人際沖突處理

1、第4章人際沖突處理4.1人際沖突一般而言，人際沖突可以描述為個(gè)體在達(dá)到目標(biāo)的過程中察覺或經(jīng)歷挫折的情形。人際沖突指的是人與人之間在認(rèn)識(shí)、行為、態(tài)度及價(jià)值觀等方面存在著分歧?？梢酝ㄟ^管理學(xué) 上一個(gè)經(jīng)典的例子一一“囚徒困境”來解釋。4.2人際沖突產(chǎn)生的原因近來關(guān)于管理者的一項(xiàng)調(diào)查表明：工作中產(chǎn)生沖突主要有下列原因：1. 誤解2. 個(gè)性差異3. 觀念差異4. 工作方式5. 方法的差異6. 缺乏合作精神7. 工作中的失敗8. 追求目標(biāo)的差異9. 欠佳的績效表現(xiàn)10. 對有限資源的爭奪11. 文化及價(jià)值觀的差異12. 工作職責(zé)方面的問題13. 沒有很好地執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度這項(xiàng)調(diào)查還表明，許多管理者將工作時(shí)

2、間的1/4用于處理各種矛盾與沖突?；蛟S我們在實(shí)際的工作中，在與上司、下屬及同事的交往中，還會(huì)遇到多種多樣的沖突，然而， 真正造成種種人際沖突的根本原因莫過于我們的觀念。觀念是客觀世界在人們頭腦中的理性反映，即人腦對客觀世界的理性認(rèn)識(shí)。這里“人腦”的概 念主要就是指人腦的第二機(jī)能組織一一接受、加工和儲(chǔ)存由感覺器官輸入的來自外界的信息的機(jī)能 組織，具體主要指第三級(jí)皮質(zhì)區(qū)，即人腦所特有的具有抽象、概括思維功能的組織。由此可見，“觀念”作為人們對客觀世界的看法，是對事物的一種高度抽象，是相對穩(wěn)定的，而且一旦在人們頭腦 中形成就不會(huì)輕易改變。根深蒂固的觀念往往會(huì)使我們在人際交往中急于下結(jié)論，變得武斷，混

3、淆 觀點(diǎn)與事實(shí)。因此，要有效處理人際沖突，首先應(yīng)該了解自己的觀念，保持清醒的頭腦以對事物做 出正確的判斷。4.3人際沖突的處理方式個(gè)體對待人際沖突大致有五種不同的處理方式，即：回避、對抗、妥協(xié)、迎合及合作。在處理 人際沖突過程中采取何種方式，主要取決于沖突中個(gè)體本身的需求或目標(biāo)。上述五種沖突處理方式 代表著自信型與合作型的不同組合。4.3.1回避有些人在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中，遇到即將出現(xiàn)的沖突時(shí)，往往采取回避的方式。因?yàn)闆_突使 他們感到不舒服或非常害怕。盡管回避者確實(shí)想實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，然而他們并不能以一種積極的方 式來對待沖突。這一沖突處理方式屬于不自信且不合作型。人們運(yùn)用這一方式來遠(yuǎn)離沖突，

4、對不同意見者置之 不理或保持中立。這種做法或者是為了讓沖突自行發(fā)展，或者是為了避免緊張或挫敗。有時(shí)候采取回避方式有利于避免沖突的升級(jí)。然而，對于重要問題采取置之不理的方式都是不明智的。太多地 運(yùn)用這種方式，會(huì)導(dǎo)致他人對你不太好的評(píng)價(jià)。4.3.2對抗有些人在面對沖突時(shí)采用針鋒相對的處理方式。他們往往看重自己的目標(biāo)或需求，并不考慮沖 突中其他人的目標(biāo)或需求。對抗者通常將沖突看成是一場勝負(fù)較量，并且總認(rèn)為自己應(yīng)該是贏家。這種想法可能不利于較 好地解決問題。但也有相反的情況：當(dāng)對抗一方陷入絕境時(shí)，另一方經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)做出決策, 并要為這個(gè)決策負(fù)責(zé)。如果他們有能力解決這個(gè)問題，這種方法可能非常有效。

5、這一沖突處理方式屬于自信但不合作型。它是人際沖突中的“贏一輸”處理模式。采用這一策 略的人往往只為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而不顧他人的利益。對抗策略常涉及強(qiáng)權(quán)和支配因素。采取這一策 略的人認(rèn)為一方必須贏，而根據(jù)需要，另一方必須輸。這種策略有的能夠幫助達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。與回 避方式一樣，這種方式也會(huì)導(dǎo)致他人對你有不太好的評(píng)價(jià)。這種方式有可能被誤用，也有可能正是組織需要的，所以對這種對抗方式的結(jié)果應(yīng)有明確的預(yù) 見性。占優(yōu)勢的對抗者會(huì)排斥其他較好的主意，或者對他人進(jìn)行人身攻擊以保持勝利者的地位，但 他們可能會(huì)為此而感到內(nèi)疚。當(dāng)對抗雙方意見相左時(shí)，如果其中一方是對抗型的而另一方是回避型 的，則采取對抗獲勝。但只有當(dāng)

6、獲勝的一方是正確的，這種勝利才會(huì)對組織有利。4.3.3妥協(xié)妥協(xié)者傾向于將人們對任務(wù)的不同觀點(diǎn)加以平衡，同時(shí)采用對談判有利的給予一一獲取的方式 來解決沖突。在妥協(xié)過程中，由于各方可以將他們的損失減少到最低限度，同時(shí)又能夠有所收獲， 因而妥協(xié)方法能夠奏效。通常，許多組織鼓勵(lì)采取折中的辦法，而且在許多決策群體中這已經(jīng)成為 一種傾向。這一沖突處理方式屬于基本合作和較自信型，它涉及談判和讓步。妥協(xié)在沖突處理中被廣泛運(yùn) 用，與他人做出妥協(xié)的人往往得到好評(píng)。妥協(xié)得到好評(píng)的理由是：1. 它可以被視作基本上是一種合作的舉動(dòng)。2. 它可能是解決沖突比較實(shí)際的準(zhǔn)則。3. 它可以幫助維持相互間良好的關(guān)系。較之合作方式

7、，妥協(xié)方式不追求雙方的最佳滿意度，而是取得各方適中的，部分的滿足士但是 遇事妥協(xié)要謹(jǐn)慎。在競爭過程中，對妥協(xié)的偏好應(yīng)該與具體情況相適應(yīng)。傾向于妥協(xié)的人能夠幫助 組織在不同的沖突中做出決策，但是如果這種決策不能真正解決問題，還會(huì)導(dǎo)致問題再次出現(xiàn)，那 么這種妥協(xié)導(dǎo)向就應(yīng)當(dāng)避免。4.3.4迎合許多希望被他人喜歡并有較高合群需要的人以及那些真正關(guān)心他人需要的人寧愿采取迎合方式 來解決沖突。這種策略的特點(diǎn)是把對方的需求或者考慮放在高于自己的位置，以求維持和諧的人際 關(guān)系。換句話說，是以犧牲個(gè)人目標(biāo)為代價(jià)以保持友誼，這種迎合風(fēng)格能夠?yàn)橐言谧龀隼щy決策的 組織提供重要的支持。但迎合型的人在其他人表示不贊同時(shí)

8、容易放棄自己的觀點(diǎn)。這一沖突處理方式屬于合作但不自信型。迎合表明一種無私的行為，它是對他人愿望的一種服 從，是一種與他人長期合作的策略。迎合風(fēng)格往往會(huì)贏得他人的好評(píng)，當(dāng)沖突問題不十分重要或非 原則問題時(shí)，或需要以暫時(shí)的退讓以換取長久的信譽(yù)時(shí)，可以考慮采取此策。不過，如果凡遇事就 一味地迎合，則可能被視為軟弱和順從。以合作的姿態(tài)來處理沖突是一種十分理想的沖突處理方式。但是相對于其他沖突處理風(fēng)格，合 作在應(yīng)用中卻是最為困難的。對于傾向于合作的人來說，只有在其他人也采取合作風(fēng)格并且擁有足 夠的為完成任務(wù)所必需的信息時(shí)才能采用合作風(fēng)格。這一沖突處理風(fēng)格屬于頗具合作且自信型。它是人際沖突中的“雙贏”沖突

9、處理模式。因此合 作風(fēng)格表現(xiàn)出將沖突帶來的積極作用增加到最大限度的愿望。采用合作風(fēng)格的人往往具有以下的特點(diǎn)：1. 他們將沖突視作自然現(xiàn)象，具有積極作用，假如處理恰當(dāng)，甚至可以帶來開創(chuàng)性的結(jié)果。2. 他們表現(xiàn)出相互間的信任和坦誠。3. 他們期望每個(gè)人在解決沖突過程中扮演同樣的角色，同時(shí)每個(gè)人的觀點(diǎn)都同樣的合理。4. 他們不會(huì)僅僅為了局部利益而犧牲整體的利益。采用這種方式的人往往被認(rèn)為是精干的，而且受到的評(píng)價(jià)也比較高。人際沖突處理調(diào)查結(jié)果表明， 采用合作風(fēng)格的人或群體往往：(1) 是較成功的管理者；(2) 是業(yè)績出色的組織；,(3)能夠充分利用沖突帶來的積極影響；(4)充分看到對方的長處，對自己的

10、績效及能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)4.4人際沖突中的溝通策略4.4.1溝通策略目的不同的人際沖突處理風(fēng)格會(huì)使沖突或者激化，或者減弱，或者維持現(xiàn)狀，或者得以避免。個(gè)體 沖突處理的目的、方法以及組織對待沖突的價(jià)值觀決定了采取何種沖突處理策略，見下表。沖突激化策略實(shí)例“你的態(tài)度不端正："你工作時(shí)不能這么懶散了“我認(rèn)為你不想完成工作，6個(gè)月前你就一直不 愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在仍然和以前一樣"我可不想讓周圍的人都與我作對，要么你現(xiàn)在 把機(jī)器修好，要么你走入L“我不愿和王先生一起實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，換李先生 或張先生都可以就是不要王先生對個(gè)人或問題進(jìn)行評(píng)價(jià).將沖突現(xiàn)狀擴(kuò)展，與以前未解決的 爭論聯(lián)

11、系起來.通過控制沖突結(jié)果來威脅對方.特意限制他人的選擇,為了特殊的原因而打破以前的 約定，目的拖延沖突的處理時(shí)間“我本應(yīng)該制你們一道來討論這個(gè)計(jì)劃，但現(xiàn)在 我必須去總公司： 避免沖突的策略實(shí)例“王先生貌得了這份工作，我知道你很沮喪，但 總垂浜喪氣是沒有用的，你覺得好點(diǎn)時(shí)我們再談； (上司在下屬?zèng)]有卷到升遷或表揚(yáng)時(shí))“我知道你認(rèn)為你的老板不公平，但我們有公開 的政策，如果你有什么不滿的話-可以提出申彌，只 有遵循這一程序后，我才會(huì)處理這個(gè)問題：1高層管 理者面對不滿的員工時(shí))使用正式的規(guī)定、等級(jí)制度或其他 方式控制過程來限制沖突方的行為.“這不是一個(gè)問題，你不必這么激動(dòng)，我想肯定 沒有任何間霆；

12、否認(rèn)沖突的存在“我知道在晚班增加兩個(gè)人很重要，你非常需要 他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組 協(xié)作能力強(qiáng)，相信你們將繼續(xù)做好這一工作：承認(rèn)部分問卸，但忽略更重要的 問題，使沖突問題變得模糊,維持神突的策略目的“我想,我不會(huì)把事情弄糟的在經(jīng)理會(huì)議上我 總是支持你即使我認(rèn)為不太怡當(dāng)，也會(huì)繼續(xù)支持 你；(兩名經(jīng)理在董事會(huì)議前碰頭)保持長期關(guān)系的規(guī)則*我相信我們都能同意這一點(diǎn)=這個(gè)預(yù)算的水平 與我們的期望值將當(dāng).如果你考慮你的兼職秘書的費(fèi) 用問甌我也會(huì)重新考慮我的旅行計(jì)劃論及意見一致的方面和可以讓步的 方面減少?zèng)_突的策略目的目前，改變整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是我們最主要的工 作,我想，現(xiàn)在我們就應(yīng)該

13、考慮派一個(gè)人去接箜新系 統(tǒng)的維護(hù)培訓(xùn)：確認(rèn)面上的管理問題建議從具體 問題入手.“李先生雖然承諾在本月中旬發(fā)貸，但看來很困 難，如果他實(shí)在來不及按時(shí)發(fā)貨，應(yīng)該提前通知我們。 他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計(jì)較了；描述行為和結(jié)果，避免沖突，“我想在配備秘書之前就雇用另一名財(cái)務(wù)主管， 也許不合適，我會(huì)考慮配備一名兼靳魁書：從原來的位置讓步.4.4.2工作中沖突的避免與處理1. 工作中沖突的避免。在日常的管理事務(wù)中，許多沖突都是可以避免的。要想避免管理過程中 出現(xiàn)的沖突，管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：(1) 承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：人們的價(jià)值觀、需求期望以及對問題的看法往往存在差異。(2) 對他人和自己都要

14、誠實(shí)。(3) 抽出足夠的時(shí)間和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流，更好地了解他們的價(jià)值觀及信 仰等。(4) 不要以為你總是對的，他人一定錯(cuò)了。(5) 不要對不同意你的看法的人心存敵意。(6) 學(xué)會(huì)傾聽。(7) 為下屬發(fā)表看法和意見提供適當(dāng)?shù)那馈?8) 善于從以往的工作沖突處理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。(9) 學(xué)會(huì)換位思考。人際溝通的核心是換位思考，而換位思考的核心就是設(shè)身處地地站在對方的角度看問題，尊重對方、考慮對方。在人與人之間的交流中出現(xiàn)沖突時(shí)，許多人都會(huì)情不自禁地用手指著對方說“你怎么樣怎么樣的”或者對人說“是他的問題”等。其中的“你”字和“他”字帶有明顯的武斷 和責(zé)備他人之意。這與換位思考的原

15、則是完全相悖的。遵循換位思考的原則就應(yīng)該多訴說自己的感 受，而不要一味地指責(zé)對方。在化解沖突的溝通過程中，多以第一人稱“我”來表述自己的看法。試比較：缺乏換位思考：你怎么總是遲到，這個(gè)星期你已經(jīng)第三次遲到了你們做事從來就是拖拖拉拉 ！注重?fù)Q位思考：最近，是否遇到了什么麻煩 ？能跟我說說嗎？我們不僅要完成自己手頭上的任務(wù)，而且還要付出額外的辛勞。2. 工作中沖突的處理。如果某種沖突不可避免地發(fā)生了，那就要采取積極的、建設(shè)性的措施來處 理這些沖突。成功的處理方法必須建立在對工作沖突本身正確而充分的了解基礎(chǔ)之上。下面介紹五 種工作中沖突的處理方法，當(dāng)然，在具體運(yùn)用這些方法時(shí)，必須結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況。

16、(1) 否認(rèn)或隱瞞。這種方法是通過“否認(rèn)”工作中存在沖突來處理沖突。當(dāng)沖突不太嚴(yán)重或者 沖突處于顯露前的“平靜期”時(shí)采用這種方法比較有效。(2) 壓制或緩解。掩蓋矛盾，使組織重新恢復(fù)“和諧”。同樣，這種方法也是在沖突不太嚴(yán)重, 或者沖突雙方都“不惜一切代價(jià)”保持克制時(shí)才能取得滿意的效果。(3) 支配。這種方法是沖突中的某一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可利用自身的權(quán)威和影響，采用類似的方法來調(diào)解沖突雙方的矛盾。這種方法 只有當(dāng)憑借的“權(quán)威”確有影響力或沖突雙方都同意這種方法時(shí)才能取得滿意的效果。(4) 妥協(xié)。這種方法要求沖突雙方為達(dá)到和解的目的，都必須做出一定的讓步。使用這種

17、方法 的前提是沖突雙方都必須有足夠的退讓余地。當(dāng)沖突雙方勢均力敵，或者期望為一個(gè)重要而又復(fù)雜 的問題找到暫時(shí)的解決方法，尤其是當(dāng)時(shí)間緊迫急需推出一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，妥協(xié)不失為一良策。(5) 合作。只要認(rèn)識(shí)到人與人之間確實(shí)存在許多差別的事實(shí)，我們就可以通過和解的方式來處 理沖突。雙方可以通過坦誠的討論、積極的傾聽，充分理解雙方差異，以雙贏的方式處理沖突，沖 突雙方都會(huì)感到自己是受益者。不過要使這種方法行之有效，一方面要有足夠的時(shí)間保證，另一方 面還必須讓員工“信任”這種方式，而且沖突雙方都必須具有較高的素質(zhì)。案例分析2汪大偉正和下屬李明春談話，這是對李明春遲到和缺席的第二次警告。李明春爭辯道，在同事

18、 中，他的工作做得最多。汪大偉知道李明春是一名很好的員工，但不能容忍他違反公司的制度。汪大偉："小李，你知道今天早上為什么叫你來？上個(gè)月我們討論過你的問題，我認(rèn)為你正設(shè)法改進(jìn)。但當(dāng)我檢查月度報(bào)告時(shí)，我發(fā)現(xiàn)你遲到了四次，并且多病休了兩天。這說明你根本沒把我們 的談話當(dāng)回事。小李，你的業(yè)績很好，但態(tài)度不佳。我再也不能容忍這種行為了。”李明春：“不錯(cuò)。我知道我們上個(gè)月談過，我也努力準(zhǔn)時(shí)上班，但是最近交通非常擁擠。工作的 時(shí)候我是十分投入的，你應(yīng)該多注意我的工作效率，與我們組的老王相比，我的工作量要大得多?！蓖舸髠ィ骸艾F(xiàn)在不談老王的事，而是你?！崩蠲鞔海骸安?，應(yīng)該談老王和其他幾個(gè)同事的事。我比大多數(shù)同事做得好， 而我卻在這兒被批評(píng)，你不公平?！蓖舸髠ィ骸靶±睿页姓J(rèn)你的工作很出色，但公司的制度也很重要。你平均每個(gè)月遲到45次,你不能總這樣。我該怎樣處置你呢 ？