淺談企業(yè)全面預(yù)算管理的組織與實施

1、摘 要全而預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，已成為許多發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年 積累的經(jīng)驗之一，是許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，對加強(qiáng)現(xiàn)代企 業(yè)管理具有十分重要的現(xiàn)實意義。而如何組織與實施企業(yè)全面預(yù)算管理乂是其中的核心 內(nèi)容。本文查詢與檢索國內(nèi)外有關(guān)績效評價、全面預(yù)算控制方法等方面的相關(guān)文獻(xiàn)。運(yùn)用 歸納，統(tǒng)計分析與邏輯推理等方法。木文首先對全面預(yù)算進(jìn)行概述，論述了全面預(yù)算管理的定義，產(chǎn)生背景，并重點介 紹了全面預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極意義和重要作用；其次是對預(yù)算管理工作的組 織問題進(jìn)行了探討。具體包括預(yù)算管理工作組織機(jī)構(gòu)的介紹，全而預(yù)算編制的基本流程 和預(yù)算體系，以及對彈性

2、預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等常用全面預(yù)算編制方法優(yōu)缺點的 具體分析與評述；第三，從全面預(yù)算管理的實施角度出發(fā)，對其具體實施方法與實施過 程進(jìn)行論述，并對全面預(yù)算實施的技術(shù)路線和框架，實施過程中的配合要求、報表管理、 跟蹤分析和調(diào)整、差異分析等問題進(jìn)行了具體闡述?；谏鲜龇治?，最后提出了以下有關(guān)全面預(yù)算管理組織與實施方法的政策建議：在 全企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算意識；注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)；建立預(yù)算的 全員參與機(jī)制；建立嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系。木文的研究對潛在和正在實施全面預(yù)算管理的企業(yè)的實施工作必將產(chǎn)牛積極的指 導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；管理；控制abstractas a

3、 modern enterprise management model, comprehensive budget management has become one of experiences of many successful enterprises in developing countries, and it is the core content in the high-level decision-making and management in large enterprises it has very important meaning in enforcing moder

4、n enterprise management, and how to organize and implement is the core content of that.this paper inquiries relevant literature home and abroad about performance evaluation and full budget control, using methods such as the induction, statistical analysis and logical methods.firstly, this paper outl

5、ines the comprehensive budget, and then discusses the definition, the background of budget management and mainly focuses on the important meaning and positive role of full budget in the production process; secondly, it introduces the organization of comprehensive budget management, which specificall

6、y includes the introduction of the organization departments of comprehensive budget, comprehensive budget basic budgeting processes and budgeting systems, as well as specifically analysis of disadvantages and advantages of comprehensive budget preparing methods such as flexible budget, zero-base bud

7、get, rolling budget. thirdly, from the side of the implementation of comprehensive budget management, we discuss the methods and process of the implementations, relate requirements, statements management, tracking analysis, and adjustment difference analysis in process of implementation.finally, we

8、put forwards some relevant policies and proposals for the organization and implementation methods of full budget management； it focuses on the common influence of comprehensive budget management and the overall strategic synergies; it also focuses on the establishment of full participation and a str

9、ict and complete implementation of the budget and control system.this study has positive directing meaning in the enterprises' implementations of potential and present comprehensive budget management.key words： enterprise; the budget management; control1緒論11.1選題目的和意義11.2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述11.3研究內(nèi)容22全面預(yù)算概述2

10、2.1全面預(yù)算定義與解釋22.2全面預(yù)算產(chǎn)生背景32.3預(yù)算的作用32.4全面預(yù)算的限制53預(yù)算管理工作的組織63.1預(yù)算管理工作的組織機(jī)構(gòu)63.2全面預(yù)算編制基本流程和體系73.3常用全面預(yù)算編制方法83.3. 1 彈性預(yù)算83.3.2 零基預(yù)算93.3.3滾動預(yù)算94全面預(yù)算管理的實施方法與過程104. 1全面預(yù)算管理的實施方法104. 1. 1 主要研究方法104. 1.2 技術(shù)路線和框架104.2全面預(yù)算管理的實施過程114. 2. 1 全面預(yù)算實施的配合要求114.2.2全面預(yù)算實施報表的管理134.2.3預(yù)算跟蹤分析和調(diào)整134.2.4 差異分析145結(jié)論16參考文獻(xiàn)19致謝201

11、緒論1.1選題目的和意義隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，特別是公司近幾年技術(shù)裝備水平迅速提高，牛產(chǎn) 規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求。企業(yè)深深地意識到， “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也不例外。生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人 員多，崗位復(fù)雜，又面臨著瞬息萬變的國內(nèi)外市場，如果沒有全面的預(yù)算管理，就不可 能在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化配置資源，來增強(qiáng)抵抗風(fēng)險能力，更談不上掌握市場，控 制市場，實現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。因此，全而預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、 最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。全面預(yù)算管理發(fā)展至今，已形成一套較完整的控制體系。整個體系以erp為依托，

12、利用系統(tǒng)功能對企業(yè)的整體運(yùn)營實現(xiàn)了分級動態(tài)監(jiān)控管理，有效促進(jìn)了企業(yè)管理水平和 經(jīng)濟(jì)效益的提高。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述（1）國外全面預(yù)算管理理論與實踐現(xiàn)狀預(yù)算管理在四方國家的企業(yè)應(yīng)用極為普遍。尤其是在美國、fi本及四歐，大多數(shù)企 業(yè)都利用預(yù)算進(jìn)行管理，預(yù)算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部 經(jīng)營，而后按計劃運(yùn)行的能力”的有效方法。美國的pays公司財務(wù)長yardley在描述公 司預(yù)算控制系統(tǒng)時指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)我們公司總冃標(biāo)前進(jìn)的主要工具，我們預(yù) 算的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了簡單的財務(wù)報告職能；choy和czechowicz在對跨國公司的一項調(diào) 查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的冋復(fù)者在評價子公司業(yè)

13、績吋都使用實際和預(yù)算相比較的業(yè)績評價 系統(tǒng)；英國ckn集團(tuán)認(rèn)為：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段；日木企業(yè)則把預(yù)算管理看作是將計劃與控制有機(jī)結(jié)合的 綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的要求, 由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實行集 權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。（2）全而預(yù)算管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)背景下，為了在激烈的市場競爭中進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng) 造出更好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)預(yù)算管理模式的理論與方法因其在西方國家企業(yè)屮的應(yīng)用成 功被引入我國的企業(yè)管理

14、理論與實務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企 業(yè)預(yù)算管理模式。如山東華樂集團(tuán)自1988年開始探索以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管 理模式，中國新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制，上海華 誼（集團(tuán)）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)也對企業(yè)預(yù)算管理 進(jìn)行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗。從這些企業(yè)對預(yù)算管理進(jìn)行的探索來看， 雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量明顯提高，都步入了 良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造岀了較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模 式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為

15、導(dǎo)向 的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。1.3研究內(nèi)容木文從全面預(yù)算管理的組織與實施方法研究，分析全面預(yù)算控制對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 的提高所起的作用，并進(jìn)一步分析，以期對企業(yè)全面預(yù)算管理的不足與未來發(fā)展提出合 理化建議。首先我們將對全面預(yù)算進(jìn)行概述，論述了全面預(yù)算管理的定義，產(chǎn)生背景和作用； 其次是對預(yù)算管理工作的組織問題進(jìn)行了探討。包括了預(yù)算管理工作組織機(jī)構(gòu)的介紹， 全面預(yù)算編制的基本流程和預(yù)算體系，以及對彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等常用全 而預(yù)算編制方法優(yōu)缺點的具體分析與評述；第三，從全面預(yù)算管理的實施角度岀發(fā)，對 其具體實施方法與實施過程進(jìn)行論述，并對全面預(yù)算實施的技術(shù)路線和框架，實施過程 中的配

16、合要求、報表管理、跟蹤分析和調(diào)整、差異分析等問題進(jìn)行了具體闡述；最后提 出了有關(guān)全面預(yù)算管理組織與實施方法的政策建議。2全面預(yù)算概述2.1全面預(yù)算定義與解釋全面預(yù)算是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上用數(shù)量、金額等形式對企業(yè)未來一定時期內(nèi) 經(jīng)營和財務(wù)情況所作的詳細(xì)規(guī)劃與說明。預(yù)算的一般解釋是：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃；預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來 的預(yù)測；未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、屮期及短期）；預(yù)算的主體為一組織; 預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相 關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則。（1）預(yù)算不等于預(yù)測預(yù)測是基礎(chǔ)，預(yù)算是根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案?？?/p>

17、以說，預(yù)算是針對預(yù)測結(jié) 果采用的一種預(yù)先的風(fēng)險補(bǔ)救及防御系統(tǒng)。預(yù)測是預(yù)算的前提。沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。有效的預(yù)算是企業(yè)防范風(fēng)險的重要措施。（2）預(yù)算不等于財務(wù)計劃從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計劃，財務(wù)計劃只是企業(yè)預(yù)算的一部分，而不是 全部。從預(yù)算形式上，預(yù)算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務(wù)計劃則是以價值 形態(tài)所表現(xiàn)的計劃。從范圍上，預(yù)算是一個綜合性的管理系統(tǒng)，涉及企業(yè)各部門和不同科層；而財務(wù)計 劃的編制、執(zhí)行主要由財務(wù)部門控制。（3）預(yù)算管理是一種管理機(jī)制預(yù)算管理，其根本點就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動的管理機(jī)制, 而不是單純的管理手段。作為一種管理機(jī)制，預(yù)算管理一方面與

18、市場機(jī)制相對接，以市 場為起點。另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理組織和運(yùn)行機(jī)制相對接：各組織權(quán)、責(zé)、利對等 原則；各組織決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離原則，以保證權(quán)力的制衡。預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的堆砌，表格的羅列，而是一種與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的一套 管理系統(tǒng)。企業(yè)健全的預(yù)算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過 預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。2.2全面預(yù)算產(chǎn)生背景全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在 美國的通用電氣、杜邦、通用汽車企業(yè)產(chǎn)生z后，很快就成了大型工商企業(yè)

19、的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一 種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如箸名管理學(xué)家戴維奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織 的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。我國長期實行計劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向， 沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐 漸深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，全面預(yù)算管理由此不斷引起重視。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基 本規(guī)范（試行）明確提岀企

20、業(yè)應(yīng)建立全而預(yù)算管理制度叫2001年4月，財政部發(fā)布的 企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4 月，財政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實 行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒布，標(biāo)志著全面預(yù)算管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到 規(guī)范和實施階段。2.3預(yù)算的作用企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。是否編制預(yù)算, 就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達(dá)到希望的冃的；而排 定航程，就能朝著預(yù)定的冃標(biāo)前進(jìn)，雖然不能保證達(dá)成口標(biāo)，但確實能使fi標(biāo)容易達(dá)成; 因此，預(yù)算的功能

21、包括：（1）規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策預(yù)算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標(biāo)及政策具體的顯 現(xiàn)。 有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅企業(yè)的問題錯綜復(fù)雜，如果不預(yù)先規(guī)劃，一旦.問題發(fā)生，恐怕就難以補(bǔ)救。預(yù)算就 是促使組織成員，對各項環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能 完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機(jī)會與威脅, 將風(fēng)險降到最低。 促使資源有效的運(yùn)用企業(yè)的目標(biāo)無限，但資源有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中， 選擇最有利的加以實施，達(dá)到企業(yè)最大的滿足程度。(2) 控制功能規(guī)劃與控制是相對應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控

22、制，則規(guī)劃易流于形式；如 果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應(yīng)，密不 可分。預(yù)算在控制方面的功能如下： 依既定目標(biāo)執(zhí)行控制依據(jù)在于目標(biāo)的制定。因此，預(yù)算執(zhí)行過程屮，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營 活動，是否背離目標(biāo)？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù) 朝原定目標(biāo)進(jìn)行等等。 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下 藥，采取糾正行動，以利于目標(biāo)的達(dá)成。 可避免浪費(fèi)與無效率的產(chǎn)生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此， 可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營不力，降到最

23、低程度。 作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。(3) 溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達(dá)成共識，減少未來執(zhí) 行的障礙。 便于目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望 與態(tài)度，因此，經(jīng)過溝通，相互了解，可促使員工努力達(dá)成目標(biāo)。(4) 協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達(dá)到目標(biāo)，各部門必須同心協(xié)力，團(tuán)結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義, 以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標(biāo)脫節(jié) 或各部門步調(diào)不一致，此時只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)

24、系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè) 有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。 調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應(yīng)外界變 動的環(huán)境；預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策, 以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。（5）激勵功能 參與預(yù)算，激勵員工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算， 應(yīng)擴(kuò)大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，并順利達(dá) 成組織目標(biāo)。 口標(biāo)明確，獎懲分明預(yù)算fi標(biāo)應(yīng)合理且具備可達(dá)成性，才能有效激勵員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎 懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的

25、自我實現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員 工個人的抱負(fù)吋，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。2.4全面預(yù)算的限制實施預(yù)算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，它有兒項限制 條件，管理階層應(yīng)該注意。（1）預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。 遇到情況變更，修改是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的口 標(biāo)和方法，這是指“適應(yīng)性”。（2）預(yù)算的實施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機(jī)能，所以預(yù)算編成后，還需 經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能達(dá)到預(yù)算的既定目標(biāo)，這是指整體性。（3）預(yù)算并非代替管理預(yù)算

26、金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細(xì)的 數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支岀的金額多少，都應(yīng)視決策時的實際需要而 定，而不要因為僵化的預(yù)算數(shù)字，而危害企業(yè)整體目標(biāo)。（4）預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時間預(yù)算的設(shè)立及實施，并非一朝一夕可得。尤其對一個初次執(zhí)行預(yù)算的企業(yè)，資料的 收集、整理，人員的訓(xùn)練、指導(dǎo)，會議的召開、研討，都需花費(fèi)甚至多時日。3預(yù)算管理工作的組織3. 1預(yù)算管理工作的組織機(jī)構(gòu)要開展全面預(yù)算管理工作，首先應(yīng)該建立相應(yīng)的預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，并科學(xué)地劃分 其職能分工。也就是說，預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行的組織者。根據(jù)實際，預(yù) 算管理工作機(jī)構(gòu)設(shè)置有預(yù)算管理委員

27、會、預(yù)算管理部門、預(yù)算責(zé)任單位等三個層次。（1）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會是單位的最高行政權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般規(guī)定是：已改制的企業(yè)為企業(yè)的 董事會（設(shè)有股東犬會的單位為股東犬會），無董事會的為總經(jīng)理辦公會；未改制的單位 為廠（所）長辦公會；其他單位（含非法人單位）為本單位經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。其主要職責(zé)是負(fù) 責(zé)對單位預(yù)算及其調(diào)整進(jìn)行審批、預(yù)算管理制度的審定、預(yù)算執(zhí)行的考核與獎懲的批準(zhǔn)。 預(yù)算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，由企業(yè)總經(jīng)理任主任委員，由企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)及相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)等人員組成。對以資金流為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委 員會是最高管理機(jī)構(gòu)。（2）預(yù)算管理部門預(yù)算管理部門隸屬于預(yù)算管理委

28、員會，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)與綜 合審查，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)本單位的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算跟蹤分析、決算以及預(yù)算考核工 作，以確保預(yù)算機(jī)智的有效運(yùn)行。預(yù)算管理部門的組成一般應(yīng)包括：單位負(fù)責(zé)人、發(fā)展計劃部門、供產(chǎn)銷部門、技術(shù) 質(zhì)量部門、投資管理部門、勞動人事部門、審計部門、財務(wù)部門等。如有必要，還可聘 請有關(guān)專家參與預(yù)算管理工作。為使全面預(yù)算管理工作在企業(yè)各級單位順利開展，內(nèi)部 的一級、二級及三級預(yù)算單位均應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理部門。（3）預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算責(zé)任單位是企業(yè)預(yù)算的基木業(yè)務(wù)部門，是指負(fù)責(zé)木單位有關(guān)預(yù)算的具體編制、 執(zhí)行的部門或預(yù)算的歸口管理部門。預(yù)算業(yè)務(wù)部門應(yīng)按照本單位職能分工，行使

29、或承擔(dān) 相應(yīng)的預(yù)算職能。預(yù)算業(yè)務(wù)部門包括本單位所有的業(yè)務(wù)部門。根據(jù)實際情況，預(yù)算業(yè)務(wù)部門一般應(yīng)為 本單位的發(fā)展計劃部門、供產(chǎn)銷部門、技術(shù)質(zhì)量部門、投資管理部門、勞動人事部門、 審計部門與財務(wù)部門、以及各分廠、車間等?，F(xiàn)以預(yù)算業(yè)務(wù)部門中的管理部門為例，對 其職能分工示例如下：發(fā)展計劃部門：負(fù)責(zé)提出年度綜合經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資（固定資產(chǎn)增減、 在建工程）以及相應(yīng)的借款增減、利息支付等預(yù)算的編制與監(jiān)控?？蒲惺聵I(yè)單位的計劃 部門還負(fù)責(zé)科研收人與支出預(yù)算的編制與監(jiān)控。銷售部門：負(fù)責(zé)銷售量、銷售單價、銷售收人、銷售費(fèi)用、現(xiàn)金回籠等預(yù)算的編制 與監(jiān)控。生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)生產(chǎn)（研制）計劃，配合財務(wù)部門進(jìn)行生

30、產(chǎn)（研制）成本、大修項 目等預(yù)算的編制與監(jiān)控。供應(yīng)部門：負(fù)責(zé)材料采購、存貨等預(yù)算的編制與監(jiān)控。投資管理部門：負(fù)責(zé)對外長期投資、投資收益等預(yù)算的編制與監(jiān)控。勞動人事部門：負(fù)責(zé)人員費(fèi)用（工資、獎金、福利）等預(yù)算編制與監(jiān)控。審計部門：負(fù)責(zé)對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行情況的真實性進(jìn)行審核。財務(wù)部門：負(fù)責(zé)編制應(yīng)收帳款、補(bǔ)貼收人、現(xiàn)金流量、其他管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、 利潤及利潤分配、權(quán)益、資產(chǎn)負(fù)債等預(yù)算。預(yù)算業(yè)務(wù)部門的具體職能應(yīng)該由木單位預(yù)算委員會協(xié)調(diào)確定。3.2全面預(yù)算編制基本流程和體系全面預(yù)算管理的過程為：確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算監(jiān) 控和調(diào)整；預(yù)算考評與獎懲。所謂企業(yè)預(yù)算管理總體流程，是

31、指在編制預(yù)算過程屮，自 上而下和自下而上的預(yù)算總體編制程序與方法的集合。總體預(yù)算編制流程如下圖所示叫圖3.1總體預(yù)算編制流程圖3.3常用全面預(yù)算編制方法3. 3. 1彈性預(yù)算企業(yè)既可以用剛性預(yù)算（fixed budget又譯為固定預(yù)算）叫 也可以用彈性預(yù)算。剛 性預(yù)算是這樣一種預(yù)算，它不論實際達(dá)到的活動水平如何而保持不變；而彈性預(yù)算則是 通過認(rèn)識到固定、半固定和變動成木之間的差別，隨著所達(dá)活動水平的變化而變化。剛性預(yù)算一般不能真正適用于業(yè)績比較，因為你可能是在拿兩個完全不同的活動水 平進(jìn)行比較。彈性預(yù)算的思想是為了克服這樣的問題，以便實際達(dá)到的活動水平能與屬 于同一活動水平的預(yù)算相比較。彈性預(yù)

32、算僅以某個“相關(guān)范圍”為編制基礎(chǔ)，而不是以某個單一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為基礎(chǔ)；彈性預(yù)算的性質(zhì)是“動能的”。彈性預(yù)算的編制可配合任何業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。換言之，經(jīng)理人可視該期間所達(dá)到的業(yè)務(wù)水 準(zhǔn)，再編制彈性預(yù)算，以確定在該業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下，“應(yīng)有”的成本為多少。 固定預(yù)算的優(yōu)勢在固定預(yù)算中，預(yù)算是根據(jù)計劃編制的，但實際生產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。但最終評 價目業(yè)績吋并沒有根據(jù)調(diào)整以后的數(shù)量對業(yè)績進(jìn)行衡量。也就是說沒有考慮數(shù)量波動的 影響，而只是比較了總的預(yù)算數(shù)額與實際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動的影響）。因 此，對于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負(fù)責(zé)的。前面我們指出了在牛產(chǎn)部門使用固定 預(yù)算造成了不可比，但如果這種數(shù)量的波動能由管

33、理人員來控制的話，固定預(yù)算是一種 比較好的方法。 彈性預(yù)算的優(yōu)勢在編制調(diào)整彈性預(yù)算時，考慮了數(shù)量的影響，因此實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的差界就沒 有包含數(shù)量的波動。因此，如果管理人員對數(shù)量是不可控的，那么彈性預(yù)算就是一種合 適的方法，由此可見，運(yùn)用彈性預(yù)算可以減少管理人員因數(shù)量變動而承擔(dān)的風(fēng)險。3. 3. 2零基預(yù)算預(yù)算的另一種方法是零基預(yù)算(zero-base budget亦稱zbb)法?；A(yù)算是一種70 年代由美國德州儀器企業(yè)所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費(fèi)用預(yù)算的編制方法之一。 編制費(fèi)用預(yù)算的傳統(tǒng)方法，是以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)計算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行， 這被成增量預(yù)算。這是由于企業(yè)詳細(xì)的專門知

34、識和信息自下而上的。企業(yè)的低層管理人 員一般通過對當(dāng)年預(yù)算的各個項目進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整后，編制出下一年的預(yù)算。零基預(yù)算的基本假定：企業(yè)現(xiàn)有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的；在未來會 計年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費(fèi)用水平繼續(xù)存；現(xiàn)有費(fèi)用已得到有效的利用；增加費(fèi)用 預(yù)算是值得的。因此，這種方法的問題并不在于現(xiàn)有費(fèi)用是否應(yīng)繼續(xù)存在下去，而在于應(yīng)增加多少; 同樣高層管理人員往往只會對增量部分進(jìn)行分析，而對其所依據(jù)的(如上一年的預(yù)算基 礎(chǔ))不會給予過多的關(guān)注。由此可見，這種方法在指導(dǎo)思想上，以承認(rèn)現(xiàn)實的基木合理 性為出發(fā)點，從而使原來不合理的費(fèi)用開支也會繼續(xù)存在下去，甚至有增無減，造成資 金的巨大浪費(fèi)。 零基

35、預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的差異零基預(yù)算不以現(xiàn)有的費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣，一切以 “零”為起點，對每項費(fèi)用開到的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析和權(quán)衡，并進(jìn)行評定 分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先次序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi) 資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算屮對各個項冃進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金供應(yīng)的使用效 益，節(jié)約費(fèi)用開支。 零基預(yù)算的優(yōu)點零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費(fèi) 用開支項目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點：合理，有效地進(jìn)行資源分配；有助于 企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；目標(biāo)明確，可區(qū) 分方案的輕

36、重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的 服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)用缺點。 零基預(yù)算的不足業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大, 費(fèi)用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的孑盾；易于引起人產(chǎn)注重 短期利益而忽視長期利益。3. 3. 3滾動預(yù)算(1) 滾動預(yù)算的基本特點滾動預(yù)算（rolling budget）又稱“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定 保持一定期限（如1年）的預(yù)算，其基本特點是，凡預(yù)算執(zhí)行過個月后，即根據(jù)前1個 月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余11個月加以修訂，并自動 后續(xù)1個月，重

37、新編制一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。（2）傳統(tǒng)預(yù)算的不足為便于將實際執(zhí)行結(jié)果同預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比分析，通常按會計年度進(jìn)行編制，并往 往于會計年度的最后一個季度就開始著手編制下年度的預(yù)算。傳統(tǒng)預(yù)算的不足z處在 于：由于預(yù)算期較長，因而編制預(yù)算吋，難于預(yù)測未來預(yù)算期一個比較籠統(tǒng)的預(yù)算，從 而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難往往會有所變動，而原有預(yù)算卻為能及時調(diào)整，從而使原 有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有 所變動，而原有預(yù)算卻為能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯的不相適應(yīng)；預(yù)算執(zhí)行過程中, 由于受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活

38、動，缺乏長遠(yuǎn)的 打算，不利用企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。（3）滾動預(yù)算與之相比的優(yōu)缺點滾動預(yù)算的優(yōu)點：它的優(yōu)點正在于能克服傳統(tǒng)預(yù)算的上述缺點，能使企業(yè)管理當(dāng)局 對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算屮經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而 不至于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作 能穩(wěn)定有序地進(jìn)行。滾動預(yù)算的缺點：它缺點也源自其優(yōu)點：預(yù)算的自動延伸工作比較耗時，代價較大; 要說明經(jīng)理人員確信不斷調(diào)整過程是值得的。4全面預(yù)算管理的實施方法與過程4. 1全面預(yù)算管理的實施方法4.1.1主要研究方法岡查詢與檢索國內(nèi)外有關(guān)績效評價、全面預(yù)算控制方法等方面的相關(guān)文獻(xiàn)。調(diào)查與

39、實地考察：重點了解該企業(yè)在推行全面預(yù)算管理前后的預(yù)算方式；推行全面 預(yù)算管理所需的投資項目（列出使用清單）及投資額度；預(yù)算實施前后成木節(jié)約項目、 利潤提高項目及其改變的額度等情況。統(tǒng)計分析與邏輯推理：對指標(biāo)的相關(guān)類似數(shù)據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計回歸分析等方法進(jìn)行研究; 對于定性指標(biāo)及影響因素等問題，做出相應(yīng)假設(shè)并進(jìn)行邏輯推理。專家咨詢與評審：對指標(biāo)設(shè)計的效率，相關(guān)因素的評估等方面組織專家進(jìn)行論證。4.1.2技術(shù)路線和框架4. 1.2.1技術(shù)路線何首先，根據(jù)立項承諾，細(xì)化了研究內(nèi)容，制定了研究計劃，對項目組成員進(jìn)行明確 分工。其次，深入調(diào)研：了解該企業(yè)在推行全面預(yù)算管理前后的預(yù)算方式；推行全面預(yù)算 管理所需的

40、投資項目（列出使用清單）及投資額度；預(yù)算實施前后成本節(jié)約項目、利潤 提高項目及其改變的額度，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評價問題的研究。第三，一方面進(jìn)行文獻(xiàn)檢索，了解績效評價問題的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和進(jìn)展，另一方 面，通過調(diào)研，了解企業(yè)預(yù)算控制的重點項目，根據(jù)查詢和調(diào)研結(jié)果，設(shè)計企業(yè)預(yù)算控 制的績效評價指標(biāo)體系并逐層細(xì)化，對細(xì)化后的指標(biāo)進(jìn)行必要性和有效性檢驗，必要時 通過刪除或者替換等方式，以求所設(shè)計的指標(biāo)能夠精練、全面、高效地反映企業(yè)預(yù)算管 理項目的效果。第四，對前期的研究方法、研究成果進(jìn)行正反兩方面的總結(jié)，并聘請項目委托單位 及相關(guān)專家進(jìn)行中期評審和指導(dǎo)，根據(jù)總結(jié)評審結(jié)果和指導(dǎo)意見，進(jìn)行修正性和補(bǔ)充性

41、 研究。第五，對全面預(yù)算管理實施狀況進(jìn)行綜合評價和邊際分析，該部分主要達(dá)到如下兩 個方面的目的：一是明確給出全面預(yù)算管理項目的最佳投入額度，以期為項目的執(zhí)行和 經(jīng)費(fèi)使用提供前導(dǎo)性的指導(dǎo)；二是指明該企業(yè)全面預(yù)算管理項冃運(yùn)行屮的不足，并對改 進(jìn)預(yù)算方法問題提出建設(shè)性的意見。最后，完成研究計劃的全部內(nèi)容，整理研究成果并進(jìn)行項目的綜合評價和評審。4. 1.2.2研究框架課題的研究注重從理論與實務(wù)兩方面入手，并使兩者有機(jī)的結(jié)合。在對預(yù)算的相關(guān) 背景和內(nèi)容做出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實 施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀點，逐步的介紹預(yù)算編制的每個環(huán)節(jié)，其中的每一步 驟，先

42、對其相關(guān)理論作詳細(xì)的說明，再輔以具體的案例。這樣的框架，有利于預(yù)算管理 有較強(qiáng)的可操作性，突出課題的應(yīng)用價值。主要的框架包括組織營運(yùn)中預(yù)算的研究；企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機(jī)制；預(yù) 算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；預(yù)算規(guī)劃與編制；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算 控制；預(yù)算管理的考評；預(yù)算管理體系的建立與實施。4.2全面預(yù)算管理的實施過程4. 2. 1全面預(yù)算實施的配合要求此處所指“配合要求”，是只指企業(yè)高層管理者對預(yù)算制度的認(rèn)知與承諾，提供一 個良好的環(huán)境條件，以利企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，并獲得成效。一般而言，配合條件包括"役（1）高級管理者的全力支持為有效執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，各級管理人員均須了解企業(yè)

43、計劃與預(yù)算的性質(zhì)與特點，信任 預(yù)算制度對其有利，為求實施有效，愿意全力配合與支持。希望整體企業(yè)計劃與預(yù)算獲得成功，必須得到各級管理人員的充分支持，高級管理 者更須經(jīng)常給予各級管理人員適當(dāng)?shù)募詈椭笇?dǎo)。整體企業(yè)計劃與預(yù)算制度的建立。如果只由企業(yè)高級決策者政策指示，推動自然容 易；但財務(wù)或預(yù)算主管所面臨的一項最困難的中心問題，即在于怎樣說服各級業(yè)務(wù)管理 人員真誠合作，建立這項管理制度。（2）適當(dāng)?shù)臅嬛贫葹楸阌谄髽I(yè)計劃和預(yù)算控制，必須建立責(zé)任會計制度。責(zé)任會計制度可依企業(yè)需要、 組織結(jié)構(gòu)加以設(shè)計與建立；當(dāng)會計制度建立在責(zé)任基礎(chǔ)上時，所產(chǎn)生的實際資料對設(shè)計 與控制特別有用，這便于與預(yù)算資料相比較，并

44、進(jìn)行差異分析。（3）健全的組織構(gòu)架企業(yè)計劃與預(yù)算必須建立在企業(yè)健全的組織構(gòu)架上，同時權(quán)責(zé)必須分明確，績效便 于衡量。目標(biāo)與計劃必須與整個企業(yè)內(nèi)部各組織的責(zé)任相配合，以便和諧一致。企業(yè)預(yù) 算的基本結(jié)構(gòu)或分類，必須以企業(yè)的組織單位加以劃分；企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，只是透 過“人”而非“事”，所以這個管理功能的發(fā)揮，也需要健全的組織結(jié)構(gòu)及明確的權(quán)限 劃分。（4）切合實際的期望為了企業(yè)計劃及預(yù)算控制的目的問，企業(yè)的冃標(biāo)和預(yù)算應(yīng)代表切合實際的期望。為 了使目標(biāo)切合現(xiàn)實環(huán)境，期望必須與：目標(biāo)所包含的時間起止范圍；在一定時間范 圍內(nèi)假定存在的（或預(yù)測的）外界及內(nèi)在環(huán)境密切相關(guān)。在這兩個限制條件下，切合實 際期望

45、的意義，就是假定在高效率的情況下，應(yīng)能達(dá)成的目標(biāo)與目的。目標(biāo)設(shè)定過高， 實際不可能達(dá)成，則易引起作業(yè)人員灰心失望，不愿為預(yù)定目標(biāo)而充分發(fā)揮其工作潛力, 反之，如目標(biāo)設(shè)定過低，易于達(dá)到，則無法激發(fā)動機(jī)；因此，切合實際期望的企業(yè)目標(biāo) 訂定，對管理者個人及企業(yè)組織兩方面而言，都是一項真實的挑戰(zhàn)。（5）充分的意見溝通為期望達(dá)到企業(yè)內(nèi)部意見的溝通，各級主管人員及下屬對于目標(biāo)和責(zé)任應(yīng)具有共同 的了解。企業(yè)計劃與預(yù)算的發(fā)展，如果通過各級主管人員的充分參與，并與其所負(fù)的職 責(zé)相一致，就可保證達(dá)到意見的充分溝通，增進(jìn)企業(yè)管理的有效性。（6）注重時效管理規(guī)劃應(yīng)是一項連貫性的管理步驟冋。在口?；蜷L期性的決策屮，所有

46、各級管理 人員都要包括在制定決策的步驟中，繼續(xù)不斷的重估未來，重新規(guī)劃，并不斷的修正計 劃。但是，規(guī)劃最好仍有一定的吋間進(jìn)度，如上計劃發(fā)生延誤的情況通?？梢韵？冃蟾鎽?yīng)在年度進(jìn)行中按時發(fā)布，為使報告有用，應(yīng)在報告期間結(jié)束后迅速送到 負(fù)責(zé)主管手中，以便立即釆取相應(yīng)的改進(jìn)對策。（7）彈性原則的適當(dāng)運(yùn)用企業(yè)經(jīng)營不必受企業(yè)計劃的過度約束，一切有利的機(jī)會都要及時把握，即使這些機(jī) 會事先并未納入企業(yè)計劃與預(yù)算之內(nèi)。很多人士認(rèn)為企業(yè)計劃與預(yù)算制定，對于企業(yè)的決策與行動會產(chǎn)生約束與限制，若 高級管理者能本著開明、進(jìn)步、彈性的方式來運(yùn)用預(yù)算制度，容許各級管理人員有更大 的決策自由，將使企業(yè)采取最有利的決策。

47、在成本控制方而，彈性原則特別重要。費(fèi)用及成本預(yù)算不宜作硬性的應(yīng)用與解釋。 預(yù)算不應(yīng)僅僅因為一項支出當(dāng)初未預(yù)計，而阻礙有關(guān)費(fèi)用的合理決策。變動費(fèi)用預(yù)算（彈 性預(yù)算）常用來應(yīng)付環(huán)境變動所產(chǎn)生的成本控制問題。4. 2.2全面預(yù)算實施報表的管理各預(yù)算單位需逐級向上報送預(yù)算執(zhí)行報表冋。預(yù)算執(zhí)行報表包括季度預(yù)算執(zhí)行報表 和年度預(yù)算執(zhí)行報表。預(yù)算執(zhí)行報表的編報應(yīng)依據(jù)實事求是的原則，嚴(yán)格按照財務(wù)會計 制度要求及時進(jìn)行。（1）預(yù)算執(zhí)行報表的總體要求問 預(yù)算執(zhí)行報表的內(nèi)容應(yīng)切合企業(yè)的實際情況，注重實用性和可操作性。 預(yù)算執(zhí)行報表的數(shù)字和同口徑的相應(yīng)季度報表與年度決算報表的數(shù)字必須一致。 年度預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)與編報的

48、預(yù)算報表應(yīng)保持內(nèi)容相同、格式相似，以使預(yù)算執(zhí) 行情況能與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析和考核。 預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)經(jīng)過一定程序上報。其中年度預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)由財務(wù)部門將預(yù)算 執(zhí)行報表形成報告，上報單位預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會審查后提交預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審議。 審議通過后才能向上一級預(yù)算單位報送。（2）季度預(yù)算執(zhí)行報表的編報預(yù)算指標(biāo)是按季度加以分解的，因此應(yīng)該要求各預(yù)算單位也按季度報送預(yù)算執(zhí)行報 表。其中，二級預(yù)算單位按季度向企業(yè)報送的季度預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)為：企業(yè)單位主要經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行表、費(fèi)用支出預(yù)算執(zhí)行表、事業(yè)單位主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行表、人員經(jīng) 費(fèi)與公用經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算執(zhí)行表。同時應(yīng)要求季度預(yù)算執(zhí)行報表需附詳細(xì)的分析

49、說明。為 確定預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的時效性，報送時間應(yīng)在季度終了 15日之內(nèi)。（3）年度預(yù)算執(zhí)行報表的編報企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)與編制上報的預(yù)算報表相同。其中，企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行報 表應(yīng)包括企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算執(zhí)行表、利潤預(yù)算執(zhí)行表、主營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算執(zhí)行表、現(xiàn)金 流量預(yù)算執(zhí)行表、各項支岀預(yù)算執(zhí)行表、對外投資預(yù)算執(zhí)行表、專項預(yù)算執(zhí)行表、補(bǔ)充 指標(biāo)表；事業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行報表應(yīng)包括事業(yè)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算執(zhí)行表、結(jié)余計算分配預(yù)算執(zhí) 行表、現(xiàn)金收支預(yù)算執(zhí)行表、對外投資預(yù)算執(zhí)行表、專項預(yù)算執(zhí)行表、人員經(jīng)費(fèi)與公用 經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算執(zhí)行表、補(bǔ)充指標(biāo)表。年度預(yù)算執(zhí)行報表報送時間應(yīng)該與決算報表報送時 間相同。4. 2.3預(yù)算跟蹤分析和調(diào)整

50、4. 2. 3. 1預(yù)算跟蹤分析對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期的跟蹤分析旳，是確保預(yù)算執(zhí)行是否偏離預(yù)算目標(biāo)的有效 監(jiān)控手段。預(yù)算執(zhí)行的跟蹤分析依賴相關(guān)信息的充分的、即時的反饋，并保證各責(zé)任中 心的責(zé)任會計體系與財務(wù)會計體系的全面對接。(1) 預(yù)算職能部門負(fù)責(zé)對職責(zé)分工范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督檢查， 至少每個季度向預(yù)算管理辦公室報送一次書而的監(jiān)督檢查材料。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時與預(yù)算 管理辦公室(設(shè)在財務(wù)部門)溝通，以便協(xié)同一致，迅速解決問題。(2) 預(yù)算管理辦公室(財務(wù)部門)作為預(yù)算委員會的日常工作部門，應(yīng)及時將預(yù) 算的編制、跟蹤、決算等信息向單位領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門通報。企業(yè)預(yù)算管理辦公室每季度 還應(yīng)根

51、據(jù)二級預(yù)算單位報送的預(yù)算報表和預(yù)算職能部門報送的書面監(jiān)督檢查材料，經(jīng)綜 合分析后按季向企業(yè)預(yù)算委員會上報預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。(3) 二級預(yù)算單位根據(jù)本單位預(yù)算執(zhí)行情況，對變化幅度超過10%的項目應(yīng)及時通 過相應(yīng)渠道向企業(yè)報告。4. 3. 3. 2預(yù)算的調(diào)整因預(yù)算前提發(fā)生重大變化等原因而導(dǎo)致對年度預(yù)算完成影響較大時，經(jīng)過規(guī)定的程 序批準(zhǔn)后可對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。需要報上一級預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批的預(yù)算調(diào)整項 口應(yīng)包括納入上級預(yù)算考核的指標(biāo)以及國家財會制度、上級單位有明確規(guī)定的項冃；其 他需要調(diào)整的預(yù)算項冃可以由本單位預(yù)算決策機(jī)構(gòu)按規(guī)定的程序和權(quán)限審批。預(yù)算調(diào)整 遵循“先報批，后執(zhí)行”的原則。需要

52、報企業(yè)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整的程序一般如下：(1) 二級預(yù)算單位向企業(yè)預(yù)算委員會提出調(diào)整預(yù)算的申請。(2) 預(yù)算管理辦公室將各二級預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整請示內(nèi)容進(jìn)行匯總，于下年的 10月10日前按部門職責(zé)分工提交相關(guān)預(yù)算職能部門審查。(3) 預(yù)算職能部門應(yīng)在接到預(yù)算調(diào)整資料的五個工作日內(nèi)將審查意見提交給預(yù)算 管理辦公室。(4) 預(yù)算管理辦公室對預(yù)算職能部門提岀的審查意見進(jìn)行匯總，提岀預(yù)算初步審 查意見和企業(yè)預(yù)算調(diào)整建議方案。(5) 預(yù)算委員會對二級預(yù)算單位上報的預(yù)算調(diào)整請示、預(yù)算管理辦公室匯總的初 步審查意見和企業(yè)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行研究，提出企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案。(6) 企業(yè)總經(jīng)理辦公會對企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)

53、行研究批準(zhǔn)。(7) 預(yù)算委員會通過企業(yè)正式文件形式對各級預(yù)算單位的調(diào)整預(yù)算進(jìn)行批復(fù)。(8) 預(yù)算調(diào)整應(yīng)控制在一年一次，在下年的10月份結(jié)束。4. 2. 4差異分析實際成果與預(yù)算目標(biāo)的比較，是控制程序的重要環(huán)節(jié)。如實際成果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的差 異重大，應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)管理當(dāng)局審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正行動。 在評估與調(diào)查差異發(fā)生的基本原因時購，考慮到：差異可能是由于報告上的錯誤所致一一會計部門所提供的預(yù)算目標(biāo)及實際資料，應(yīng) 該檢查書寫上有無錯誤。例如：因一筆會計分錄誤記到某部門，便可能促使該部門發(fā)生 不利差異，而造成另一部門的有利差異；差異可能是由于特定的經(jīng)營決策所致一一為了改善效率，或

54、為了應(yīng)付某些緊急事 故，管理當(dāng)局下達(dá)決策而導(dǎo)致差異的發(fā)生。例如管理當(dāng)局可能決定加薪，對付另一企業(yè) 挖角的挑戰(zhàn)，或者進(jìn)行以往沒有規(guī)劃的特殊廣告項fi等。這類差異須認(rèn)真辨認(rèn)，因為一 旦認(rèn)清，便沒有進(jìn)一步調(diào)查的必要，當(dāng)該項決策做成時，就已認(rèn)定差異必須發(fā)生；許多差異可能是不可控制因素造成的，而這些因素又可加以辨認(rèn)，例如洪澇損失等;不知道真正原因的差異，應(yīng)予格外開心，且應(yīng)予認(rèn)真調(diào)查。也就是說，必須特別注 意有待解釋的差異；這些差異一般均須采取矯正行動。調(diào)查差異便判定基木原因的途徑很多問，主要有：所涉及特定主管、領(lǐng)班及其他人員開會磋商；分析工作情況，包括工作流程、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督效果，以及其他存在的環(huán)境因素

55、；直接觀察；由直接職員進(jìn)行實地調(diào)查；由輔助者（明確指定其責(zé)任）進(jìn)行調(diào)查；由內(nèi)部稽核輔助進(jìn)行稽核工作；特殊研究；差異分析。（1）確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)在編制年度預(yù)算的同時，由預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象與差異分解原 則。首先確定差異分析的對象，適合進(jìn)行差異分析的預(yù)算項目具有如下特點：對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費(fèi)用與其動因之間由較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線性關(guān)系。其次確定分解標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)差異分解原則，制定主要 成本/費(fèi)用項冃的差異分解標(biāo)準(zhǔn)，包括：差異分解的程度；各項目差異分解所參照的數(shù) 據(jù)來源及收集方式；差異的各細(xì)分部分對應(yīng)的責(zé)任方

56、。（2）收集信息在預(yù)算的執(zhí)行過程中，由預(yù)算執(zhí)行與控制室根據(jù)差異分解標(biāo)準(zhǔn)的要求，進(jìn)行信息收 集工作。包括：預(yù)算執(zhí)行過程中的財務(wù)信息；重要的外部市場信息；企業(yè)內(nèi)部的非財務(wù) 信息等。（3）差異計算與分解刀度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，由預(yù)算執(zhí)行與控制室根據(jù)收集的信息計算出各項目的預(yù)算差 界，并依據(jù)差界分解標(biāo)準(zhǔn)對差界進(jìn)行分解，確定差界的責(zé)任部門。根據(jù)不同的差界原因, 預(yù)算執(zhí)行與控制室可以要求相應(yīng)的責(zé)任中心做出差界原因解釋。（4）判斷差異重要程度預(yù)算管理委員會根據(jù)實際經(jīng)驗，制定差異重耍性標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算執(zhí)行與控制室按此標(biāo) 準(zhǔn)衡量實際發(fā)生的預(yù)算差異，確定其中重要的，需由相關(guān)責(zé)任部門做出解釋的差異。差異重要性標(biāo)準(zhǔn)據(jù)項目的不

57、同性質(zhì)可采取以下形式確定：設(shè)定差異率，即超過某一特定百分比的差異即為重要差異；設(shè)定差異金額，即超過某一設(shè)定金額的差異視為重要差異；差異變動趨勢，即連續(xù)若干月差異持續(xù)增長的差異視為垂要差異。（5）對重要差異進(jìn)行解釋確定重要差異后，由預(yù)算管理委員會要求各責(zé)任單位對差異產(chǎn)牛的原因進(jìn)行解釋。 預(yù)算差異產(chǎn)牛的原因很多，通過差異分解只揭示并排除了其中一部分原因，對預(yù)算差異 的全面解釋，需要各責(zé)任部門在差異分解的基礎(chǔ)上，對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入的，定量的 分析，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響做出判斷。（6）差異原因報告與確認(rèn)各責(zé)任部門的分析結(jié)果匯總到預(yù)算管理委員會，并上報到企業(yè)執(zhí)行層。企業(yè)執(zhí)行層 對差異原因分析進(jìn)行審核，并予以確認(rèn)。（7）差異分析的后續(xù)工作差異分析的后續(xù)工作包括：調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式。也就是說，由內(nèi)部可控因素引起的不利 預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)牛的原因，并盡 可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責(zé)任部門/經(jīng) 營活動要加強(qiáng)預(yù)算控制力度。調(diào)整后續(xù)月度的經(jīng)營預(yù)算呦。結(jié)合企業(yè)為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對 初始編定的后續(xù)各期預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算的目標(biāo)下，月度預(yù)算能夠及 時反映經(jīng)營活動的變化，以便于實施控制與考核。記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績。