建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系資料實(shí)用教案

1、價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)價(jià)價(jià)值值分分配配創(chuàng)創(chuàng)造造要要素素的的吸吸納納與與開開發(fā)發(fā) 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8 原則 吸納一流人才、提升員工價(jià)值 培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)益的保障評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)機(jī)制制與與工工具具 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng) 以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分分配配機(jī)機(jī)制制與與形形式式 多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè) 分享

2、報(bào)酬體系的建立 兩金工程（金手銬與金飯碗） 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（創(chuàng)創(chuàng)造造力力：激激勵(lì)勵(lì)）（價(jià)價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與與價(jià)價(jià)值值增增值值）人力資源管理的核心(hxn)價(jià)值鏈管理第1頁(yè)/共40頁(yè)第一頁(yè)，共41頁(yè)。價(jià)值( jizh)評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)（尋找高績(jī)效素質(zhì)特征的員工） 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)（高績(jī)效的職業(yè)化行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)） 以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營(yíng)( jngyng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)第2頁(yè)/共40頁(yè)第二頁(yè)，共41頁(yè)。中

3、期(zhngq)述職報(bào)告 目的： 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，通過績(jī)效分析，找出問題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施(cush)。 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力 尋找支持與幫助。第3頁(yè)/共40頁(yè)第三頁(yè)，共41頁(yè)。中期述職(sh zh)報(bào)告 方式： 撰寫述職報(bào)告 登臺(tái)進(jìn)行( jnxng)述職（一般20-30分鐘） 評(píng)委及聽眾提問（10-15分鐘） 對(duì)述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行( jnxng)評(píng)價(jià)第4頁(yè)/共40頁(yè)第四頁(yè)，共41頁(yè)。中期述職(sh zh)報(bào)告 述職內(nèi)容： 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） 主要問題分析（失敗(shb

4、i)事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況） 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 能力提升要點(diǎn)及方法 要求得到的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定第5頁(yè)/共40頁(yè)第五頁(yè)，共41頁(yè)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)(qy)KPI（ Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績(jī)）指標(biāo)體系的意義 使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)(tngsh)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；第6頁(yè)/共40頁(yè)第六頁(yè)，共41頁(yè)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向(do xin)的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義 通過員工(yungng)的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)

5、的戰(zhàn)略實(shí)施工具。第7頁(yè)/共40頁(yè)第七頁(yè)，共41頁(yè)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)(qy)KPI指標(biāo)體系的意義 是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為(xngwi)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過程中的核心作用。第8頁(yè)/共40頁(yè)第八頁(yè)，共41頁(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向(do xin)KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。？考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與

6、運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù) 與非財(cái) 務(wù)指標(biāo) 相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（ “what” ） ，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（ “how” ） 。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（ “what” ） ，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)

7、效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與 KPI 指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。第9頁(yè)/共40頁(yè)第九頁(yè)，共41頁(yè)。關(guān)于戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)系(gun x)的兩項(xiàng)研究 綜合記分卡研究即如何通過績(jī)效評(píng)價(jià)體系契合組織的戰(zhàn)略軌跡，落腳點(diǎn)在于(ziy)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)思路與方法； 戰(zhàn)略與績(jī)效的PIMS原則研究即通過歸納影響組織績(jī)效的戰(zhàn)略性因素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一方面也是對(duì)綜合記分卡研究的有益補(bǔ)充，落腳點(diǎn)在于(ziy)戰(zhàn)略規(guī)劃的思路與方法。 第10頁(yè)/共40頁(yè)第十頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的提出與

8、意義 綜合記分卡（Balanced Scorecard）是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特 S 卡普蘭與美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi) P 諾頓于1996年提出的。 綜合記分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績(jī)效考核系統(tǒng)框架(kun ji)，同時(shí)也為戰(zhàn)略與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)系提供了思路與方法，使這種績(jī)效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。第11頁(yè)/共40頁(yè)第十一頁(yè)，共41頁(yè)。綜合記分卡研究的假設(shè)(jish)前提 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益； 綜合記分卡涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的全過程，并且四個(gè)指標(biāo)之

9、間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系； 組織內(nèi)部與實(shí)施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)(qun z)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。第12頁(yè)/共40頁(yè)第十二頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的核心內(nèi)容 綜合(zngh)記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。第13頁(yè)

10、/共40頁(yè)第十三頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo) 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東(gdng)？ 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。 舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財(cái)務(wù)指標(biāo)。第14頁(yè)/共40頁(yè)第十四頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡 客戶指標(biāo) 要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？ 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭

11、率、購(gòu)買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)(duyng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。 舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標(biāo)。第15頁(yè)/共40頁(yè)第十五頁(yè)，共41頁(yè)。綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程(guchng)指標(biāo) 要回答(hud)：我們必須擅長(zhǎng)什么？ 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。 舉例

12、：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)。第16頁(yè)/共40頁(yè)第十六頁(yè)，共41頁(yè)。綜合記分卡 學(xué)習(xí)(xux)與成長(zhǎng)指標(biāo) 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力(nngl)并創(chuàng)造價(jià)值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力(nngl)與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。 舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。第17頁(yè)/共40頁(yè)第十七頁(yè)，共41頁(yè)。舉例(j l)：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits

13、 Inc，ECI）財(cái)務(wù)方面客戶方面目標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo) 客戶指標(biāo)生存 現(xiàn)金流成功 各分部的季度銷售增長(zhǎng)率 與營(yíng)業(yè)收入繁榮 市場(chǎng)份額增加額與投資回 報(bào)率新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占的 百分比供貨反應(yīng)靈敏 按時(shí)交貨率優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購(gòu)買份 額客戶伙伴關(guān)系 合作性工程活動(dòng)的 數(shù)量?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面目標(biāo) 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)技術(shù)能力 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)規(guī)律制造水平 循環(huán)周期單位成本報(bào)酬的卓越 率設(shè)計(jì)能力 硅片效率 工程效率新產(chǎn)品 相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入投入 速度技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間制造過程中 產(chǎn)品成熟過程所需的學(xué)習(xí) 時(shí)間產(chǎn)品重心 占銷售額 8%的產(chǎn)品 所占百分比第18頁(yè)

14、/共40頁(yè)第十八頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的貢獻(xiàn) 綜合記分卡是一個(gè)包含從戰(zhàn)略規(guī)劃到轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，再到戰(zhàn)略達(dá)成在內(nèi)的全面的信息庫(kù)，整個(gè)參與綜合記分卡實(shí)施的人都可以依據(jù)事實(shí)說話，也可以有的放矢地搜集、整理相關(guān)信息，從而(cng r)為個(gè)人與組織的績(jī)效改進(jìn)與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正提供了依據(jù)； 綜合記分卡是將短期財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估手段與長(zhǎng)期戰(zhàn)略開發(fā)整合起來的橋梁，因此不僅是對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制手段的補(bǔ)充與創(chuàng)新，也是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念的深化；第19頁(yè)/共40頁(yè)第十九頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的貢獻(xiàn) 綜合記分卡能夠幫助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、支持的機(jī)制，為參與者提供了一種共同的“語

15、言”，從而使組織內(nèi)部的溝通更加便利、暢通； 綜合記分卡倡導(dǎo)了可持續(xù)發(fā)展以及(yj)注重團(tuán)隊(duì)精神與責(zé)任的理念，符合時(shí)代的要求； 綜合記分卡能夠更有效地貫徹價(jià)值鏈管理的思想。即通過價(jià)值分配的杠桿作用，加強(qiáng)員工的責(zé)任心以及(yj)個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系；第20頁(yè)/共40頁(yè)第二十頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的貢獻(xiàn) 在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時(shí)代，綜合記分卡將純粹的績(jī)效評(píng)價(jià)過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取代(qdi)了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)經(jīng)營(yíng)性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略成功的源泉； 綜合記分卡提出的四因素因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系

16、對(duì)組織制訂有效的財(cái)務(wù)預(yù)算與資源配置方案具有指導(dǎo)意義。第21頁(yè)/共40頁(yè)第二十一頁(yè)，共41頁(yè)。戰(zhàn)略與績(jī)效(j xio)的PIMS原則的提出與意義 戰(zhàn)略與績(jī)效的PIMS原則是美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特 D 巴澤爾與美國(guó)戰(zhàn)略計(jì)劃(jhu)協(xié)會(huì)的布拉德利 T 蓋爾在對(duì)PIMS（Profit Impact of Market Strategies）數(shù)據(jù)庫(kù)提供的關(guān)于財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略方面的信息進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的； PIMS原則論證了在不同市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中戰(zhàn)略與績(jī)效之間的重要聯(lián)系，為組織如何更有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了新的視角與思路。第22頁(yè)/共40頁(yè)第二十二頁(yè)，共41頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)與績(jī)效的PIMS原則的核心

17、思想 通過對(duì)PIMS數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)包含的大約3000多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)信息的研究(ynji)，提出影響組織贏利性與增長(zhǎng)性的主要戰(zhàn)略性因素，其中包括SBUs所處的市場(chǎng)環(huán)境（營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模等）、投資密集度、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、研發(fā)能力、價(jià)格、成本等。第23頁(yè)/共40頁(yè)第二十三頁(yè)，共41頁(yè)。兩項(xiàng)研究(ynji)之比較 差異：綜合記分卡的研究結(jié)論是如何通過指標(biāo)體系內(nèi)在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系反映組織戰(zhàn)略(zhnl)規(guī)劃的意圖，立足點(diǎn)在績(jī)效考核與管理層面；戰(zhàn)略(zhnl)與績(jī)效的PIMS原則的研究結(jié)論是影響財(cái)務(wù)績(jī)效（利潤(rùn)）的戰(zhàn)略(zhnl)性因素，立足點(diǎn)在組織的戰(zhàn)略(zhnl)管理層面。 相關(guān)性

18、：兩項(xiàng)研究皆論證了戰(zhàn)略(zhnl)與績(jī)效之間存在密切的關(guān)系。（見圖）第24頁(yè)/共40頁(yè)第二十四頁(yè)，共41頁(yè)。圖示：兩項(xiàng)研究(ynji)的相關(guān)性分解為戰(zhàn) 略目 標(biāo)戰(zhàn) 略 計(jì) 劃/策 略 目 標(biāo) KPI指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)其中：“ ” 表示Balanced Scorecard的研究(ynji)步驟及結(jié)論落腳點(diǎn)；“ ”表示PIMS的研究(ynji)步驟及結(jié)論落腳點(diǎn)。第25頁(yè)/共40頁(yè)第二十五頁(yè)，共41頁(yè)。綜合(zngh)記分卡的運(yùn)用 羅克沃特公司對(duì)行業(yè)變化做出的反應(yīng)建立綜合(zngh)記分卡系統(tǒng) 美國(guó)國(guó)民保險(xiǎn)公司通過綜合(zngh)記分卡計(jì)劃逃過了倒

19、閉的厄運(yùn)第26頁(yè)/共40頁(yè)第二十六頁(yè)，共41頁(yè)。羅克沃特公司(n s)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 羅克沃特公司是布朗及魯特/哈利伯頓公司的全資子公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。自80年代以來，海下建筑承包業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈，許多小公司都退出了該行業(yè)。并且，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)(zhngdin)也改變了，幾家大石油公司希望與他們的供貨商發(fā)展長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，而不再根據(jù)價(jià)格的高低進(jìn)行選擇。第27頁(yè)/共40頁(yè)第二十七頁(yè)，共41頁(yè)。羅克沃特公司(n s)的戰(zhàn)略目標(biāo) 羅克沃特公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。 羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預(yù)期和需要

20、(xyo)的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高素質(zhì)的員工；實(shí)現(xiàn)股東的預(yù)期。第28頁(yè)/共40頁(yè)第二十八頁(yè)，共41頁(yè)。羅克沃特公司(n s)的戰(zhàn)略目標(biāo) 愿 景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn) 略超出需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)員工的素質(zhì)股東預(yù)期 資本報(bào)酬率 財(cái) 現(xiàn)金流 務(wù) 項(xiàng)目贏利性 業(yè)績(jī)可靠性 金錢的價(jià)值（第一層） 顧 競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格（第二層） 無爭(zhēng)吵的關(guān)系 客 表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員 創(chuàng)新 塑造顧客需要 內(nèi) 中標(biāo)率 質(zhì)量服務(wù) 部 安全/損失控制 良好的項(xiàng)目管理 學(xué) 持續(xù)的改進(jìn) 產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新 習(xí) 得到授權(quán)的員工 第29頁(yè)/共40頁(yè)第二十九

21、頁(yè)，共41頁(yè)。羅克沃特公司(n s)的綜合記分卡 財(cái)務(wù)角度使用資本報(bào)酬率現(xiàn)金流 項(xiàng)目贏利性利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性銷售儲(chǔ)備 顧客角度價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場(chǎng)份額 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度與顧客討論新工作 的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工率安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)項(xiàng)目終止周期 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度新服務(wù)收入所占 的比例提高指數(shù)員工滿意度調(diào)查員工建議數(shù)員工人均收益第30頁(yè)/共40頁(yè)第三十頁(yè)，共41頁(yè)。美國(guó)(mi u)國(guó)民保險(xiǎn)公司面臨的問題 美國(guó)國(guó)民保險(xiǎn)公司1993年開始實(shí)施綜合記分卡計(jì)劃時(shí)年收入達(dá)到40億美元，但是由于經(jīng)營(yíng)不善，造成公司虧損數(shù)億美元。母公司考慮關(guān)閉這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險(xiǎn)業(yè)。為了挽救分公司，

22、總公司從外部引入新的管理班子(bn zi)。這個(gè)班子(bn zi)重新通過綜合記分卡澄清了公司的戰(zhàn)略，終于使公司走出了面臨倒閉的困境。第31頁(yè)/共40頁(yè)第三十一頁(yè)，共41頁(yè)。美國(guó)國(guó)民(gumn)保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略 更深入地了解客戶，并把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)特定的市場(chǎng)客戶； 為這些客戶選定受過良好教育的代理人； 使保險(xiǎn)定價(jià)成為新戰(zhàn)略(zhnl)的核心內(nèi)容； 在保險(xiǎn)定價(jià)過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。第32頁(yè)/共40頁(yè)第三十二頁(yè)，共41頁(yè)。美國(guó)國(guó)民(gumn)保險(xiǎn)公司的綜合記分卡戰(zhàn)略評(píng)估手段戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)手段財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)1) 滿足股東的期望2) 提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)3) 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)4) 降低股東的風(fēng)險(xiǎn)股票

23、收益綜合比例業(yè)務(wù)混合重大損失客客戶戶1) 改善代理機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)2) 讓目標(biāo)投保人滿意獲得新客 戶/保持 老客戶（ 與計(jì)劃相比）獲得新客 戶/保持 老客戶（ 按領(lǐng)域劃分）代理 機(jī) 構(gòu) 的 表現(xiàn) （ 與 計(jì) 劃相比）投保人滿意度調(diào)查內(nèi)內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過過程程1) 開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)2) 承保要有利可圖3) 把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤4) 提高生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)混合（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴(yán)重程度支出比例業(yè)務(wù) 發(fā) 展 狀 況（ 與 計(jì) 劃 相比）承保質(zhì)量審計(jì)索賠質(zhì)量審計(jì)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)支出管理計(jì)劃學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)1) 提高員工的技能2) 獲得戰(zhàn)略性的信息員工的生產(chǎn)效率員工 的 發(fā) 展 狀況 （ 與 計(jì)

24、劃相比）第33頁(yè)/共40頁(yè)第三十三頁(yè)，共41頁(yè)。中國(guó)企業(yè)(qy)績(jī)效考核的實(shí)踐 深圳華為技術(shù)有限公司的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系正是在對(duì)公司以往成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與未來成功的關(guān)鍵要點(diǎn)的基礎(chǔ)(jch)上形成的。第34頁(yè)/共40頁(yè)第三十四頁(yè)，共41頁(yè)。中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐(shjin)存在的問題 大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績(jī)效考核(koh)制度 國(guó)有企業(yè)有事業(yè)單位機(jī)制、思維定勢(shì)的積淀，績(jī)效考核(koh)大多流于形式，要么指標(biāo)單一化或過于龐雜，要么考核(koh)結(jié)果無法體現(xiàn)在收入分配差距上； 民營(yíng)企業(yè)（包括家族企業(yè)）的文化積淀少，人情化管理更多地取代了理性權(quán)威，績(jī)效考核(koh)通常也流于形式。 即使有績(jī)效考核(koh)制度，大多也以有效控制與監(jiān)督為主導(dǎo)，績(jī)效考核(koh)與戰(zhàn)略實(shí)施脫鉤。第35頁(yè)/共40頁(yè)第三十五頁(yè)，共41頁(yè)。綜合記分卡在中國(guó)(zhn u)企業(yè)的“盲區(qū)” 綜合記分卡研究的假設(shè)命題在中國(guó)企業(yè)不盡成立組織內(nèi)部實(shí)施(shsh)綜合記分卡所需的配套制度在中國(guó)企業(yè)是不健全的。 健全的信息通道尚未建立：無論是企業(yè)內(nèi)部信息的共