集團公司戰(zhàn)略管控和實施

1、如何實施母子公司戰(zhàn)略管控（三）集團戰(zhàn)略管理體系、層次的戰(zhàn)略績效管理集團戰(zhàn)略管理體系集團戰(zhàn)略管理是一個很龐大的體系，但如果要用一句話來概括，那就是用“三個體系，五個支撐”來表示集團戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。競爭情報體戰(zhàn)略規(guī)劃體系預(yù)算與控剖體系業(yè)蕙理風(fēng)險管理與 內(nèi)部控制體系一一管理型企業(yè)文化體系集團戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是對整個集團戰(zhàn)略管理的管理，它包含十個不同的管 理層次：第一個管理層次重新構(gòu)建一個更大的生物鏈第二個管理層次聚焦于消費者 第三個管理層次 盡可能地為員工展現(xiàn)未來有系統(tǒng)的放棄現(xiàn)在的規(guī)則、流程；有組織的進行探索與反思，建設(shè)-種主動變革的機制：重新規(guī)劃戰(zhàn)略，設(shè)計一種新的，體現(xiàn)我們都有能力的組織架構(gòu)：集中

2、于核心能力的積累和創(chuàng)新，人力進行知識管理；一關(guān)注系統(tǒng)規(guī)律設(shè)計，把握企業(yè)文化的生成和發(fā)展方式；一用圖像來進行思維，展現(xiàn)未來。換言之，在未來企業(yè)的治理當(dāng)中，如何把一些弱信號變成強信號是企業(yè)必 須而臨的一個難題，這里而也許一個終極的答案是展現(xiàn)未來，用圖像進行思考。驗，更多的變化對復(fù)朵深刻的認識，一個大致的戰(zhàn)略意圖，還有i些品種繁多，經(jīng)過種種 組合的戰(zhàn)術(shù)，這三樣?xùn)|西構(gòu)成了未來的管理。第五個管理層次 祛除限制性因素第六個管理層次制造制肌多因素和制肌環(huán)境第七個管理層次企業(yè)的集體洞察力的建設(shè)第八個管理層次祛除與破壞復(fù)雜性第九個管理層次利用悖論式領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造性張力笫十個管理層次 將變革整合為一種能力層次的戰(zhàn)略績

3、效管理戰(zhàn)略管理有六大基本職能和和i六個輔助職能，在整個體系運作過程屮，公司總部主耍負責(zé)戰(zhàn)略框架制泄、h標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能，而各事業(yè)部主要負責(zé)計劃制泄、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四人職能。（圖：母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)示例圖）企業(yè)集團的業(yè)績評價系統(tǒng)可以按照具體評價對象分成高層或整個企業(yè) 集團的業(yè)績評價系統(tǒng)、屮層或事業(yè)部、子公司或戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的業(yè)績評價系統(tǒng)、 基層或現(xiàn)場的業(yè)績評價系統(tǒng)。既然你們公司的重點是高層的戰(zhàn)略管理，這里我就 著重討論一下高層和中層的業(yè)績評價系統(tǒng)吧。按照戰(zhàn)略設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)，從根木上耍解決二個問題。一是如何將戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)績指標或者說每個組織成員的日常工作；二是如何將財務(wù)指 標與非財務(wù)指標結(jié)合起來。20世紀90年代以來，哈佛大學(xué)卡普蘭教授有關(guān)組織 戰(zhàn)略和平衡計分卡研究的成果，為這些問題的解決捉供了思路。評價著眼評價依據(jù)評價結(jié)果運經(jīng)営者年度預(yù)對子公司經(jīng)業(yè)績算標淮營者獎懲經(jīng)營競爭對調(diào)整j選擇業(yè)績手標淮經(jīng)營方向投資投資預(yù)考核投資業(yè)業(yè)績算標準績調(diào)整預(yù)測非預(yù)算指標與目標戰(zhàn)略實施完成情況值對比成功與否戰(zhàn)略制定經(jīng)営預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算 其他kpi設(shè)置單性目標!?§粉卡企業(yè) 戰(zhàn)略 （3-5 年）外部環(huán)境分析遠盤和目標內(nèi)部憂劣勢分