KPI績效管理體系

1、1會計學(xué)KPI績效管理體系績效管理體系KPI的制定方式的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實際情況例例舉例一舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹RO

2、IC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”舉例二舉例二潛在的

3、“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二舉例二 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)

4、達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標(biāo) 溝通計劃溝通計劃 工作總結(jié)工作總結(jié) 交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 收集取得KPI數(shù)據(jù) 依照評分表評分 由直接上級與員工進行個別交流 聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況 由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的

5、經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計劃開展工作 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通 溝通獎懲結(jié)果完成計劃完成計劃KPIKPI考評的具體實施流程圖考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整實施舉例實施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間指指標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5超超過過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3低低于于目目標(biāo)標(biāo)2遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源銷售收入15%5%公司確定

6、30 萬-5%-10%0.4財務(wù)預(yù)算費用-20%-10%公司確定120 萬5%10%0.1財務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15 萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場統(tǒng)計 指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 KPI評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實際值實際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 銷售收入 30萬 32萬 4.16 0.4預(yù)算費用 120萬 100萬 4.66 0.1E-campus 1萬 1.2萬 5.00 0.2用戶數(shù)首頁訪問量

7、15萬 15萬 3.00 0.1正面報道數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部交流溝通程序：交流溝通程序： CMO 匯報本月工作要點和下月工作目標(biāo) CEO 與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果 CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的：目的：參加者參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給CMO提出意見和解釋問題的機會 CEO CMO 約半小時目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：參加者：總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會議時間：會議時間：

8、2-3小時總裁會議議題：總裁會議議題： 總結(jié)本月各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向員工介紹下月工作計劃 回答員工可能提出的問題 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的：目的：參加者參加者：時間：時間： 下達(dá)下月工作計劃 進行必要的溝通直接上級下級 約半小時計算綜合計算綜合KPI得分得分參照評分標(biāo)參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分準(zhǔn)進行打分統(tǒng)計實際統(tǒng)計實際完成情況完成情況期初制定期初制定目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營計

9、劃及各部門、的計劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工工 作作要要 點點 舉舉 例例-銷售收入銷售收入：30萬-目標(biāo)：目標(biāo)：每月提交報告 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算-實際銷售實際銷售額：額：32萬-實際：實際：經(jīng)常延遲5天提交報告 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分，并填入相應(yīng)表格中-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分 將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2可折算性可折算性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售

10、收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1 1實際: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2實際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指標(biāo)盡量折算可折算性指標(biāo)盡量折算定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.54.5例例2 2 實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.51.5評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初

11、開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性指標(biāo)可以取整或半分定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門：滿意度綜合評價：滿意度綜合評價人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)

12、的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系季度獎計算公式季度獎計算公式:季度獎季度獎=工資工資KPI系數(shù)平均系數(shù)平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金員工每月薪金=基本工資基本工資+崗位工資崗位工資+浮動工資浮動工資*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計算KPI系數(shù),其公式

13、為KPI值的平方/3的平方目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會議時間：會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：高層經(jīng)理決策會議議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲年終獎計算公式年終獎計算公式:年

14、終獎年終獎=月基本工資月基本工資年終獎系數(shù)年終獎系數(shù)KPI綜合評分綜合評分年終獎系數(shù)確定表年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012例如基本工資：5000 元元/月月月基本工資月基本工資年終年終KPI考核結(jié)果（考核結(jié)果（1-5分）分）例如KPI考核結(jié)果：3.35分年終獎=500013.35=16750元年終獎年終獎=月基本工資月基本工資年終獎乘數(shù)年終獎乘數(shù)KPI得分得分舉舉 例例交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識目的：

15、目的：參加者參加者：時間：時間： 通報獎懲決定 進行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 KPIKPI得分得分 得得 分分對對KPIKPI得分的簡要評價得分的簡要評價: :中高層經(jīng)理中高層經(jīng)理年度考核報告年度考核報告姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù)總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的

16、“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”舉例二舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定實施舉例實施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間指指標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5超超過過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3低低于于目目標(biāo)標(biāo)2遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)權(quán)重重資資料料來來源源銷售收入15%5%公司確定30 萬-5%-10%0.4財務(wù)預(yù)算費用-20%-10%公司確定120

17、 萬5%10%0.1財務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15 萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場統(tǒng)計 目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：參加者：總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會議時間：會議時間：2-3小時總裁會議議題：總裁會議議題： 總結(jié)本月各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2可折算性可折算性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1 1實際: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2實際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指標(biāo)盡量折算可折算性指標(biāo)盡量折算定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實際: