KPI指標(biāo)體系構(gòu)建學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1KPI指標(biāo)體系構(gòu)建指標(biāo)體系構(gòu)建(u jin)第一頁，共29頁。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵（1）通過成功關(guān)鍵因素和通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進(jìn)行分解目標(biāo)和發(fā)展計劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動指標(biāo)體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘汰最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。機制掛鉤。（3）更為重要的是，

2、企業(yè)）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計劃之中。計劃之中。第1頁/共28頁第二頁，共29頁?？冃Э伎冃Э己酥贫群酥贫绕髽I(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素)財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊指標(biāo)與行為模塊(m kui)的對接的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立指標(biāo)庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)

3、企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識鍵，并就此達(dá)成共識(n sh)，從而，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。心的目標(biāo)責(zé)任體系。第2頁/共28頁第三頁，共29頁。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映

4、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施所要建立所要建立(jinl)的關(guān)鍵能力（核心競爭力）的關(guān)鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的各層次的CSF設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) 第3頁/共28頁第四頁，共29頁。第4頁/共28頁第五頁，共29頁。S

5、Specific，代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可達(dá)成可達(dá)成”RRealistic，代表代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表代表“有時間限制有時間限制”第5頁/共28頁第六頁，共29頁。綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財

6、富雜志公布的世界前世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公公司對司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)

7、部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡(guj) 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段

8、之間的相互補，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。管理與戰(zhàn)略實施過程。第6頁/

9、共28頁第七頁，共29頁。經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要求與股東的要求相比較相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略(zhnl)第7頁/共28頁第八頁，共29頁。第8頁

10、/共28頁第九頁，共29頁。公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部

11、門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考

12、評者溝通后確定。評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)第9頁/共28頁第十頁，共29頁。第10頁/共28頁第十一頁，共29頁。燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展

13、的需要，以及該城市的實際情況，我們提出運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企年度該成員企業(yè)業(yè)KPI指標(biāo)指標(biāo)(zhbio)如下：如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度

14、第四季度分解分解(fnji)分解分解第11頁/共28頁第十二頁，共29頁。KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解第12頁/共28頁第十三頁，共29頁。第13頁/共28頁第十四頁，共29頁。該成員企業(yè)該成員企業(yè)

15、2002年第一季度經(jīng)營年第一季度經(jīng)營(jngyng)狀況如下表：狀況如下表：工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時率預(yù)算及時率工程設(shè)計工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場調(diào)研市場開發(fā)市場開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo)：

16、重要客戶達(dá)新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？成率？第14頁/共28頁第十五頁，共29頁。改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費費 用用 利利 潤潤 率率 3 3成成 本本 利利 潤潤 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長長 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5

17、管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動動 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動動 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號號指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討員工改進(jìn)員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)第15

18、頁/共28頁第十六頁，共29頁。第16頁/共28頁第十七頁，共29頁。類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管季度作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度 1. 1. 員工員工(yungng)(yungng)分類：分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工員工(yungng)(yu

19、ngng)績效績效考評考評第17頁/共28頁第十八頁，共29頁。 2.考評方式 ：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3.管理人員的考評-組織考評結(jié)果為主、個人單項目標(biāo)為附的考評，用述職的方式進(jìn)行。 一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評指標(biāo)，也就是對他們個人的考評指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。 經(jīng)

20、營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)(zhqun)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。 各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。員工績效員工績效(j xio)(j xio)考評考評第18頁/共28頁第十九頁，共29頁?？荚u等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制考評等級比例的控制 員工的季度和月度考評遵循下列員工的季度和月度考評遵循下列(xili)(xili)比例強制分布：比例強制分布： 員工員工(yungng)(yungng)績效