初創(chuàng)企業(yè)當聘請創(chuàng)業(yè)型員工

1、初創(chuàng)企業(yè)當聘請創(chuàng)業(yè)型員工 創(chuàng)業(yè)心態(tài)是一種積極主動，為求得回報敢擔當風險的心態(tài)，這些都需要領導者作為榜樣，用自己的領導力啟發(fā)和激勵員工。你需要聘請能力強且渴望學習新技能的員工。 當一家初創(chuàng)企業(yè)打算聘請一些“平凡員工”擔當銷售、營銷和管理職責后，他們將會驚異地發(fā)覺，公司的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力大幅下滑。初創(chuàng)企業(yè)應當做的，是聘請更多“創(chuàng)業(yè)者”，創(chuàng)業(yè)型員工把企業(yè)當作自己事業(yè)，并從這個角度思索問題，采取行動。 聘請具有創(chuàng)業(yè)者思維的員工，或在每個員工的頭腦中灌輸“主人翁心態(tài)”，這應當受到全部企業(yè)的高度重視，這也是每位客戶在每筆交易中所期盼的。大多數(shù)人會說，這不可能。但是，我發(fā)覺了一本新書創(chuàng)業(yè)者大軍（Army of

2、 Entrepreneurs），作者詹妮弗·波塞克（Jennifer Prosek）好像真的做到了這一點。 我觀賞她激勵、培育和嘉獎員工的方式，包括實行激勵措施以讓全部團隊成員積極參與創(chuàng)建新業(yè)務。她還提出訪用這種方法的一些常見疑慮，并介紹如何克服它們： - 企業(yè)家是天生的，而非后天培育而來。但事實上，全部創(chuàng)業(yè)技能都是可習得的技能。創(chuàng)業(yè)心態(tài)是一種積極主動，為求得回報敢擔當風險的心態(tài)，這些都需要領導者作為榜樣，用自己的領導力啟發(fā)和激勵員工。你需要聘請能力強且渴望學習新技能的員工。 - 員工只關心自己的一畝三分地。這實際是企業(yè)雇員的素養(yǎng)問題，而非管理或薪酬體系的問題。解決該問題的關鍵在于，

3、聘請擁有正確心態(tài)的人，并通過行動和語言，每天與整個團隊進行溝通交流。 - 低級員工不應參與新業(yè)務。這種陳詞濫調出現(xiàn)于一種過時的企業(yè)文化中，在這種企業(yè)文化下，員工得先在低級職位“交學費”，才有資格為公司添加創(chuàng)意或做出打算。而在當今市場，低級員工通常是與市場、科技及客戶網(wǎng)絡聯(lián)系最緊密的人。 - 員工會失去對自己工作的專注。舊式管理模式鼓舞員工優(yōu)化自己的工作任務，且其通常以犧牲公司的整體目標為代價。有新證據(jù)表明，員工期望了解更大的公司圖景，此外與業(yè)務增長掛鉤的財務嘉獎能提高生產(chǎn)力，而不會降低生產(chǎn)力。 - 銷售將成為企業(yè)的唯一焦點。當然，你要求和嘉獎什么，就會獲得什么。假如在一家企業(yè)中，銷售是唯一能獲

4、得回報的方式，那么銷售將優(yōu)先于其他活動。鼓舞一系列具有創(chuàng)業(yè)特點的行為，你也會看到相應的結果。 - 我們無需嘉獎潛在顧客開發(fā)流程。初創(chuàng)企業(yè)并沒有一個公認的品牌來吸引潛在客戶。全部業(yè)務都需要借助每位員工的創(chuàng)造力和主觀能動性，積極地尋求潛在顧客，并對員工的這些貢獻作出嘉獎；而不是簡潔地去吸引潛在顧客。 - 與分權決策相關的風險太多。對于為了生存必需快速行動或做出轉變的企業(yè)來說，集中決策太慢，領導者則會成為瓶頸。假如你能夠賜予員工合理的培訓，授權并信任他們，且他們也了解企業(yè)和業(yè)務，那么發(fā)展中的企業(yè)可以成為一場革命。 每家大企業(yè)都期望自己能夠利用其員工潛藏的創(chuàng)業(yè)精神，以重現(xiàn)自己當年企業(yè)增長的輝煌。但是，大多數(shù)大型企業(yè)并未做到這點，而是甘于收購表現(xiàn)出這些特質的企業(yè)。 因此，一個處于成長期的初創(chuàng)企業(yè)，最不需要的便是“平凡員工”。聘請那些與你相似的人，讓企業(yè)