供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程

1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，目前還是一個有待于進 一步研究的問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商之 間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處理技術(shù)平臺三個方面，討論給企業(yè) 業(yè)務(wù)流程帶來的變化。1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供 應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或 EDI 進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于 實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán) 節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了， 從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。例如，過去供

2、應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造 商的訂貨要求后，再進行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來， 已消耗很多的時間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期 很長。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地 獲得需求方生產(chǎn)進度的實時信息，從而可以主動地做好供應(yīng)或出貨 工作。例如，供應(yīng)商企業(yè)可以通過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的 消耗情況，在庫存量即將到達訂貨點時，就可以在沒有接到制造商 要貨訂單前主動做好準(zhǔn)備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種 合作方式的出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設(shè)置的部門、崗位和流程 就可以考慮重新設(shè)計。2. 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程

3、度。從國外 成功經(jīng)驗看，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機輔助管 理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈 管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門 和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管 理人員制定出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，還要 經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的 典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、 停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費較多的時間才能完成。在 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實 現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工

4、作的方式有 可能發(fā)生變化。舉例來說，生產(chǎn)部門制定完生產(chǎn)計劃后，采購供應(yīng) 部門就可以通過數(shù)據(jù)庫讀取計劃內(nèi)容，計算需要消耗的原材料、配 套件的數(shù)量，迅速制定出采購計劃。通過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔 案，獲得最佳的供應(yīng)商信息，就可以迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。 更進一步地，可以通過因特網(wǎng)或 EDI 直接將采購信息發(fā)布出去，直 接由供應(yīng)商接受處理。3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是 偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是 "橫向一體化 " 管 理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更 傾向于與企業(yè)外部的資

5、源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務(wù) 流程的緊密性 ; 二是供應(yīng)鏈管理促進了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng) 用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之 間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約 了并行處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不同部門，但 一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證信息的一 致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可靠的工 作方式?，F(xiàn)在情況不同了。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力， 人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng) 鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處 理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信

6、息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。因此，實施了 供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變 化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工 作之一，雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書在前面 所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及 到企業(yè)外部物流的問題。直到 90 年代初期，才把物流管理擴展為供 應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納德 ·鮑爾 索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起 來，對美國企業(yè)物流管理組

7、織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖11-6 所示。這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主 管部門進行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部 門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象 意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被 扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨 立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。2. 簡單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后， 即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)

8、在本世紀(jì) 50 年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在 市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集 中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改 變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織 機構(gòu)形式如圖 11-7 所示。3. 物流功能獨立的組織形式本世紀(jì) 60年代末、 70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重 視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，如圖 11-8 所示。此時將 物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。 尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作 出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配

9、送中心，這也是造成物流管 理部門相對獨立和地位提升的原因之一。4. 一體化物流組織形式本世紀(jì) 80 年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu) 試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的 是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn) 生最大利益。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一 體化組織的形成。如圖 11-9 所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組 織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進了一體化的形成。計劃功能 關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進和重組負(fù)責(zé)。物 流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定

10、提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之 一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資 配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項綜合研究顯示，在 過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功 能漸趨整合。直到 90 年代中期，物流組織已擴展到包括聯(lián)盟關(guān)系， 并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從 BPR 提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注 重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程 （或稱流程） 的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改變的 只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對

11、基本工作流程進行任何重大的重新設(shè)計。在新的環(huán)境下，功能一體 化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境 和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程 就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新 的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行 著。以上所介紹的雖然是美國企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷 史，但其發(fā)展歷程可以給我們一定的啟發(fā)，使我國企業(yè)在考慮組織 結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時，有一個比較和參考的對象。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題一般而言， BPR 就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按 業(yè)務(wù)流程重新考慮管理

12、模式。它不是對原來的不足加以修修補補， 而是從 "零"開始重新設(shè)計，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在 BPR 的 過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企 業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為 BPR 的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進的信息技術(shù)與先 進的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企 業(yè)組織變革能達到這樣的效果，就要在 BPR 指導(dǎo)下實施如下的企業(yè) 業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的戰(zhàn)略。1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計過去企業(yè)在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶 頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是

13、否合理。 BPR 則不 同，它一切從 "零"開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。因此， 以 BPR 為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計策略強調(diào)首先在人們頭腦中樹立 起對整體流程重新設(shè)計的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配 置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮 到相關(guān)企業(yè)中去。2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必分散 力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實 施 BPR 的項目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。福特汽車公司北 美財會部就是

14、一個例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動采購和接收 部門的工作流程的變化。實施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的 信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部 門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以 考慮以銷售部門（接受訂單）或供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核 心展開 BPR。3. 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重 新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個 "比較 "的 基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行 作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模

15、式實施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。4. 選擇合適的信息技術(shù)手段 現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工 作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系?，F(xiàn) 在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程 的實體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計 算機系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。 BPR 強調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始 階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流 程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新 流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是 21 世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個 理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程

16、的重新設(shè)計時也要考 慮這一問題。5. 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)在對作業(yè)流程進行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計算機輔助軟件工具建立 原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系 統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型 系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗 位。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對 新流程應(yīng)有的認(rèn)識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完 善的作業(yè)流程，為實施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。6. 取得合作伙伴的支持和配合 供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企 業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的 業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。 因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng) 出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情 況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企 業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就 難以保證。四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則1. 重構(gòu)原則 采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以滿足一定