制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵問題

1、制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵問題 1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標與企業(yè)總體績效目標保持全都 保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標與企業(yè)總體績效目標相全都，這點好像天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀看到一些中國企業(yè)并沒有做到這一點，在“走出去”的熱忱中迷失了方向。 供應(yīng)鏈管理的目標很簡潔：以最優(yōu)化的成本滿意客戶需要，使全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和市場需求相匹配。 而有效的供應(yīng)鏈管理，對企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對象是產(chǎn)銷量、庫存和費用。產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標。 2、全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機組成部分，和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)

2、略，支撐競爭戰(zhàn)略。一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)當包括庫存策略、運輸策略、設(shè)施策略和信息策略。 詳細的，你必需考慮下列問題： (1)庫存：循環(huán)庫存、安全庫存、季節(jié)庫存的部署策略。 (2)運輸：運輸方式、路徑和網(wǎng)絡(luò)如何選擇，自營還是外包？反應(yīng)能力和贏利水平如何權(quán)衡？ (3)設(shè)施：工廠、配送中心如何布局？設(shè)施能力(敏捷性和贏利性)大小？如何選擇生產(chǎn)方式， 是按訂單生產(chǎn)還是按庫存生產(chǎn)？如何選擇倉儲方式？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？ (4)信息：選擇推動型抑或拉動型？如何進行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享？需求預(yù)估與整合計劃的精確性如何提高？技術(shù)工具如何選擇？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？ (5)在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命

3、周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈全部權(quán)分裂、全球化的狀況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動敏捷性？ 3、保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相匹配 任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必需相互匹配。競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿意顧客的目標，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標之間要相互協(xié)調(diào)全都。 競爭戰(zhàn)略的選擇很大程度上打算了顧客需求的確定性。我們可以把競爭戰(zhàn)略圖譜分為4類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)估精確度對需求的確定程度也有影響。一般新產(chǎn)品上市時，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預(yù)估的精確性也會相應(yīng)增加。 而對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，依據(jù)供應(yīng)鏈

4、的反應(yīng)能力和贏利能力的平衡，其圖譜也可以分為4類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定贏利水平、高贏利水平。 這樣，我們就可以得到一個“戰(zhàn)略匹配帶”，對于贏利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。 4、選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度 一條供應(yīng)鏈可能由多個供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度要做到最優(yōu)選擇，以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的利潤的最大化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為4類： (1)公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍，在中國很多快速成長的企業(yè)中經(jīng)?？梢姟５湫捅憩F(xiàn)是不同產(chǎn)品線分別建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。 (2)公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：

5、職能部門成本最小化觀點。戰(zhàn)略匹配范圍擴展到供應(yīng)鏈某個階段的全部職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產(chǎn)品可以節(jié)省4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經(jīng)理仍會選擇快遞。 (3)公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈剩余(即供應(yīng)鏈中全部公司共享的總利潤)最大化的觀點。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈剩余會更大。這個結(jié)果會使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。 (4)公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今日看來，這是必需的，因為競爭領(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能打算公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個階段共享的剩余規(guī)模更大。 在很多產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈中，中國既是主要供應(yīng)源，又是技術(shù)創(chuàng)新中心、生產(chǎn)及設(shè)計基地和新興的消費者市場，中國有實力在