可口可樂__紅色經(jīng)典Coca-Cola

1、紅色經(jīng)典Coca-ColaCoca-Cola 小組成員 ：肖雄 李艷紅 崔艷秋 李雙雙 于佳 石金銘 馬南南評委 ：蔣艷美 Made by team fourMade by team four 可口可樂介紹 世界上第一瓶可口可樂1886年誕生于美國，距今已有124年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)?？煽诳蓸泛喗榭煽诳蓸饭?Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂排名第一，百事可樂第

2、二，低熱量可口可樂第三），可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid品牌），在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。30條成功的管理經(jīng)驗(yàn)?？煽诳蓸钒l(fā)展的如此成功，現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)?總的來說，這些經(jīng)驗(yàn)既非常簡單又顯而易見。下面是從其發(fā)展歷30條成功的管理經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)。出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 要相信自己的產(chǎn)品創(chuàng)造神秘感產(chǎn)品成本要低

3、要讓人人都買得起推銷產(chǎn)品要精明 要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品 歡迎競爭 合理利用名人效應(yīng) 吸引普通人的欲望 吸引住年輕人 要入鄉(xiāng)隨俗 要遵守法律 利用有影響的人物 要有耐心但要果斷 信守戒律 靈活善變 不要用保護(hù)性和消極的廣告 必要時擴(kuò)大經(jīng)營 注意最低利潤 要威嚇雇員 從公司內(nèi)部提拔管理人員 每個廣告都要達(dá)到一定的目的 舉辦合資企業(yè) 放眼全球，始于足下 追求神奇的效果 Coca-ColaCoca-Cola 紅紅藍(lán)藍(lán)之爭之爭可口可樂失誤的決策可口可樂SWOT分析當(dāng)可口可樂遭遇勁敵老可樂的回歸目 錄百事的威脅百事可樂世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在那是在

4、18981898年，比可口可樂的問世晚了年，比可口可樂的問世晚了1212年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，年。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂50年代 1975 1979 1984 市場 占有率領(lǐng)先值 市場 占有率領(lǐng)先值 市場 占有率領(lǐng)先值可口可樂是百事的2倍24.2%6.8%23.9%6.0%21.7%2.9%百事可樂17.4%17.9%18.8%市場占有率比較威脅一：威脅一：為了挑戰(zhàn)可口可樂，百事可樂提出了“百事可樂新一代”的口號，通過系列廣告大力宣揚(yáng)青春、充滿活力、富于挑戰(zhàn)性的百事精神，“認(rèn)為自己年輕的人現(xiàn)在就喝百

5、事”，從而導(dǎo)致美國年齡在25歲以下的人幾乎都迷上了百事可樂，搶走了可口可樂在年輕人中的市場份額。 威脅二：威脅二：百事推出“挑戰(zhàn)的百事”。為了改變?nèi)藗兛偸窍嘈爬掀放?，認(rèn)為可口可樂更好的傳統(tǒng)觀念，百事可樂于：1972年在美國發(fā)動了一次別出心裁的試飲百事可樂與可口可樂的產(chǎn)品比較攻勢。百事公司在一公共場合請行人蒙住眼睛免費(fèi)飲用這兩種飲料，然后再贈送一瓶飲用者認(rèn)為更好喝的飲料，結(jié)果多數(shù)人飲后都要百事可樂，百事可樂以3：2的優(yōu)勢戰(zhàn)勝可口可樂。 自百事可樂誕生后，可口可樂就無一寧日。半個多世紀(jì)過自百事可樂誕生后，可口可樂就無一寧日。半個多世紀(jì)過去了，這兩家公司之間的激烈競爭似乎從未停止過。去了，這兩家公司

6、之間的激烈競爭似乎從未停止過?？煽诳蓸肥д`的決策可口可樂SWOT分析當(dāng)可口可樂遭遇勁敵老可樂的回歸目 錄可口可樂失誤的決策 1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決策：為了適應(yīng)消費(fèi)者對甜味更加偏好的變化，可口可樂公司決定放棄原來的已有99年歷史的神秘的“7X”配方，推出一種新的可樂。 然而，這一決策產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果，嚴(yán)重動搖了可口可樂在人們心目中“真正的可樂”的地位，遭到了媒體和眾多消費(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，使可口可樂公司第一次瀕臨危機(jī)。在短短3個月的時間里，公眾的壓力就迫使公司不得不承認(rèn)它犯了一個錯誤，宣布恢復(fù)了老可口可樂的生產(chǎn)，更名為“傳統(tǒng)可口可樂”，同時推出新配

7、方的“營養(yǎng)可樂”。 詳情媒體輿論關(guān)于新可口可樂“即使你在我家前院燒國旗，也比不上改變可口可樂更讓我惱火！”“改變可口可樂就像擊碎美國人的夢，就像球賽上沒有熱狗賣一樣。”“你們這些聰明的行銷員會發(fā)現(xiàn)，不僅沒有籠絡(luò)百事的飲用者改喝你們的飲料，反而失去了我們這些可口可樂狂。你們可以隨時停止這場惡作劇了?！?可口可樂失誤的決策可口可樂SWOT分析當(dāng)可口可樂遭遇勁敵老可樂的回歸目 錄可口可樂SWOT分析SWOT優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅可口可樂優(yōu)勢分析 百年知名品牌 自1892年，可口可樂公司成立，至今過百年，可口可樂已經(jīng)成為了一種美國國家品牌，它的存在已經(jīng)深深的根植于美國公民乃至世界各個產(chǎn)銷國及其消費(fèi)者

8、的心靈深處，這是別的品牌、別的產(chǎn)品所無可替代的?？煽诳蓸穬?yōu)勢分析 領(lǐng)先的市場占有率 可口可樂公司是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)可口可樂優(yōu)勢分析 忠誠的消費(fèi)群 可口可樂作為一種美國國民生活方式及美國文化的代表，擁有著一群忠實(shí)的消費(fèi)群?？煽诳蓸稴WOT分析SWOT優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅可口可樂劣勢分析危機(jī)意識及經(jīng)營模式的不足危機(jī)意識及經(jīng)營模式的不足可口可樂長期的順利，導(dǎo)致危機(jī)意識不足。生產(chǎn)導(dǎo)向的運(yùn)作模式不能滿足消費(fèi)者的進(jìn)一步需求。 上述兩點(diǎn)對公司本身形成的傷害比來自競爭對手還嚴(yán)重。可口可樂SWOT分析S

9、WOT優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅可口可樂威脅分析競爭對手的挑戰(zhàn) 來自百事公司的冷酷的價格競爭，百事公司在終端渠道上的折扣與促銷戰(zhàn)略帶來威脅 傳統(tǒng)配方可樂市場份額下降（1980年從24.3降至21.8)自身經(jīng)營情況的惡化 可口可樂公司1982年比1983年的凈營運(yùn)收入下降了23.3億美元，凈利下降了9.3億美元，經(jīng)營情況的惡化也成為可口可樂改變戰(zhàn)略的先決條件?？煽诳蓸肥д`的決策可口可樂SWOT分析當(dāng)可口可樂遭遇勁敵老可樂的回歸目 錄老可樂的回歸 在恢復(fù)老可樂的新聞發(fā)布會上基奧真情地承認(rèn)公司是多么嚴(yán)重的錯估了形勢，還談到公眾的“激情”讓他們吃驚，并把這稱之為“親切的美國之謎”。它和“愛、自豪感與愛國

10、主義”一樣是無可計量的。 基奧說，有些人形容眼下這一刻是公司在撤退，是小人物對大企業(yè)的勝利?！拔疑類圻@種撤退！”他說，“只要能給我們最好的顧客帶去他們最喜愛的產(chǎn)品，任何這樣的撤退我們都熱情歡迎！” 結(jié)束發(fā)言時，他準(zhǔn)確地預(yù)言道：“某些批評家會說可口可樂犯了個營銷錯誤。某些憤世嫉俗者挖苦說整件事都是我們策劃好的。事實(shí)上，我們既沒那么愚笨，也非那么聰明?！?可口可樂公司在經(jīng)過全面市場調(diào)研后所推出的新可樂為何遭市場的拒絕可口可樂公司在經(jīng)過全面市場調(diào)研后所推出的新可樂為何遭市場的拒絕? ?一：可口可樂公司在經(jīng)過全面市場調(diào)研后所推出的新可樂為何遭市場的拒絕一：可口可樂公司在經(jīng)過全面市場調(diào)研后所推出的新可樂

11、為何遭市場的拒絕? ? 1.沒有進(jìn)行全面深入的市場調(diào)查. 可口可樂的調(diào)研人員僅僅剔除品牌讓消費(fèi)者免費(fèi)試飲他們主觀地認(rèn)為，口味是導(dǎo)致可口可樂市場占有率下降的直接原因。只看到了試飲的效果，而缺少對整體市場的需求把握。調(diào)研結(jié)果的不可靠性，這就決定了，致使可口可樂公司做出錯誤的決定。沒有對可口可樂的主要客戶群體、品牌認(rèn)知度、購買的主要動機(jī)等進(jìn)行調(diào)查，而片面的下結(jié)論，導(dǎo)致營銷策論的失敗2. 老可口可樂的定位是“經(jīng)典的、傳統(tǒng)的”。 購買可口可樂不只是為了味道，更是源于一種心理上對其的歸依與親近，是對美國文化的認(rèn)可與崇尚，是對傳統(tǒng)價值的尊重，也是對過去歲月的一種追憶與思念。而新可樂打入市場后不能代替老可樂在

12、消費(fèi)者心中的地位。3. 忽略可口可樂品牌的內(nèi)涵及文化。可口可樂作為美國飲料市場的領(lǐng)跑者，消費(fèi)者購買可口可樂，并形成一定的品牌忠誠度是因?yàn)榭煽诳蓸菲放频膬?nèi)涵及聯(lián)想度。而這正是可口可樂公司的核心競爭力，可是可口可樂卻忽視其核心競爭地位，停止老可樂的生產(chǎn)，這必將導(dǎo)致新可樂缺乏市場最后狼狽退出。二：你認(rèn)為如果用新可口可樂作老可樂的補(bǔ)充，而不是用它來替代老可二：你認(rèn)為如果用新可口可樂作老可樂的補(bǔ)充，而不是用它來替代老可樂，這樣能成功嗎樂，這樣能成功嗎? ?為什么為什么? ? 老可樂的這一品牌99年來已在美國人民的心里根深蒂固，無人不曉，甚至認(rèn)為是美國的象征、是自己的老朋友，是不可以被代替的，否則將會遭到抵制。 新可樂的特點(diǎn)也為可口可樂公司帶來一定的消費(fèi)群體，在上市前的幾次口感測試中也得到了顧客的認(rèn)可，具有一定的消費(fèi)前景，不可以摒棄。 所以兩者并存和合作是可口可樂公司免遭厄運(yùn)的最好的品牌策略。 我們認(rèn)識到： 首先可口可樂是世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊