìn)行客戶訪問(wèn)x二、糾分的類型 p146-147-viii除訴訟外解決沖突的方法還有以下兒種：一定不要便用“訴訟”解決糾紛，最多就用“第三方” pl48 仲裁 調(diào)解 專家決議 裁決這些是有價(jià)值的、低成本的糾紛解決途徑使用以上解決沖突的方法時(shí)應(yīng)考慮的因素 是否在糾紛解決中扮演指導(dǎo)的角色 是否將過(guò)程控制權(quán)交給他人

19、 是否將第三方幫你進(jìn)行決策 是否接受過(guò)程決定的最終結(jié)果p148-vttt第九章項(xiàng)目評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理=i、項(xiàng)目預(yù)算的常用方法l=j1. 項(xiàng)目預(yù)算通常在項(xiàng)目的啟動(dòng)或立項(xiàng)階段完成，預(yù)算可以幫助監(jiān)督和控制項(xiàng)目的成木。2. 常用預(yù)算的常用方法：(1) 自上而門 先確定總成本，然后分到項(xiàng)口的不同領(lǐng)域或活動(dòng)上。這種方法更為常用, 因?yàn)楦邔咏?jīng)理傾向于設(shè)定預(yù)算值，并且也能反映出可利用的資金(2) 口下而上：先估算單個(gè)活動(dòng)或項(xiàng)目各組成部分的成木，然后加總起來(lái).(3) 自上而下與自下而上：以上兩種方法都采用，用自上而下和自下而上分別估算成本, 努力消除兩種估算值的差異。第十章計(jì)劃、進(jìn)度安排和資源管理一、項(xiàng)目進(jìn)度安排的

20、工具和方法需掌握以下幾種工具的名稱、含義和一般的計(jì)算。會(huì)畫網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖，能給項(xiàng)目排定進(jìn)度 計(jì)劃。掌握兩大類進(jìn)度計(jì)劃工具:網(wǎng)絡(luò)圖(包括關(guān)鍵路徑法cpm、aoa、aon、pert、gert)；甘特圖1、關(guān)鍵路徑法(cpm) p168-171(1) 定義：是一種基于固定時(shí)間的用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)計(jì)算的項(xiàng)口進(jìn)度計(jì)劃和管理的方法。項(xiàng)口的最 長(zhǎng)路徑就是關(guān)鍵路徑。(2) 特點(diǎn)：項(xiàng)目工期不可能比關(guān)鍵路徑的工時(shí)更短；其上活動(dòng)的任何延遲意味著整個(gè)項(xiàng)目的 延遲。(3) 用途：識(shí)別關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)；促使人們把精力集中到關(guān)鍵路徑上，確保項(xiàng)目不被延誤。(4) 會(huì)計(jì)算：在最早開始時(shí)間es；最早完成時(shí)間ef；最晚開始時(shí)間ls；-最晚

21、完成時(shí)間lf 浮動(dòng)時(shí)間=關(guān)鍵路徑的時(shí)間-本活動(dòng)所在的(菲關(guān)鍵)路徑的時(shí)間，也等于活動(dòng)的最晚開始時(shí) 間-最早開始時(shí)間。2、甘特圖（也叫棒形圖）（1）含義。常用于進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃中，可以體現(xiàn)關(guān)鍵路徑，可以體現(xiàn)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)和里 程碑，能清晰反映項(xiàng)目截止至現(xiàn)在的進(jìn)展情況；（2）甘特圖的最大優(yōu)勢(shì)：能通過(guò)棒形圖下的資源分配表反映資源的需求和加載情況。二、用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資源計(jì)劃1.用cpm壓縮時(shí)間和成本/項(xiàng)目趕工會(huì)計(jì)算，會(huì)制定趕工計(jì)劃，需要同時(shí)考慮趕工的時(shí)間和成本的控制。答：1它包括：增加資源來(lái)推進(jìn)行動(dòng)。如：引進(jìn)更多的培訓(xùn)人員是項(xiàng)目趕工的一種方式2. 趕工通常與關(guān)鍵路徑cpm與pert法相關(guān)，理論上詳，只

22、有在關(guān)鍵路徑上進(jìn)等趕工才是 值得的.3. 趕工步驟：1）指出可以史加快速完成的活動(dòng)2）指出每種活動(dòng)節(jié)省的每13 （單位）成本3）選擇最便宜的4）檢查所有可以提前的活動(dòng)5）檢查其它非關(guān)鍵路徑，并確定項(xiàng)目的長(zhǎng)度第十一章成功實(shí)施的基礎(chǔ)一組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法 p195-199-第11章（-）土克曼"orming"模型：（pl97四階段的特點(diǎn)，背）1）形成期（forming）2）風(fēng)暴期（storming）3）規(guī)范期（norming）4）運(yùn)行期（performing）（-）梅勒模型 6階段生命周期模型：（表1kl背）1）集結(jié)：2）鞏固:3）和解：4）協(xié)同：5）衰退：6）解散:選擇團(tuán)隊(duì)

23、成員時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面考慮：p200-203一第11章 具有混合的背景 具有混合的知識(shí)具有混合的權(quán)力具有混合的類型很好的安排隊(duì)員的角色第12章實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)：監(jiān)督和控制=i1. 誰(shuí)從項(xiàng)目監(jiān)督和匯報(bào)中獲益知道是哪三類人，這三類人分別能獲得什么“益” ？> 客戶：了解進(jìn)度、輸出、活動(dòng)或方向等方面的變更的決策> 項(xiàng)目管理層：確信項(xiàng)目進(jìn)展情況良好，對(duì)工作進(jìn)度、資源和變更作出決策> 項(xiàng)目參與人員：看到項(xiàng)目的進(jìn)展、里程碑和他們?cè)谡w中的位置，工作會(huì)更 冇效、更冇熱情2. 控制的三個(gè)過(guò)程以及各個(gè)過(guò)程的價(jià)值1項(xiàng)目的反饋（p220）三個(gè)方|;|/ 項(xiàng)目的反饋（p220）|關(guān)于進(jìn)展，成|項(xiàng)目超的決

24、等的反饋人員，資金寧項(xiàng)目活動(dòng)置展/錯(cuò)誤的決策，一錯(cuò)再錯(cuò)，常遇到（案例）2進(jìn)行/中止的控制是檢查是否達(dá)到一套標(biāo)準(zhǔn)，在項(xiàng)目中設(shè)置門系統(tǒng)在項(xiàng)目某些設(shè)定的點(diǎn)上，考察項(xiàng)目是否完 成了特定的任務(wù)。3、后期控制：指對(duì)結(jié)果沒(méi)冇反饋給項(xiàng)目管理活動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行檢查。12.4不同的控制過(guò)程，不同時(shí)間進(jìn)展報(bào)告整體控制保證性過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程范圍變更控制進(jìn)度控制成本控制收尾 過(guò)程質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)控制第13章項(xiàng)目終止一、項(xiàng)目終止的原因。1、口然生命終止：按計(jì)劃或稍晚一些到達(dá)終點(diǎn)，并大致交付成果2、需求消失：選舉或緊急事件造成政策變動(dòng)3、項(xiàng)目失?。阂坏┦〕蔀槭聦?shí)，應(yīng)該干凈利落地終止項(xiàng)目4、失去了動(dòng)力：終止口標(biāo)越來(lái)越模糊的工作

25、2、項(xiàng)目收尾管理的要點(diǎn)加速控制：增加完工的緊迫性治療類選法：把緊迫重要的任務(wù)先完成更換項(xiàng)口經(jīng)理：萬(wàn)不得已的選擇，希望有新局面考核結(jié)果：記錄成果將成功進(jìn)行很好的溝通宣傳：增加滿意度讓結(jié)果銘記在心：讓成果有效投入使用快速解散團(tuán)隊(duì)：尤其是凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝：成功與失敗都要慶祝表彰第14章系統(tǒng)思維關(guān)注流程二，串行與并行1、串行項(xiàng)目：像一個(gè)門過(guò)程(gateway process),有很多不同的階段。完成一個(gè)階段，就開始下一 個(gè)階段。2、并行項(xiàng)目：同時(shí)發(fā)生一系列過(guò)程和項(xiàng)目。第15章采購(gòu)和物流項(xiàng)目的工具和技術(shù)一采購(gòu)與物流項(xiàng)目的特點(diǎn)(p265)1、成本降低與產(chǎn)品交付績(jī)效方面的期槊。2、對(duì)其他形式的價(jià)值缺乏重視

26、3、內(nèi)部對(duì)變革的障礙，例如，對(duì)規(guī)范要求的挑戰(zhàn)4、強(qiáng)烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意、遵從、支持和認(rèn)可5、強(qiáng)烈需要對(duì)外部利益相關(guān)者的管理6、強(qiáng)烈需要來(lái)自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)第十六章避免項(xiàng)目失敗的“硬”因素一、項(xiàng)目失敗的因素有哪些？如何避免項(xiàng)目失敗?1、鐵三角：三個(gè)因素沒(méi)有得到重視或者沒(méi)有進(jìn)行合理的權(quán)衡而顧此失彼。2、項(xiàng)目失敗的四個(gè)基本原因：項(xiàng)目組織并不是必需的；高級(jí)管理層的支持不足；任命不合適 的人作為項(xiàng)目經(jīng)理；計(jì)劃不善。3、項(xiàng)目失敗的特定原因：無(wú)法從先前的項(xiàng)口屮吸取經(jīng)驗(yàn)；并非由執(zhí)行項(xiàng)口的工作人員進(jìn)行評(píng) 估；起步晚，沒(méi)有充分計(jì)劃就開始任務(wù)；項(xiàng)目寬松期間將人員調(diào)走或重新安排，導(dǎo)致后來(lái)出 現(xiàn)人員不足；項(xiàng)目

27、審計(jì)人員不很愿意開展詳細(xì)的有意義的評(píng)佔(zhàn)；為了達(dá)到成木效益高的進(jìn)展 而中止項(xiàng)目很長(zhǎng)一段吋間，然后再繼續(xù)運(yùn)行；由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理，評(píng)估工作無(wú)法確定產(chǎn)生問(wèn) 題的原因。4. 項(xiàng)目失敗的幾種方式/原因：不對(duì)總體的項(xiàng)口工作量進(jìn)行優(yōu)先排序；使項(xiàng)口發(fā)起人和核 心利益相關(guān)者在項(xiàng)目小組屮成為被動(dòng)的角色；在項(xiàng)目中途加入大量新的可交付成果時(shí)，期槊 項(xiàng)目經(jīng)理能夠接受；在項(xiàng)目中途當(dāng)多數(shù)可交付成果已經(jīng)開始形成時(shí)，讓新的利益相關(guān)者加入; 項(xiàng)目經(jīng)理承扌n多數(shù)責(zé)任，但是沒(méi)有任何權(quán)力。5、采購(gòu)與物流項(xiàng)目的失敗因素：資金約束不夠，控制不夠嚴(yán)格；利益相關(guān)者未能很好地理解 項(xiàng)目；缺乏項(xiàng)目發(fā)起人和管理高層的支持；未能將管理層包含在流程中并將

28、收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者; 選擇了錯(cuò)誤的項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏有效計(jì)劃和管理。二、品托和斯萊文認(rèn)為：項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目使命：初期明確定義的目標(biāo)和總體方向；高級(jí)管理層支持：高層領(lǐng)導(dǎo)提供項(xiàng)目成功所必要資源和授權(quán)； 項(xiàng)目時(shí)間安排/計(jì)劃：項(xiàng)目執(zhí)行中個(gè)人行動(dòng)的具體規(guī)范要求； 客戶咨詢：溝通、咨詢和積極聽取所有受影響各方的意見； 個(gè)人：招募、選拔和保留項(xiàng)口團(tuán)隊(duì)必需的人才；技術(shù)任務(wù)：所需要的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)的可用性，以完成特定的技術(shù)步驟; 客戶接受度：將最終項(xiàng)目“推銷”給最終客戶；監(jiān)督和反饋：在執(zhí)行過(guò)程中的每個(gè)階段，及時(shí)提供全面控制的信息； 溝通：向項(xiàng)冃執(zhí)行過(guò)程中的所有核心人員提供適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)和必要數(shù)據(jù)； 解決問(wèn)題：解

29、決意外危機(jī)和計(jì)劃偏差的能） o7、品托和斯萊文的關(guān)鍵成功因素在采購(gòu)與物流項(xiàng)目中的應(yīng)用（1）傳統(tǒng)采購(gòu)型項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素:1）項(xiàng)目時(shí)間安排/計(jì)劃2）溝通3）監(jiān)督和反饋（2）重復(fù)變化型：1）高級(jí)管理層的支持2）客戶咨詢3）技術(shù)任務(wù)4）解決問(wèn)題（3）重大變革型：1）客戶接受度2）高級(jí)管理層的支持3）合適的團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）4）溝通8、要取得項(xiàng)目的成功，這些關(guān)鍵的成功因素通常都需要關(guān)注。對(duì)于項(xiàng)目失敗的原因，只要其 中某一個(gè)因素沒(méi)有做好，項(xiàng)目就很有可能失敗。第十七章有助于項(xiàng)目成功的軟因素一、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目1、領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目經(jīng)理的重耍職責(zé)，為項(xiàng)目引領(lǐng)方向以及為i才i隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)是所有項(xiàng)目的核心活動(dòng), 是決定項(xiàng)冃成敗的關(guān)鍵，

30、項(xiàng)目經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和為整個(gè)項(xiàng)冃提供指導(dǎo)方針，主要是一個(gè)領(lǐng) 導(dǎo)者的角色，同時(shí)也是管理者。同時(shí)我們需要了解領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別（需結(jié)合第一章第4節(jié)復(fù)習(xí)）。2、人們會(huì)樂(lè)于服從易于理解、符合個(gè)人利益、對(duì)組織有益以及有能力完成（通過(guò)培訓(xùn)，有吋 間、自由）的指令。在這個(gè)意義上，追隨者能夠成就領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)力的高低可以通過(guò)追隨者 來(lái)衡量。3、領(lǐng)導(dǎo)者可以將口己處于那個(gè)完成項(xiàng)目工作的人的位置，思考哪些因素能夠讓他努力工作？4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向一-關(guān)注涉及的工作；關(guān)系導(dǎo)向一-關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，支持、促進(jìn)、 鼓勵(lì)5、如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者也取決于環(huán)境的不同。如果人們習(xí)慣了任務(wù)導(dǎo)向，或者情況緊急, 任務(wù)導(dǎo)向型更加

31、好，對(duì)于專業(yè)人員和自主行事的人員，關(guān)系導(dǎo)向型就更好。二、管理團(tuán)隊(duì)1、“ orming模型”（團(tuán)隊(duì)生命周期四階段模型，土克曼四階段模型）可結(jié)合書p197頁(yè)一 起復(fù)習(xí)。（1）形成期描述的是團(tuán)隊(duì)初期，（2）然后是風(fēng)暴期，（3）當(dāng)新的角色和工作方法岀現(xiàn)時(shí)，這個(gè)階段是規(guī)范期，（4）團(tuán)隊(duì)繼續(xù)發(fā)展，就到達(dá)執(zhí)行階段的運(yùn)行期，或者叫執(zhí)行期。2、四個(gè)階段的重要性第四階段最有效，產(chǎn)出最大。但是團(tuán)隊(duì)到達(dá)第三階段，項(xiàng)目基本就可以成功。如果在第一、 二階段受阻，那么項(xiàng)目的過(guò)程將是非常痛苦與漫長(zhǎng)的。3、如何實(shí)現(xiàn)階段間的過(guò)渡，盡快讓團(tuán)隊(duì)到達(dá)規(guī)范期或執(zhí)行期，并保持在執(zhí)行階段？需要研究i才i隊(duì)各階段的行為特征，并有針對(duì)性的采取相

32、應(yīng)的對(duì)策，促進(jìn)i才i隊(duì)逐步向規(guī)范 期乃至運(yùn)行期過(guò)渡。階段行為形成期(forming)需要依靠一位領(lǐng)導(dǎo)及自身來(lái)尋找前進(jìn)的道路 通過(guò)試著完成不同的任務(wù)，群體可以找到相互合作的方式和方 法。完成的工作是相當(dāng)冇限的風(fēng)暴期(storming)人們更加關(guān)注人際關(guān)系問(wèn)題及其在群體中的地位 可能會(huì)形成小群體或派系，合作屮出現(xiàn)很多摩擦 完成的工作成果依舊很少規(guī)范期(norming)出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，個(gè)體互相緊密合作 互相增進(jìn)了解和信用，并能相互適應(yīng)工作成果不斷增加運(yùn)行期(performing)群體圍繞任務(wù)而形成自身的結(jié)構(gòu)人們開始口發(fā)地合作，不需要領(lǐng)導(dǎo)就可完成任務(wù)的分配和協(xié)作 將熱情投入到工作，團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度和凝聚力很強(qiáng)可能取得卓越的工作成果階段之間的過(guò)渡導(dǎo)致進(jìn)展緩慢或倒退的因素/困 難團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)策從形成期到風(fēng)暴期團(tuán)隊(duì)對(duì)崗位職責(zé)、項(xiàng)冃和其他成 員不確定，不習(xí)慣團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)聚集在一起合作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需 要經(jīng)常指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。風(fēng)暴期到規(guī)范期摩擦和緩慢的