房地公司成本管控制度

1、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理制度2009年4月10日7 / 9文檔可自由編輯打印房地產(chǎn)開發(fā)成本管理制度1.總 則1.1為了進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)成本管理與控制力度，降低開發(fā)項(xiàng)目成本，提高市場競爭力，根據(jù)國家現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策，結(jié)合房地產(chǎn)公司的實(shí)際，特制定本制度。1.2公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的模式是：兩級成本管理模式，即公司的成本管理和分公司的成本管理。公司負(fù)責(zé)成本管理的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，分解、下達(dá)成本目標(biāo)，檢查考核成本達(dá)成情況，建立成本信息庫；分公司負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目全過程成本管理與監(jiān)控的具體工作，對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)。1.3房地產(chǎn)開發(fā)成本管控的任務(wù)是：按照國家現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策，建立有效的成本管控系

2、統(tǒng)，落實(shí)成本責(zé)任制，進(jìn)一步夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)，努力降低房地產(chǎn)開發(fā)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。2.成本管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)2.1成本管理組織機(jī)構(gòu)公司設(shè)立房地產(chǎn)開發(fā)成本委員會。主 任： 副主任： 成員單位：技術(shù)工程部、市場開發(fā)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、管理部、辦公室、人力資源部 。房地產(chǎn)成本管理委員會是房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)。房地產(chǎn)開發(fā)成本管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在技術(shù)工程部。2.2相關(guān)部門職責(zé)2.2.1 技術(shù)工程部：負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)開發(fā)成本的日常管理、數(shù)據(jù)歸集、信息庫建設(shè)及考核工作，是房地產(chǎn)開發(fā)成本工作的歸口管理部門。2.2.2市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期策劃階段成本管理工作，會

3、同管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、技術(shù)工程部、審計(jì)部做好項(xiàng)目立項(xiàng)階段的效益和成本目標(biāo)確認(rèn)工作。按照招投標(biāo)管理制度和公司比價(jià)采購管理辦法，在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目工程招標(biāo)和設(shè)備、大宗物質(zhì)采購方面配合分公司做好成本管控工作。 2.2.3計(jì)劃財(cái)務(wù)部：根據(jù)年度項(xiàng)目開發(fā)情況，會同管理部、技術(shù)工程部、市場開發(fā)部、審計(jì)部下達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期策劃階段的成本預(yù)控目標(biāo)、實(shí)施階段的成本控制目標(biāo)，并對項(xiàng)目成本目標(biāo)完成情況提出考核意見。 2.2.4 審計(jì)部：負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程跟蹤審計(jì)與重點(diǎn)環(huán)節(jié)的成本審計(jì)工作。 2.2.5 管理部：根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本管理和達(dá)成情況，按照相關(guān)部門的意見，對開發(fā)項(xiàng)目成本進(jìn)行考核。2.3分公司的成本

4、管理職責(zé)2.3.1 分公司是公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管控的責(zé)任主體，對開發(fā)項(xiàng)目的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)。2.3.2分公司要建立有效的成本管控體系，進(jìn)一步完善成本管理制度與流程，不斷加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)臺帳的建設(shè)。2.3.3 分公司要圍繞開發(fā)項(xiàng)目成本目標(biāo)或階段成本目標(biāo)，定期或不定期分析成本目標(biāo)達(dá)成情況，針對偏差，及時(shí)糾偏。2.3.4對于年度已結(jié)算項(xiàng)目，分公司要撰寫項(xiàng)目成本分析報(bào)告和項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告。 3.制度建設(shè)3.1 技術(shù)工程部應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)市場變化情況、企業(yè)竟?fàn)帒B(tài)勢，組織有關(guān)部門不斷完善公司房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理制度，進(jìn)一步健全公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管控系統(tǒng)和考評辦法。3.2分公司要根據(jù)房地產(chǎn)成本管控的需要，

5、制訂和完善分公司房地產(chǎn)開發(fā)成本管理制度，內(nèi)容應(yīng)包括：a.房地產(chǎn)開發(fā)成本管控體系、職責(zé)分工與流程；b.開發(fā)項(xiàng)目完全成本預(yù)控目標(biāo)、階段成本目標(biāo)的設(shè)立與細(xì)化，以及在市場調(diào)研與策劃階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目驗(yàn)收與交付階段、項(xiàng)目結(jié)算等階段的管理與監(jiān)控措施；c.材料與設(shè)備采購的成本管控措施；d.現(xiàn)場簽證與技術(shù)變更的成本管控措施；e.項(xiàng)目成本分析報(bào)告和項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告制度；4.房地產(chǎn)開發(fā)階段成本的管控4.1前期策劃階段在項(xiàng)目前期策劃的過程中，分公司要根據(jù)市場情況、項(xiàng)目定位、工程成本等因素，正確估算項(xiàng)目效益目標(biāo)和成本目標(biāo)，擬定項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)市場開發(fā)部。市場開發(fā)部應(yīng)組織管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)

6、部、技術(shù)工程部、審計(jì)部等單位對開發(fā)項(xiàng)目效益目標(biāo)、成本目標(biāo)及開發(fā)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步確認(rèn)，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會（公司投資決策委員會、成本管理委員會）批準(zhǔn)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)后，計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)向分公司下達(dá)開發(fā)項(xiàng)目的效益預(yù)期目標(biāo)、項(xiàng)目完全成本預(yù)控目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)工程部、分公司據(jù)此對開發(fā)項(xiàng)目的成本、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行后續(xù)管理與控制。4.2規(guī)劃設(shè)計(jì)階段1）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：在概念性方案設(shè)計(jì)階段，分公司應(yīng)進(jìn)行不少于四輪的方案比選工作，綜合比較各方案成本收益情況。如有必要時(shí)，也可請專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜易鬟M(jìn)一步的論證。在第一輪方案比選時(shí)，供討論的概念性草案不得少于6個(gè)；在第二輪比選時(shí)，供討論的方案不得少于3個(gè)；在第三輪的方

7、案比選時(shí)，供討論的方案不得少于2個(gè)；在第四輪方案討論時(shí)，應(yīng)圍繞影響成本的主要因素做深入的論證或?qū)ｎ}研究。當(dāng)建筑方案完成后，分公司要根據(jù)市場情況，提出項(xiàng)目的概算成本目標(biāo)，并作為項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制的依據(jù)。2）施工圖設(shè)計(jì)階段：在此階段，分公司應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：a. 限額設(shè)計(jì)工作，主要是對施工圖設(shè)計(jì)單位提出工程成本、鋼筋與混凝土含量、材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)及限價(jià)要求，外網(wǎng)總平面與景觀限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。b.建筑方案的“三化”工作,即“優(yōu)化、深化、細(xì)化”。“優(yōu)化”就是綜合項(xiàng)目成本目標(biāo)、使用功能、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)選型等因素，優(yōu)化已有設(shè)計(jì)，使之成本更低、功能更好、結(jié)構(gòu)更優(yōu)、基礎(chǔ)更牢；“深化”就是使建筑方

8、案向縱深方向發(fā)展，弄清楚制約方案成本的主要問題、關(guān)鍵問題；“細(xì)化”就是對涉及影響成本的疑難問題、復(fù)雜問題進(jìn)一步研究探索，使之更加清晰明了。c.隨著設(shè)計(jì)工作的深入，分公司應(yīng)要求施工圖設(shè)計(jì)單位進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、梁板柱的適宜性設(shè)計(jì)；優(yōu)化水電暖動系統(tǒng)、外網(wǎng)和總平面工程的設(shè)計(jì)。d.為保證開發(fā)項(xiàng)目房屋基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)安全經(jīng)濟(jì)，分公司要以書面的形式將每一棟房屋初步選定的基礎(chǔ)類型、結(jié)構(gòu)型式報(bào)技術(shù)工程部審核。經(jīng)審核同意后，方可進(jìn)行房屋基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)的后續(xù)設(shè)計(jì)；十堰分公司還應(yīng)將基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)信息計(jì)算書及結(jié)構(gòu)構(gòu)件設(shè)計(jì)（白圖），報(bào)技術(shù)工程部審核。4.3招投標(biāo)階段4.3.1 在項(xiàng)目施工招標(biāo)前，分公司應(yīng)會同市場開發(fā)部共同做

9、好三個(gè)方面的工作：a.項(xiàng)目發(fā)標(biāo)和答疑工作；b.招標(biāo)項(xiàng)目工程量清單的編制和計(jì)價(jià)工作，合理確定項(xiàng)目的攔標(biāo)價(jià)；c.施工單位的初選工作。4.3.2當(dāng)施工單位招標(biāo)確定后，分公司要研究施工單位的投標(biāo)文件、施工組織設(shè)計(jì)方案，簽好施工合同，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。4.3.3材料和設(shè)備比價(jià)采購工作。4.4項(xiàng)目施工階段4.4.1一旦招投標(biāo)工作完成后，分公司要對項(xiàng)目的完全成本進(jìn)行測算，測算結(jié)果報(bào)技術(shù)工程部復(fù)核。4.4.2技術(shù)工程部應(yīng)組織管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、市場開發(fā)部、審計(jì)部等單位,對分公司上報(bào)的項(xiàng)目直接工程成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，擬定項(xiàng)目實(shí)施階段的成本目標(biāo)，并報(bào)成本委員會審批。經(jīng)批準(zhǔn)后的成本目標(biāo)，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部向分公司下達(dá)項(xiàng)目實(shí)

10、施階段的成本管控及考核的目標(biāo)。4.4.3 對公司下達(dá)的項(xiàng)目實(shí)施階段的成本目標(biāo)，分公司應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行分解、落實(shí)，制定相應(yīng)的成本管控措施。4.4.4在項(xiàng)目實(shí)施過程中，分公司要嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更和工程量現(xiàn)場簽證管理。如成本出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的，應(yīng)及時(shí)查找原因，采取相應(yīng)措施。4.5驗(yàn)收與交付階段4.5.1 按照合同約定，施工單位建造的房屋只有達(dá)到設(shè)計(jì)要求、符合國家、地方質(zhì)量和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，分公司才能組織房屋驗(yàn)收與交付使用工作。4.5.2凡因施工方面原因，影響使用功能的、存在安全隱患的，以及不合設(shè)計(jì)要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施的，均應(yīng)要求施工單位限期無償整改，直至復(fù)驗(yàn)合格為止。4.6項(xiàng)目工程結(jié)

11、算階段4.6.1工程結(jié)算要以施工合同、招標(biāo)文件(包括施工組織設(shè)計(jì))，符合程序要求的設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證為依據(jù)進(jìn)行。 4.6.2在分公司完成項(xiàng)目結(jié)算初審后，審計(jì)部應(yīng)組織對開發(fā)項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)行審計(jì)。4.6.3在工程項(xiàng)目結(jié)算完成后，應(yīng)及時(shí)做好：a.分公司應(yīng)及時(shí)收集項(xiàng)目成本資料，分析開發(fā)成本最終完成情況，進(jìn)行“三算”（規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本估算指標(biāo)、招標(biāo)后成本預(yù)算指標(biāo)、工程結(jié)算的實(shí)際成本指標(biāo)）指標(biāo)對比,填寫成本指標(biāo)分析表，撰寫成本分析報(bào)告及項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告，并上報(bào)技術(shù)工程部備案。b.技術(shù)工程部應(yīng)組織管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、市場開發(fā)部、審計(jì)部等單位，復(fù)核分公司項(xiàng)目成本目標(biāo)完成情況。5.房地產(chǎn)開發(fā)成本的日常管理5.1技術(shù)工程部要做好公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目日常成本管理與監(jiān)控工作，并通過房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目技術(shù)、質(zhì)量、成本管理月報(bào)表和每季定期或不定期的檢查，及時(shí)掌握開發(fā)項(xiàng)目的成本動態(tài)，提出成本管控建議。5.2分公司負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理的具體工作，并應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的不同階段，圍繞成本目標(biāo)，認(rèn)真組織實(shí)施，努力降低開發(fā)成本。5.3 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如出現(xiàn)重大成本異常情況，分公司應(yīng)及時(shí)采取措施，并報(bào)告技術(shù)工程部。5.4 公司成本信息庫的建設(shè)5.4.1 技術(shù)工程部負(fù)責(zé)公司開發(fā)項(xiàng)目成本信息庫的建設(shè)與維護(hù)工作；5.4.2 分公司負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)和資料。6.成本考核6.1