乳業(yè)有限公司組織診斷報告

1、【最新資料,Word版，可自由編輯！】目錄1.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則1.2 精干高效原則1.3 專業(yè)化分工原則1.4 統(tǒng)一指揮的原則1.5 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則1.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則1.7 組織彈性原則1.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則2.核心業(yè)務(wù)價值鏈分析 1.1 價值鏈分析法的基本原理 1.2 佳寶公司的核心價值鏈分析 3 .佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析 3.1 部門職能診斷和分析 3.2 管理層次與幅度診斷和分析3.3 組織職權(quán)診斷和分析3.4 內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析3.5 組織控制診斷和分析3.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析4 .組織問題診斷總結(jié)與建議 1 .組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的目的是為

2、了保證企業(yè)核心價值活動的順利開展，保證由核 心價值活動連接形成的價值鏈能夠有效運轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)價值增值。要想使企業(yè)能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須遵守現(xiàn)代 組織的基本原則。1.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的 總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個組織就毫無意義。 組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，并為目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。 假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以 應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就 必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。1.2 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干

3、，相互分工明確，協(xié)調(diào)有 序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的 必要前提。機構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方 式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效運轉(zhuǎn)。1.3 專業(yè)化分工原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組 織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的的工作，同時把工作相 同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時, 分工應(yīng)明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅 是發(fā)揮專長、提高熟練性的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動積 極地開展工作

4、。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。但同時，企 業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強 調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文緡 節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。1.4 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從最高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次 的每個員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否 則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣，每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮；否則下級容易受到多頭指揮， 進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。1.5 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、

5、利益，三者 要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互 關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉(zhuǎn)的先覺 條件。每個崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是 履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越 大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生 的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組 織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，人們往往不愿去做利益小而責(zé)任大的工作，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高 層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。1.6 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原

6、則這是處理企業(yè)內(nèi)部上下級分工關(guān)系的中心問題，集權(quán)和分權(quán)是辨證的 統(tǒng)一，兩者不可偏廢。集權(quán)與分權(quán)的分寸把握標(biāo)準(zhǔn)就是確保組織的協(xié)作 順暢。集權(quán)與分權(quán)的程度要與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)規(guī)模 小、結(jié)構(gòu)簡單，處在初期積累的階段，充分集權(quán)可使企業(yè)管理者高效地 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)快速靈活地創(chuàng)造價值和利潤；企業(yè)規(guī)模增大、組織結(jié)構(gòu)更加復(fù) 雜，企業(yè)處于鞏固拓展階段，則需進行適當(dāng)分權(quán)，提高中層決策力和靈 活適應(yīng)能力，減輕上層的領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，避免集權(quán)決策可能帶來的整體 風(fēng)險。1.7 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的穩(wěn)定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的

7、 功能水平；另一方面，企業(yè)組織還要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。 只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組 織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。1.8 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則企業(yè)管理中的執(zhí)行性機構(gòu)和監(jiān)督性機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，才能保證監(jiān)督 機構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上 的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體 系。2 .核心業(yè)務(wù)價值鏈分析組織是為了達到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員集合形 式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標(biāo)必須進行的各項業(yè) 務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，

8、并將各類活動所必 須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各 部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項業(yè)務(wù)活動的分類組 合。下面用 價值鏈分析法對佳寶公司的各項價值增值活動進行分析。1.1 價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系，從而找尋 使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。生產(chǎn)型企業(yè)的價值活動一般分為基本活動和輔助活動，如下圖：圖i企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實

9、施的方 法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有 更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒又傅氖巧a(chǎn)經(jīng)營 的實質(zhì)性活動，對于佳寶公司，可以分為市場調(diào)研及定位、采購及內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng) 營、對外物流、市場營銷等五大類活動。輔助活動是指用以支持基本活動而且與基本 活動又相互支持的活動，包括管理控制、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。1.2 佳寶公司的核心價值鏈分析公司核心價值活動的內(nèi)容:基本活動:(1)市場調(diào)研及定位：市場調(diào)研、市場細分、市場定位、產(chǎn)品組合、市場策戈M定價、廣告促銷、宣傳推廣)；(2)采購：原奶、成品奶生產(chǎn)原材料采購、計劃供應(yīng)

10、商選擇與扶植、采購質(zhì)量控制、采購物運輸、庫存控制；(3)生產(chǎn)經(jīng)營：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)流程和進度、質(zhì)量控制、設(shè)備、奶牛管理；(4)對外物流：成品庫管理、成品配送、客戶定單處理、庫存控制、運輸 /裝載 工具管理；(5)市場營銷：銷售、貨款回籠、信用控制、客戶關(guān)系維系、客戶和市場信息 搜集、渠道選擇、渠道維護、銷售隊伍；輔助活動：(1)管理與控制：企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)品牌塑造、管理制度、財務(wù)控制與預(yù)算、審計、法律事務(wù)、政府管理機關(guān)關(guān)系、其它對外關(guān)系；(2)人力資源：人人力資源規(guī)劃、人員招聘、任用、培訓(xùn)工作分析和崗位職能描述、考核與薪酬、職業(yè)生涯指導(dǎo)；(3)技術(shù)開發(fā)：配方設(shè)計，包裝設(shè)計，產(chǎn)品線拓展與更新，學(xué)

11、習(xí)與引入。佳寶公司當(dāng)前的價值活動如下圖:.$？1 ? ?。？11 戈？ ？2 ? ? ? ? ? ? 11 戈？11 ? ? ? a 1 ?桶J1闈、?價宿豳艙訪滕索囪務(wù)滸砒爆的公奇貌濘的? ? ?D學(xué)學(xué)L?？ ?價值活動型本滿足？ D|j青罌?k?F卷?哪胴觀？2?1?D? ? y ?公司的目標(biāo)是D理?d叫價值裳仙。要中智2傳聞的1歲用須詢跳曬特點舲價值鏈活疑？同肺耍建?D ? 2 ?(? u ? ?D? ? 1 ?動之間聯(lián)系進小片幕起 ?1o? ? ? |o 4 ? ? ? ?2 1 ? ? ?2 1 ? ? ?a ? ? ? e 2 -cr 3 O? ? ? ? ? e ? ?1 a?3

12、 ? ? ? ?, x I? ? ? ? 乂？1 a求相應(yīng)的組? ? ? y ?D ? ? ? ? 1 ? ? ? O D? D ? ? a ? ? ? ? a? ? ? ? ?3 .佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析公司的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹:佳寶公司目前采用直線職能制的組織模式，整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊，比較符合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r：圖3公司的組織結(jié)構(gòu)圖公司當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題概述：我們通過訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理，但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1)公司的某些工作職能沒有明確的歸屬部門，比如市場信息跟蹤與研究工作，可由市場調(diào) 研中心、銷

13、售公司、研究所進行，但究竟應(yīng)該誰來做、誰主導(dǎo)、誰協(xié)同、做到什么程度 還不明確。(2)公司有些部門功能過多，如企審部；有些功能類似卻分出多個部門；有些功能、性質(zhì)相 差很大卻歸屬同一個上級管轄。(3)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如副總裁所管直接下屬的人數(shù)：14人，管理幅度過大。(4)公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報現(xiàn)象。(5) 公司各部門的制度不夠健全、明晰，致使日常工作和監(jiān)管缺乏依據(jù)。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1)職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2)管理幅度設(shè)計不合理。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設(shè)計的基本原則。(4)組織運行的監(jiān)督機制不完善。(5)指揮和匯報關(guān)系不當(dāng)。具體的問題診斷及

14、分析如下：3.1 部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類 就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的業(yè)務(wù)部門和職能部 I佳寶公司的公司核心價值活動和部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：表1佳寶公司核心價值活動和部門的對應(yīng)關(guān)?|±1?0D?系? |o ? ? |o 2 ? 2 1版?悔_左表的？'以物1的?fft能？ ?另明5的部證”?后公司現(xiàn)有1!11組?織紀(jì)? ? 6? ?而？£?？11而？ ？? ? e ? 2 ?J妗規(guī)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了公司的核科僧括動E亍構(gòu)相比？ ？ 2

15、?？ ? ? 2 ? £ ? 2 M至直？ 1 ?J I Ji乂 .0n 意？ o?n意？ ? ?D? ?1妥？ o? ? ?0?D 3? pa? ?2 1G 意？ 1 &2 n 意？222 62?D? (Zo?e?,tle?,2i? ?D,? y ?d e? D 2D?直D?oD?直D?D3? ?D?2?更？D? ? (?1??。?。？D 3 直D 2 2 ? ? ?D ?直 D D D ?1 ? 2 ?2 0 o?3? a 2 ? 2 ? 20?|6 4?j ?2? 2 1但在專業(yè)分工上存在不明確的地方：企審部職能承擔(dān)過多，且各職能間缺乏專業(yè)性的關(guān)聯(lián)，與其它專業(yè)部門(如人力

16、資源部、財務(wù)部)的職能如考核存在劃分不當(dāng)、具體職責(zé)不夠明確的現(xiàn)象；廣告策劃處與市場調(diào)研中心的職能劃分也不夠明確。品控中心與各廠質(zhì)檢科有著共同的工作目的和相似的工作方法，卻在結(jié)構(gòu)上相互獨立。關(guān)鍵職能診斷依據(jù)佳寶公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司正處于積極拓展市場、擴大生產(chǎn)規(guī)模的時期，生產(chǎn)經(jīng) 營、市場營銷和調(diào)研是關(guān)鍵的基礎(chǔ)活動，人力資源管理、財務(wù)管理是關(guān)鍵的支持活動，應(yīng)加 強相應(yīng)的工作職能。從訪談和資料中發(fā)現(xiàn)，佳寶公司市場調(diào)研中心的市場調(diào)查研究、市場預(yù)測職能存在弱化 現(xiàn)象，還未充分發(fā)揮，不能滿足公司在日趨激烈的競爭中盡快建立以市場龍頭、銷售為主 干、生產(chǎn)和研發(fā)為后盾的現(xiàn)代營銷體系的需要。同時，佳寶公司人力資源部

17、的管理職能也存在弱化現(xiàn)象，目前仍限于傳統(tǒng)的人事管理層 面，在人員的選用、培養(yǎng)、儲備方面，以及對員工的考核、薪酬設(shè)計等方面，沒有系統(tǒng)的規(guī) 劃，被動性較大，公司人才隊伍的建設(shè)不能滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要。雖然人力資源部也制 定了一些辦法和計劃，但結(jié)構(gòu)比較松散，不夠全面、深入和專業(yè)，并且缺乏相應(yīng)的制度作為 執(zhí)行、監(jiān)督的依據(jù)，使得許多工作流于形式。另外，佳寶公司的財務(wù)部門承擔(dān)的職能較窄，未發(fā)揮全面的財務(wù)規(guī)劃、控制功能，不能 為公司長期發(fā)展提供有力的支持。3.2 管理層次與幅度診斷和分析(1)管理層次診斷與分析如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織

18、的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。佳寶公司現(xiàn)有的管理層次分為：總/副總裁層，部經(jīng)理層，處/廠/分公司管理層，科室/車間管理層，共四個管理層，實現(xiàn)了企業(yè)管理層次扁平化，符合生產(chǎn)、銷售型企業(yè)的管理形態(tài)要求。(2)管理幅度診斷與分析管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。另外，訪談中發(fā)現(xiàn)有些科級崗位并無實際管轄科室和下屬，那么這里 的“科級”只是對應(yīng)薪酬待遇而不對應(yīng)組織設(shè)置，亦不涉及管理幅度問 題。3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那

19、么就意味 著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組 織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點，進行恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)，調(diào)動各級組織與各層人員的積極性。從訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果來看，佳寶公司屬于集權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)對下屬 的授權(quán)不夠充分或流于形式，下屬不敢用權(quán)、不敢決策的現(xiàn)象較普遍。對于處于市場開拓階段的佳寶公司，需要建立靈活適應(yīng)的組織機制來應(yīng)對迅速變化的市場，授權(quán)是否充份是影響組織靈活盤的重要因素。26%.一.- ,.一圖550溢右的

20、員工認為，存在對自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作沒有充分指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，工£的指揮和匯報bHD便是在實際的運? ?42%snt1hi一心”U中心”，入中，存在多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)者威僖潮?哈降低，1%基層龍失去決策能動性，對上層決策依賴加強，質(zhì)禱影響了上 oj 26%級對下級22%的有效性、了授權(quán)不充分的問題。? 39%行過程中，卻存在不少越級指揮、2時和多頭指揮的現(xiàn)象:68%33%3.4 內(nèi)部溝逋32%溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價值活動有機聯(lián)系的基本手段。溝通與協(xié)調(diào)的不 暢將使得企業(yè)運行效率降低、反應(yīng)遲緩，使員工士氣受到打擊、滿意度下 降。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作來說，通過橫向聯(lián)系設(shè)計，實現(xiàn)層

21、層協(xié)調(diào)，減少矛盾上 交，是使領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力研究解決企業(yè)大政方針 問題的重要條件；也是保證下級有職有權(quán)，充分發(fā)揮積極性和主動性，在 實踐中得到鍛煉、增長才干，為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要途徑。佳寶公司當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)。總裁、副總裁對業(yè)務(wù)部 門（生產(chǎn)、市場等）、職能部門（財務(wù)、人力資源等）和營銷部門實行直線 領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和 職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。調(diào)查問卷統(tǒng)計表明，51.6%的員工認為工作協(xié)調(diào)主要靠私人關(guān)系，同樣 比例的員工認為總部管理人員與下屬公司管理人員缺少溝通，23.7%的員工認為

22、在需要其他部門協(xié)助時不知道聯(lián)系對象。訪談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人表示在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時，會先向自己的上級反 映，而不是與相關(guān)部門的對應(yīng)崗位人員進行直接協(xié)調(diào)，上級可能與對方的 上級進行協(xié)調(diào)，也可能再向上反映。因此，公司的橫向聯(lián)系常處于倒U字溝通模式（見圖8） o圖8倒U字形溝通模式另外，前文提到的職能劃分不當(dāng)、授權(quán)不充分、越級和多頭指揮匯報等 問題，也加大了公司橫向聯(lián)系的障礙，各部門、崗位將難以直接解決的問 題層層上交，加重了管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)，影響了整體的管理效 率。3.5 組織控制診斷和分析就企業(yè)的控制手段而言，主要由成本、費用控制，收入控制，制度控制 和流程控制四種主要的手段。四種手段互為

23、依托又互相補充，共同組成了 企業(yè)的控制體系。佳寶公司在成本、費用控制和銷售收入實現(xiàn)方面，已建立了較強的監(jiān)控 能力。公司目前預(yù)算的重點是成本費用預(yù)算，以此為依據(jù)加強考核監(jiān)控， 取得了不錯的效果，符合公司現(xiàn)階段的情況和生產(chǎn)型企業(yè)的特點。但在預(yù) 算的編制執(zhí)行、制度的建立監(jiān)督方面還存在一定的問題需要改進。預(yù)算工作可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考核四個階段。 對于預(yù)算編制階段，公司現(xiàn)有市場研究手段的支持性較弱，并且缺乏清晰 的預(yù)算編制流程和科學(xué)的預(yù)算編制方法，預(yù)算精度有待提高；對新增業(yè)務(wù) 的費用預(yù)算需要采用更加科學(xué)靈活的方法。在預(yù)算執(zhí)行階段，由于公司缺 乏完善的預(yù)算管理制度，致使預(yù)算的執(zhí)行缺少

24、充足的依據(jù)；在預(yù)算的執(zhí)行 過程中，可能出現(xiàn)為了節(jié)省費用而影響正常工作的情況；同時，預(yù)算編制 不精確影響到某些部門的預(yù)算執(zhí)行。對于預(yù)算調(diào)控階段，控制作用需要加 強：目前公司的預(yù)算控制著重于事后的分析、評價方面，過程控制較為薄 弱；應(yīng)對執(zhí)行過程出現(xiàn)的較大差異進行詳細分析，找出原因，提出改進辦 法；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，沒有必要控制全部環(huán)節(jié)，這樣可以節(jié)省預(yù)算執(zhí) 行、控制的成本。同時，應(yīng)注重預(yù)算辦法的可調(diào)整性，加強預(yù)算主體與預(yù) 算制定者、監(jiān)控者（考核者）的溝通，及時反饋執(zhí)行情況和變化因素，進行 合理調(diào)整。在預(yù)算評估階段，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但 單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最

25、大化，所以應(yīng)以企業(yè)總 體績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為首要目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目 標(biāo)；針對職能后勤部門的預(yù)算執(zhí)行情況的評估，并不能用以考核其日常工 作的情況，只是起到輔助作用。從佳寶公司的制度建設(shè)狀況來看，基層的操作制度、規(guī)程與工作職責(zé)的 結(jié)合較好；與各部門職責(zé)相對應(yīng)的部門管理制度多數(shù)流于形式，不能指導(dǎo) 更深層次的部門工作。制度制定的過程缺乏公司自上而下的整體、全面的 指導(dǎo)。制度的實施基本上靠各部門自己監(jiān)控執(zhí)行，公司并沒有總體的監(jiān)控機制以及與制度實施相對應(yīng)的考核機制。對于佳寶公司目前的發(fā)展階段， 建立、完善財務(wù)制度、人力資源管理制度和行政管理制度是當(dāng)務(wù)之急。制 度建立實施的初期，公司需要投

26、入一定的實施、監(jiān)控成本，但隨著時間的 推移、企業(yè)的成長，制度的約束形態(tài)將逐漸從對員工的外部約束轉(zhuǎn)化為員 工的自我內(nèi)部約束，制度實施、監(jiān)控的成本將逐步降低，而制度的有效實 施將使得企業(yè)運行效率提高，由此帶來的效益提升將體現(xiàn)在企業(yè)活動的方 方面面。圖9制度成本與收益曲線就流程控制而言，詳見業(yè)務(wù)流程診斷和分析部分。3.6 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動( Workflow) ”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞 或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程，它們貫穿企業(yè)的各個部門，是通過各部門協(xié)同工作達 成組織活動目標(biāo)的眥程體現(xiàn)他的嘲力 他也、嘲力一圖高輔程卷作示意圖二!二匚JL對一中產(chǎn)合理與否的評蝴卅慮了控制和效受”強喻3

27、素。一 個合理的流程該具備的特點是:組織健全、球節(jié)競亞短控的：、合理 授權(quán)以及時間最短和成本最低。姬外流啊能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間正 常版揶腮逮瞥觸么這得醛!稹榔腌林根據(jù)拗翻I跑陶那 公司的某些業(yè)務(wù)流程存在不夠完善的情況，比如崗位職責(zé)不明確，有空白流程；流程不清晰，缺乏某些環(huán)節(jié)；監(jiān)控體系不完善，缺乏過程控制；授權(quán) 不充分；效率較高，但不規(guī)范；成本因素制約某些流程實現(xiàn)。下面就公司 現(xiàn)行的一些具體流程進行分析：圖11促銷活動方案實施流程構(gòu)副總裁管理幅 度較大通過訪談以及由圖11中的流程分析，我們可以看出：一、公司的促銷 方案實施之前缺乏與生產(chǎn)、采購等部門溝通的環(huán)節(jié)，造成生產(chǎn)、采購部門 的被動；二、對促銷方案的審批缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)