管理學(xué)原理考點匯總.doc

1、管理學(xué)原理復(fù)習(xí)匯總一、名詞解釋管理：管理就是管理者在特定的環(huán)境下，為了有效地實現(xiàn)一定的目標(biāo)，對其所能支配的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列活動的過程。簡單地講，管理就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制一系列活動過程。經(jīng)濟(jì)人： 按照亞當(dāng)·斯密提出的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“經(jīng)濟(jì)人”指的是人們在經(jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益的人。社會人： 按照梅奧的“社會人”假設(shè)， “社會人指的是”不僅追求金收入，還有社會心理等面的需求的人。例外原則： 高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。決策：決策是指為今后的行動確定目標(biāo)，并從多種可以相互替

2、代的案中選擇一個合理案的分析判斷過程。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員為了組織長期的生存和發(fā)展，在充分分析組織外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、評價和控制的一個動態(tài)管理過程。組織變革：組織根據(jù)外環(huán)境的變化， 及時對組織中的要素 （如組織的管理理念、工作式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等） 進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。非正式組織：是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關(guān)于個人與社會的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)， 這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普

3、遍認(rèn)可和專業(yè)資料遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)和思維模式等的總和。其核心是共同的價值觀。溝通：溝通就是信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者之間進(jìn)行傳遞并獲取理解的過程?？刂疲嚎刂凭褪前凑沼媱澓湍繕?biāo)的要求來監(jiān)控、衡量各項工作， 糾正各種偏差，以確保計劃和目標(biāo)實現(xiàn)的活動過程?？刂七^程一般都包括確定控制標(biāo)準(zhǔn)、對照標(biāo)準(zhǔn)衡量工作成效、糾正偏差三個步驟。激勵：就是設(shè)法讓人們發(fā)自心地去做某件事，即管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。二、問答題1.簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要容并談?wù)勂?/p>

4、對管理實踐的啟示。答：泰勒的科學(xué)管理理論的主要容包括以下六個面。（ 1）工作定額 規(guī)定每個工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化 將作業(yè)環(huán)境、工具、機(jī)器和材料、操作法、程序等做出明確的規(guī)定，使一切制度化、明確化和科學(xué)化，不因人而異。（ 3）合理用人 根據(jù)工人的能力把他們分配到相應(yīng)的工作崗位上（即工作與能力相適應(yīng)原理），并進(jìn)行培訓(xùn)和激勵，為工作挑選“第一流的工人” 。（ 4）有差別的計件工資制 按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對那些用較短的時間完成工作、 質(zhì)量又高的工人按較高的工資率付酬； 對那些用時專業(yè)資料長、質(zhì)量差的工人按低工資率計算收入，以此來激勵

5、工人努力工作。（ 5）計劃職能和執(zhí)行職能相分離 實行專業(yè)分工。泰勒的計劃職能實質(zhì)上就是管理職能，由管理當(dāng)局（或管理者）建立專門的計劃部門來履行計劃職能；執(zhí)行職能則是工人的勞動職能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)，按計劃進(jìn)行生產(chǎn)。（ 6）例外原則 高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理者去處理，自己只保留對例外事項或重要事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為一切管理問題都可以而且應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的法來加以解決，從而否定了靠經(jīng)驗辦事的傳統(tǒng)管理思想， 把管理從經(jīng)驗上升為理論， 對當(dāng)代管理實踐具有加強(qiáng)的指導(dǎo)意義：（ 1）在管理過程中要用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識尋求標(biāo)準(zhǔn)化，代替?zhèn)€人的經(jīng)驗，追求最高

6、效率；（ 2）在管理實踐中要精心選人、用人并加以培訓(xùn)，能力與工作相適應(yīng)，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；（ 3）要專業(yè)分工、適當(dāng)授權(quán)，等等。2.簡述梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要容并談?wù)勂鋵芾韺嵺`的啟示。答：梅奧提出的人際關(guān)系學(xué)說的一系列思想，主要包括：（ 1）關(guān)于生產(chǎn)中人的看法：人是“社會人”（ 2）關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)問題的看法：新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度（ 3）關(guān)于對組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用人際關(guān)系學(xué)說給我們啟示主要在于：管理者應(yīng)該在保證一定的物質(zhì)待遇的同時，專業(yè)資料不斷激發(fā)員工的工作熱情， 改善人際關(guān)系， 滿足員工的社會、 心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產(chǎn)效率。3.

7、既然“計劃不如變化” ，那為什么還要進(jìn)行計劃？答：有道是“計劃趕不上變化” ，因為計劃不能夠消除變化，無論管理者如計劃，變化總是要發(fā)生的。 但是，不能因計劃不能消除變化就不做計劃，管理者制定計劃的目的之一就在于預(yù)測變化并制定有效的應(yīng)變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機(jī)遇。通過計劃工作， 進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測， 可以把將來的風(fēng)險減少到最低限度，可以最大限度的抓住機(jī)遇。 如果不預(yù)測、不防，災(zāi)難來臨就會帶來巨大的損失；機(jī)會來到我們卻坐失良機(jī)。 比如地震后余震的發(fā)生是我們無法改變與避免的， 我們不能說因為無法準(zhǔn)確預(yù)測余震發(fā)生的時間就不做防。相反，我們唯一要做的就是做好各種應(yīng)急預(yù)案

8、，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙 ,盡可能減少損失。4.什么是 SWOT 分析，簡述 SWOT 分析法的基本步驟。答：所謂 SWOT 分析，就是對組織部的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境帶來的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)此構(gòu)思、評價和選擇戰(zhàn)略案的一種法。其基本步驟是：（ 1）分析環(huán)境因素，獲取信息；通過調(diào)查獲取機(jī)會與威脅，優(yōu)勢與劣勢等信息資料專業(yè)資料（ 2）整理信息，構(gòu)造 SWOT 分析表；將外部環(huán)境與部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（ 3）分析信息，制定戰(zhàn)略案。通過對表格進(jìn)行 SW、 OT 、SO、WO 、 ST、WT分析，制定出適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略案。5.什么是授權(quán)？簡述授權(quán)與分權(quán)的異同

9、與聯(lián)系。答：授權(quán)是指主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務(wù)。所謂（制度）分權(quán)，指的是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時或在組織變革過程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對穩(wěn)定的分權(quán)式。（ 1）相同點：權(quán)力的分散，授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。（ 2）不同點：分權(quán)具有必然性；授權(quán)具有隨機(jī)性分權(quán)針對的是崗位；授權(quán)針對的是某項工作和人分權(quán)是一項制度；授權(quán)則是一項領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（ 3）聯(lián)系：授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常

10、清楚，因為無法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時不能完全專業(yè)資料保證某個崗位完成工作的權(quán)限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。6. 簡述領(lǐng)導(dǎo)的“四分圖理論”和“管理格”的理論要點并談?wù)勥@兩個理論對于我們今天的管理工作有什么指導(dǎo)作用？答：1）四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的容分為兩個面 以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動結(jié)構(gòu)”）是一種工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作、重視規(guī)章制度、組織任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為。以人為中心（包括“關(guān)懷”和“體恤” ）是一種關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。 研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對工作或?qū)θ说年P(guān)心

11、程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型，這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。 圖中共有四種領(lǐng)導(dǎo)類型： 高“工作導(dǎo)向” 高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向” 、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向” 、高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”。其中，高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”這是一種相對高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者類型。2）管理格理論設(shè)計了一個管理格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。其中，“對生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)任務(wù)、工作績效等事項的關(guān)心程度。 “對人的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對組織成員的關(guān)心程度。 格圖的橫、 縱坐標(biāo)都劃分為九個尺度， 縱橫交

12、叉就形成了一個共有 81 個小格的管理圖，每個小格代表一種領(lǐng)導(dǎo)式，這樣，這一管理圖就表示了“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個因素不同程度結(jié)合的81 種領(lǐng)導(dǎo)式。理論提出專業(yè)資料者在管理格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)式：1.1型領(lǐng)導(dǎo)式，又稱“貧乏”型管理式；9.1 型領(lǐng)導(dǎo)式，又稱“任務(wù)第一”型管理式； l.9 型領(lǐng)導(dǎo)式，亦稱“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理式；9.9 型領(lǐng)導(dǎo)式，又稱“團(tuán)隊”或“集體協(xié)作”型管理式；5.5 型領(lǐng)導(dǎo)式，又稱“中庸之道”型管理式。理論設(shè)計者認(rèn)為 9.9 型的領(lǐng)導(dǎo)式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)式轉(zhuǎn)化為9.9 型，以求得最高的效率。3）四分圖理論和管

13、理格理論告訴我們，在管理實踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應(yīng)維持在一個基本滿意的水平，如管理格理論中的5.5 ；權(quán)變管理，也就是說，到底是關(guān)心人多一點，還是關(guān)心工作多一點，不能一概而論，應(yīng)根據(jù)不同工作時期或階段，針對不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素；3. 動態(tài)平衡，謀求最好，管理者應(yīng)以5.5 為下限，各有側(cè)重地動態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9 努力。7. 簡述馬斯洛的需要層次論及其對管理實踐的啟示。答：馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個人都有五個層次的需求： （ 1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對衣、食、住、行

14、及性滿足等的基本需要。（ 2）安全需要：指人們保護(hù)自己現(xiàn)在和將來免受人身、財產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。（3） 社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。 （4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩面。自我尊重指自尊、自愛、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指地位、認(rèn)可和專業(yè)資料關(guān)注等，也就是自己做出貢獻(xiàn)時能得到他人的承認(rèn)。（ 5 ）自我實現(xiàn)需要： 指使人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我價值和抱負(fù)的欲望。馬斯洛認(rèn)為：以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級需要， 社交、尊重和自我實現(xiàn)需要則屬于較高級的需要。不同層次的需要可同時并

15、存， 其中總有一種需要占主導(dǎo)、 支配地位， 人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。 而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需要理論， 管理者在管理實踐中應(yīng)該做到“找準(zhǔn)需要， 一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點。（ 1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性。同一個人不同時期的需要不同，不同的員工需要各不相同。 在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上， 找出受時代、 環(huán)境及個人條件差異影響的主要需要，然后有針對性的激勵。（ 2）努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機(jī)地、最大限度地滿足

16、被管理者的需要。8. 什么是激勵？如進(jìn)行激勵，談?wù)勅缣岣呒钚Ч?。答：激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自心地去做某件事，即管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。激勵他人的典型法就是： 找到別人的需要， 然后在他完成組織所需要的行為之后專業(yè)資料滿足他的需求。具體分為三步：第一步，分析被管理者的需要；第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為；第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要 （獎勵）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。要提高激勵效果，就應(yīng)該做到：要想員工做什么， 就應(yīng)該獎勵什么， 什么行為是我們所需要的，什

17、么行為就應(yīng)該受到獎勵；不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他。凡是應(yīng)該受到獎勵的就必須進(jìn)行獎勵，相反，凡是應(yīng)該受到懲罰的就應(yīng)該立即懲罰。區(qū)別各個對象的差異，用員工的需要（當(dāng)然應(yīng)該是組織能夠提供的）獎勵員工；設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，將獎勵與績效掛鉤；盡可能保持分配的公平合理。9. 一些管理者認(rèn)為：“我們已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水， 為什么我們還要激勵他們呢？”你對此有看法？答：從雙因素理論來看， 薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分， 屬于保健因素，不支付薪水，會導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時支付薪水，能消除“不滿意” ，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不

18、滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而各種形式的獎勵由于是對員工成績的認(rèn)可，能激發(fā)員工的積極性，屬于激勵因素。因此，在支付薪水的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行獎勵，能激發(fā)員工的工作積極性和工作潛專業(yè)資料力，提高組織績效。（此題還可從激勵的作用以及公平理論的角度來回答：對員工的優(yōu)良工作進(jìn)行額外的獎勵，能體現(xiàn)一種部公平，有利于調(diào)動員工的積極性。）10. 結(jié)合實際，談?wù)勅缣岣邷贤ㄐЧ?。答：?1）在溝通之應(yīng)該了解溝通對象，培養(yǎng)共同語言。（ 2）認(rèn)真準(zhǔn)備溝通容，語言力求簡潔明確，減少歧義的產(chǎn)生。（ 3）綜合運(yùn)用多種溝通式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧， 但要保持言行一致。（ 4）抑制情緒化的反應(yīng)，從多角度去觀察

19、和思考。（ 5）提高自身素質(zhì)、學(xué)會積極的傾聽 ，獲取溝通的信任。（ 6）積極運(yùn)用雙向交流（反饋） ，對不清楚的地都多加解釋和澄清。11. 簡述 PDCA 循環(huán)。答： PDCA 循環(huán)，又叫“戴明環(huán)” 。它是全面質(zhì)量管理的思想法和工作步驟，它把質(zhì)量管理、生產(chǎn)活動以及我們?nèi)粘５纳?、工作等所有活動的過程都分為四個階段：計劃（ plan ）、實施（ do ）、檢查（ check）、處理（ action ）。其中，計劃階段相當(dāng)于控制的第一步（計劃并制定控制標(biāo)準(zhǔn)），實施和檢查階段相當(dāng)于控制的第二步（按照計劃和標(biāo)準(zhǔn)的要求去做并對實際工作成效進(jìn)行檢查），處理階段相當(dāng)于控制的第三步 （鞏固成效或是找出偏差的原因

20、并糾正偏差，為下一個控制專業(yè)資料過程的開始提供依據(jù)）。通過這四個階段的反復(fù)循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量就不斷地提高。三、辨析題討論 1：“管理就是控制、控制就是管理”【答】：這一觀點說明了控制在管理活動中的重要性。管理離不開控制，但管理不僅僅是控制，它還包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等工作，這同時也說明控制工作并不等于管理活動的全部，控制工作和計劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)等工作一起使整個管理活動形成一個相對封閉的系統(tǒng)。僅有控制，而沒有其他幾項職能，管理實際上就失去了意義。討論 2：控制是事后的，計劃是事先的。【答】：在開始某件工作之前需要計劃，但并不表示計劃工作就是事前的，因為在工作進(jìn)行過程中，由于環(huán)境的不確定性，管

21、理者還需要也必須根據(jù)環(huán)境的變化隨時調(diào)整或完善原來的計劃?？刂剖潜ＷC實際行動與計劃、與目標(biāo)保持一致的活動過程，它有事前、事中、事后三種類型， 也就是說，控制工作貫穿于工作的全過程，因此不能說控制工作是事后的。四、案例分析專業(yè)資料案例分析 1：管理者是干什么的？華是某新華書店郵購部經(jīng)理。 該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起要的書發(fā)給了， 要的書卻發(fā)給了之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，華不想讓此類事情再次發(fā)生。請問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？【答

22、】：一個人在組織中做什么取決于其角色定位。華是郵購部經(jīng)理， 是管理者。管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下， 業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。組織中出現(xiàn)任問題， 問題出在下屬身上， 根子在管理者身上。 尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在緊急情況下， 管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此華要根據(jù)具體情況， 采取一切可能手段確保這一次不再發(fā)錯書。案例分析 2：A 公司的效率A 公司的產(chǎn)品銷往6 個省市中的 500 多個零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單， 就希望盡快到貨， 假如在

23、交貨有任耽擱， 他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。A 公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對公司的整改。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所專業(yè)資料有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排， 并配備了新的辦公設(shè)施。 此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27% 。當(dāng)然，這種改革后的成效是暫時的還是長期的，目前還很難斷言。 但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革

24、。1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要的管理法？是管理科學(xué)，一般科學(xué)，還是行為科學(xué)？【答】：科學(xué)管理（經(jīng)濟(jì)人，分工，生產(chǎn)率）行為科學(xué)（社會人）理論一般科學(xué)（計算機(jī)科學(xué)）2、這些工作上的變革對職工的行為有影響？請解釋?！敬稹浚哼@些工作的變革對職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學(xué)的管理法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個輕松的環(huán)境，能夠營造一種良好的工作氛圍。3、對于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革？還有哪些式能幫助他成為一位有效的管理者。你認(rèn)為這次盈利利率的提高， 究竟是臨時性的提高還是長期趨勢？【答】：對于管理過程的理解是有助

25、于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革。黃經(jīng)理注意從環(huán)境和工作法的的角度來提高員工的工作效率，但這種法在長期來說， 不一專業(yè)資料定是最有效的。 員工的工作積極性是受到多面的影響，作為黃經(jīng)理來說， 還要關(guān)注員工的物質(zhì)生活和精神生活，通過多種措施來激勵員工的工作積極性，以此來提高員工的士氣。案例分析 3：聯(lián)想公司管理聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是由上而下的法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊，也就是我們稱為 指令式 的法；進(jìn)入 90 年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的法改為所謂指導(dǎo)性的法；1995 年以后，我就把工作式逐漸改為參與式 屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，

26、他們自己都可以做決定，我也由一個導(dǎo)演逐漸變成了電影制片人?！闭堄妙I(lǐng)導(dǎo)生命期理論分析：1.柳傳志所說的指令式、指導(dǎo)式、參與式法分別對應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命期理論所提出的哪些管理法?！敬稹浚褐噶钍?命令式；指導(dǎo)式 指導(dǎo)式；參與式 參與式2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個導(dǎo)演逐漸變成了電影制片人”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了種管理法，為什么可以采用這種法？【答】：授權(quán)式；領(lǐng)導(dǎo)生命期理論認(rèn)為存在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、參與式、說服式和授權(quán)式。 領(lǐng)導(dǎo)者選擇種風(fēng)格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。管理專業(yè)資料者幾乎不加指點， 由下屬自己獨立地開展工作、完成任務(wù)。 這時的下屬成熟度已經(jīng)很高，所以可以采取

27、授權(quán)式管理。3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理法？【答】：對不同成熟程度的下級，只有采用不同的領(lǐng)導(dǎo)式，才能獲得最為有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。不難發(fā)現(xiàn)，隨著下屬成熟度的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。五、計算題某企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營， 準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品， 有三個備選案： 一是改建原來的生產(chǎn)線，二是從國外引進(jìn)一條高效的自動化生產(chǎn)線，三是和別的企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)。 未各種自然狀態(tài)下的損益值備選案高需求中需求低需求A1：改建生產(chǎn)線500300100A2：引進(jìn)生產(chǎn)線400300250A3：協(xié)作生產(chǎn)200150來市場需求可能出現(xiàn)高、中、低三種狀況，每種情況出現(xiàn)的概率事先無法估計，但可

28、以根據(jù)價格、 成本、產(chǎn)量等資料測算出每種案在未來各種自然狀態(tài)下的損益值，如下表。專業(yè)資料請分別用樂觀法、悲觀法和后悔值法做出決策，選出滿意案?！敬稹拷?1：樂觀法第一步：找出各案所帶來的最大損益值；每種案所帶來的最大損益值分別為A1：500 ；A2：400 ；A3：200 。第二步：從第一步結(jié)果中選出最大值對應(yīng)的案作為滿意案。A1 案的 500 萬元最大，故 A1 案即改建生產(chǎn)線為滿意案。解 2：悲觀法第一步：找出各案的最小損益值；各案帶來的最小損益值分別為：A1：100 萬元； A2 ：250 萬元； A3 ： 150 萬元。第二步：從第一步結(jié)果中選取最大值對應(yīng)的案作為滿意的案。其中， A2 案的 250 萬元最大，故 A2 案即引進(jìn)生產(chǎn)線為滿意案。解 3：后悔值法（ 1）找出各狀態(tài)下最大損益期望值；（ 2）計算各狀態(tài)下不同案的后悔值；高需求狀況下，最大損益值為500 萬元，因此，該狀態(tài)下個案的后悔值分別為：A1=500-500 ；A2=500-400；A3=500-200；中需求狀況下，最大損益值為300 萬元，因此，該狀態(tài)下個案的后悔值分別為：A1=300-300 ；A2=300-300；A3=300- ；低需求狀況下，最大損益值為250 萬元，因此，該狀態(tài)下個案的后悔值分別為：專業(yè)資料A