管理會(huì)計(jì)案例索引

1、管理會(huì)計(jì)案例索引（六）一、成本管理（一）寶鋼特鋼的“三化”成本管理據(jù)新會(huì)計(jì) 2017 年第 03 期“制造業(yè)三化（ SRV）成本管理創(chuàng)新探索來自寶鋼特鋼的實(shí)踐” 介紹，寶鋼特鋼結(jié)合自身產(chǎn)品差異大、 小批量多工序的特點(diǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)成本法的基本思路，構(gòu)建了“ 三化”（ SRV）（責(zé)任體系化、數(shù)據(jù)精細(xì)化、價(jià)值可視化）成本管理法，有效解決了成本體系、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和價(jià)值引導(dǎo)等問題，實(shí)現(xiàn)了成本管理對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效支撐。第一，責(zé)任體系化。以“三級管控、四到班組”為手段，建立三級成本管控體系，強(qiáng)調(diào)體系完整、責(zé)任落地、對標(biāo)找差和PDCA，做到責(zé)任清晰、體系完備，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任體系化?！叭壒芸亍?指建立和完善二級廠

2、部、三級分廠和作業(yè)區(qū) / 班組的三級成本管控體系，分三級開展指標(biāo)“ PDCA”循環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)基層成本管理體系的全覆蓋。廠部推行成本目標(biāo)管控， 建立目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）成本倒逼機(jī)制； 分廠聚焦生產(chǎn)線，推進(jìn)成本指標(biāo)管控“ PDCA”，對目標(biāo)層層分解，提出了“三個(gè)不”的指標(biāo)管控要求；班組重點(diǎn)開展班組對標(biāo)、實(shí)時(shí)分析和持續(xù)改善。“四到班組”以班組或作業(yè)區(qū)為核心，分別指“成本指導(dǎo)到班組” “成本分析到班組”“成本評價(jià)到班組” 和“成本對標(biāo)到班組” 。通過每周一次成本巡導(dǎo)，周指標(biāo)對比分析到班組， 將成本指標(biāo)納入每個(gè)員工的績效考核中， 以及開展班組指標(biāo)橫向?qū)?biāo)等舉措，全面推進(jìn)現(xiàn)場成本管理與改善。第二，數(shù)據(jù)精細(xì)化。從“

3、成本爐爐清與效益單單明”著手，全面推進(jìn)成本數(shù)據(jù)精細(xì)化管理。根據(jù)冶煉區(qū)域特點(diǎn)， 設(shè)計(jì)相關(guān)跟蹤臺賬與編制分析報(bào)表，滿足“成本爐爐清” 數(shù)據(jù)精細(xì)化管理的要求。 通過對每單合同全流程成材率和成本及盈利情況進(jìn)行跟蹤分析，做到“效益單單明”，支撐公司經(jīng)營決策。第三，價(jià)值可視化。 寶鋼特鋼根據(jù)各生產(chǎn)現(xiàn)場主要工序， 分門別類針對作業(yè)動(dòng)因，編制“價(jià)值可視化”卡片，并印刷張貼；設(shè)計(jì)作業(yè)動(dòng)因跟蹤表，按月進(jìn)行跟蹤分析，消除不增值的作業(yè)， 優(yōu)化各項(xiàng)成本作業(yè)； 通過公司宣傳平臺以及成本例會(huì)等，對“價(jià)值可視化”推進(jìn)工作進(jìn)行宣傳和推廣；通過評選“標(biāo)桿班組”等手段，對“價(jià)值可視化”工作的落實(shí)進(jìn)行推進(jìn)和檢查，同時(shí)加強(qiáng)應(yīng)用。（二）

4、上海鐵路局成本管控創(chuàng)新實(shí)踐據(jù)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 2017 年第 01 期“加強(qiáng)成本管控創(chuàng)新，推進(jìn)鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展”專題介紹：面對鐵路管理體制、 經(jīng)營機(jī)制及經(jīng)營形勢等內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，上海鐵路局在成本管控方面進(jìn)行了有效的探索創(chuàng)新。 其具體做法如下：第一，整合應(yīng)用多項(xiàng)預(yù)算管理工具，統(tǒng)領(lǐng)成本管理全過程。（ 1）上海局自 2011 年開始實(shí)施“全口徑預(yù)算”，從預(yù)算源頭將運(yùn)輸核心業(yè)務(wù)、運(yùn)輸其他業(yè)務(wù)和非運(yùn)輸業(yè)務(wù)， 以及資金、 資產(chǎn)及人員等資源全部納入統(tǒng)籌范圍， 從效益最大化角度統(tǒng)籌編制、 執(zhí)行全口徑預(yù)算， 對全局經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行全面整合， 改變了以往各自分割、輕整體重局部的狀態(tài)。（ 2）堅(jiān)持預(yù)算閉環(huán)

5、管理，放大成本管控激勵(lì)約束效應(yīng)。包括構(gòu)建全局預(yù)算指標(biāo)體系；預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及評價(jià)全過程與業(yè)務(wù)部門保持溝通對接； 將預(yù)算的可控性滲透到每一個(gè)環(huán)節(jié)， 形成自控、他控、互控的預(yù)算管理立體體系；落實(shí)績效考核制度等。（ 3）通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本定額管理體系和劃小核算單元，使成本更加準(zhǔn)確，為成本有效管控強(qiáng)化基礎(chǔ)。（ 4）開展增收節(jié)支提效工作，每年制定具體措施上百條，并將每一條措施細(xì)化落實(shí)到各部門、 站段、車間、班組等責(zé)任主體， 明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任，推動(dòng)全員、全過程、全面創(chuàng)效。第二，探索“五項(xiàng)結(jié)合”成本管控方向。不斷探索成本管理與技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、生產(chǎn)作業(yè)流程優(yōu)化、創(chuàng)效分析指導(dǎo)決策、供應(yīng)鏈管理等方面的結(jié)合

6、，力求成本管控與運(yùn)輸生產(chǎn)實(shí)際緊密結(jié)合， 促進(jìn)業(yè)務(wù)流程和資源統(tǒng)籌優(yōu)化， 降低成本耗用。第三，利用信息化手段搭建燃油管理大數(shù)據(jù)平臺， 建立機(jī)車能耗全面成本管理體系。南京東機(jī)務(wù)段開發(fā)了一個(gè)數(shù)據(jù)采集集成平臺 燃油消耗監(jiān)測管理系統(tǒng)，把燃料收發(fā)、報(bào)單統(tǒng)計(jì)、熱力監(jiān)管、財(cái)務(wù)結(jié)算各相關(guān)部門有機(jī)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)信息互通、資源共享、各取所需，把機(jī)車能耗預(yù)算核定、過程監(jiān)控、針對性措施的制定及責(zé)任考核等管控全過程貫穿起來。同時(shí)實(shí)施燃油消耗動(dòng)態(tài)監(jiān)控和深度分析，有效控制機(jī)車用油成本。第四，區(qū)分不同車底，以客車運(yùn)行“公斤 / 輛小時(shí)”為指標(biāo)對柴油單耗予以管控，同時(shí)強(qiáng)化考核激勵(lì)的有效做法，進(jìn)一步優(yōu)化鐵路發(fā)電車柴油單耗管控。第五，探索

7、“檢養(yǎng)修”分開的生產(chǎn)組織變革，引入作業(yè)成本法，從事前、事中、事后三個(gè)層面對工務(wù)維修成本進(jìn)行控制。一方面采取“檢養(yǎng)修”分開的生產(chǎn)組織改造，即分別設(shè)立檢查工區(qū)、維修工區(qū)和線路工區(qū)。檢查工區(qū)負(fù)責(zé)“檢查、分析、建議計(jì)劃、驗(yàn)收”四大環(huán)節(jié)，維修工區(qū)負(fù)責(zé)線路養(yǎng)護(hù)維修的作業(yè)環(huán)節(jié)；線路工區(qū)負(fù)責(zé)管轄范圍內(nèi)的設(shè)備巡查、營業(yè)線施工監(jiān)督、外部環(huán)境和應(yīng)急值守等。另一方面運(yùn)用作業(yè)成本法實(shí)施維修成本控制分析。 具體包括建立作業(yè)中心、 按檢查、維修，設(shè)備或維修工作量確定成本動(dòng)因；對作業(yè)進(jìn)行事前、事中和事后的成本控制等。（三） XF速運(yùn)的供應(yīng)鏈成本管理體系據(jù)財(cái)會(huì)月刊 2017 年 01 期“第三方物流企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理模式探析”

8、介紹： XF 速運(yùn)一直致力于其供應(yīng)鏈上下游的延伸及標(biāo)準(zhǔn)速運(yùn)供應(yīng)鏈的完善，以直營模式、航空運(yùn)輸、智能化業(yè)務(wù)系統(tǒng)等為基礎(chǔ)， 成功建立了供應(yīng)鏈成本競爭優(yōu)勢，占據(jù)全國快遞行業(yè)將近 60%的市場份額。其主要做法有：第一，構(gòu)建基于流程優(yōu)化的內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理。（1）基于物流建立運(yùn)營成本優(yōu)勢。 2015 年 XF 速運(yùn)開始建設(shè)倉網(wǎng)，基于速運(yùn)信息系統(tǒng)，在全國范圍設(shè)立分配中心和分倉，大幅提高了送達(dá)速度，單票物流時(shí)效較之前提升了近30 小時(shí)，而運(yùn)營成本下降了20%。（ 2）基于資金流建立資金成本優(yōu)勢。第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是品種多、批量少，適合采用作業(yè)成本法核算物流作業(yè)成本。XF 速運(yùn)利用作業(yè)成本法核算產(chǎn)品在物

9、流各作業(yè)中心的成本，以此來發(fā)現(xiàn)過度耗費(fèi)的作業(yè)中心，進(jìn)而采取相應(yīng)的手段進(jìn)行控制，達(dá)到優(yōu)化資源配置的效果。（3）基于信息流建立管理成本優(yōu)勢。XF 速運(yùn)的直營模式使企業(yè)從總部到分支機(jī)構(gòu)再到受理點(diǎn)均實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，這使得XF速運(yùn)在服務(wù)的時(shí)效性和管理標(biāo)準(zhǔn)化方面獲得壓倒性的優(yōu)勢， 也使得 XF 速運(yùn)更容易實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程與運(yùn)作方式。第二，構(gòu)建基于戰(zhàn)略協(xié)同的外部供應(yīng)鏈成本管理。一方面，通過橫向戰(zhàn)略協(xié)同形成時(shí)間成本優(yōu)勢。 XF 速運(yùn)與同行業(yè)其他企業(yè)聯(lián)合投資研發(fā)和運(yùn)營智能快遞柜，解決物流最后一公里難題， 大大降低了運(yùn)輸和配送成本中的人力成本，提高了效率。另一方面，通過縱向戰(zhàn)略協(xié)同形成關(guān)系成本優(yōu)勢。 X

10、F 速運(yùn)通過組建航空公司及購買機(jī)腹艙， 運(yùn)用較低的關(guān)系成本保證了服務(wù)質(zhì)量價(jià)值， 形成供應(yīng)鏈一體化管理。二、預(yù)算管理三類集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的三種適配模型據(jù)財(cái)務(wù)研究 2016 年 06 期“集團(tuán)公司全面預(yù)算管理適配模型研究基于神華、華潤和國投的多案例分析”介紹：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)模式理論，企業(yè)的組織類型可分別歸為直線職能型（ U 型）、控股公司結(jié)構(gòu)（ H 型）和事業(yè)部制（ M 型）?；诮M織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所適配的預(yù)算管理體系也有所不同。第一，神華集團(tuán)是型企業(yè)， 是戰(zhàn)略規(guī)劃型集團(tuán)公司， 屬于全面控制和全程控制。這類企業(yè)適宜采用集權(quán)型全面預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)， 是集團(tuán)預(yù)算的

11、編制者和下達(dá)者， 子公司基本不參與預(yù)算的編制， 更多體現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行主體； 集團(tuán)總部強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能， 在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系， 編制流程主要以自上而下的方式為主，集團(tuán)通過預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合性特征對下屬單位實(shí)施控制，對全面預(yù)算管理進(jìn)行全面綜合評價(jià)。第二，國投集團(tuán)是型企業(yè)， 是戰(zhàn)略控制型集團(tuán)公司， 適宜采用折中型全面預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略， 提出集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算大綱和預(yù)算假設(shè)， 對成員單位編制的預(yù)算進(jìn)行審批和下達(dá)， 編制流程主要以上下結(jié)合的方式為主， 總部著重審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算， 對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行

12、全方位的監(jiān)控，按照預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核評價(jià)。第三，華潤集團(tuán)是型企業(yè)， 是財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)公司， 適宜采用分權(quán)型全面預(yù)算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團(tuán)總部確立導(dǎo)向型的預(yù)算目標(biāo)， 主要進(jìn)行資本管理，審定資本預(yù)算并分配資本， 子公司主要進(jìn)行具體運(yùn)營， 享有較為充分的預(yù)算決策權(quán)并可根據(jù)情況變化進(jìn)行預(yù)算調(diào)整， 預(yù)算編制流程主要以自下而上的方式為主，集團(tuán)總部利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 但預(yù)算監(jiān)控以不損害各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為前提， 集團(tuán)總部通過對子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績評價(jià)， 以確定“繼續(xù)持有”或“賣出”子公司。三、財(cái)務(wù)共享 A 保險(xiǎn)：用財(cái)務(wù)共享做減法據(jù)新理財(cái) 2017 年 Z1 期“一家保

13、險(xiǎn)公司的共享征程”介紹， A 公司由總部制定統(tǒng)一建設(shè)模板、規(guī)范化作業(yè)手冊，以標(biāo)準(zhǔn)模式自上而下推進(jìn)共享中心建設(shè)，將原本分散的 368 個(gè)核算單位集中為 38 個(gè)省級財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。其具體做法有：第一，高管掛帥。 A 公司副總裁親自掛帥成立項(xiàng)目組， CFO及各分公司的總經(jīng)理深度參與，確保了財(cái)務(wù)共享中心的順利推進(jìn)。第二，分批試點(diǎn)。 A 公司第 1 批 2 家試點(diǎn)，第 2 批 4 家試點(diǎn)，第 3 批 32 家快速復(fù)制，循序漸進(jìn)推進(jìn)共享建設(shè)。第三，對流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。 全面梳理了公司10 大類費(fèi)用涉及的49 張單據(jù)和 79 條審批流程，確立了費(fèi)用管控模式，完善了費(fèi)用預(yù)算管理制度，并編寫了費(fèi)用預(yù)算管理辦法和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)指導(dǎo)說明等。第四，確立共享中心模式。 A 公司從可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面進(jìn)行綜合分析， 同時(shí)考慮到其布局全國的戰(zhàn)略需要， 最終建立了“兩個(gè)中心、兩級業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)” 的財(cái)務(wù)共享中心模式。 兩個(gè)中心，