淺談通信運營企業(yè)以價值創(chuàng)造為核心的運營管理體系構(gòu)建

1、    淺談通信運營企業(yè)以價值創(chuàng)造為核心的運營管理體系構(gòu)建    湯麗華關(guān)鍵詞：通信運營企業(yè)價值創(chuàng)造  運營管理體系一、 價值創(chuàng)造的含義（一）價值創(chuàng)造的定義首先，必須明確價值的含義，市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)為社會提供商品和服務(wù)，其本身也是一種商品，結(jié)合馬克思的價值理論，企業(yè)價值的本質(zhì)就是其有能力進行價值創(chuàng)造的價值。而價值創(chuàng)造包括企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的過程，與此同時還需要滿足投資人的價值需求，由于這一部分成本的存在，所以只有當(dāng)企業(yè)的收入大于投資人投入成本之外的剩余部分時，企業(yè)才算是創(chuàng)造了價值。總體而言，價值創(chuàng)造主要研究的是企業(yè)經(jīng)濟利潤的產(chǎn)生。企業(yè)的價值

2、管理基于創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增長的目標(biāo)需求，重視從整體視角和觀念上進行管理，所以價值管理不僅是企業(yè)的某一類職能管理，而是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程，是在戰(zhàn)略層面上的管理理念。（二）價值創(chuàng)造在通信運營企業(yè)中體現(xiàn)通信業(yè)的發(fā)展逐漸成為我國經(jīng)濟和社會生活信息化以及信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要支撐。而通信運營企業(yè)作為通信產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，其作用不容忽視。基于價值創(chuàng)造的價值管理對于通訊運營企業(yè)而言不僅為實現(xiàn)公司愿景助力，也能在組織內(nèi)部促進各層級的有效溝通，融合個人與集體的目標(biāo)為共同信念，提升企業(yè)的整體競爭能力。二、構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的運營管理體系（一）關(guān)鍵：企業(yè)運營模式變革、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建以價值創(chuàng)造為核心的運營管理

3、體系的關(guān)鍵成功要素就是企業(yè)運營模式變革和財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。其中，企業(yè)運營模式變革主要指的就是企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式的變革，其含括的基礎(chǔ)層面包括企業(yè)文化、市場、技術(shù)、管理、人才等。通信運營企業(yè)的運營模式改革首先是在組織結(jié)構(gòu)層面，由金字塔型結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷切徒M織，促進員工的角色轉(zhuǎn)變，提高目標(biāo)設(shè)定的自主性，并積極與上級共同服務(wù)于客戶需求，完成價值創(chuàng)造的市場目標(biāo)。通過組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變使機關(guān)精煉職能融合，強化中臺支撐能力，激活一線生產(chǎn)力。此外，強化價值管理要求與組織轉(zhuǎn)型要求的融合，通過機關(guān)資源化、資源市場化，激活各級責(zé)任組織，讓每一級責(zé)任組織成為一個價值創(chuàng)造的主體。對于財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型

4、需要回歸于價值的本質(zhì)，即現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化。以銷售財務(wù)、建維財務(wù)作為轉(zhuǎn)型兩大抓手，進一步提升業(yè)財協(xié)同的水平，這一關(guān)鍵在于目標(biāo)設(shè)置上的轉(zhuǎn)變，從短期、中期和長期目標(biāo)分別來看，短期需要關(guān)注的是財務(wù)指標(biāo)，中期要關(guān)注于財務(wù)指標(biāo)背后的能力提升，而長期還要關(guān)注于整體的格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進一步解決企業(yè)中可能存在的財務(wù)職能、管理能力、組織能力等問題，消除在構(gòu)建新的運營體系中的內(nèi)部障礙。（二）推動：文化變革、人本管理文化變革和人本管理是通信運營企業(yè)構(gòu)建價值創(chuàng)造為核心的運營體系的重要推動力。目前許多企業(yè)仍然受到企業(yè)管理文化的制約，即沒有形成良好的

5、上下統(tǒng)一的價值管理文化，而企業(yè)文化是業(yè)務(wù)部門管理的內(nèi)生動力，這也就可能出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象。對于企業(yè)文化的塑造首先要基于本企業(yè)的價值愿景，結(jié)合實際情況，學(xué)習(xí)先進企業(yè)中的具體經(jīng)驗，傾聽員工建議，將價值創(chuàng)造、價值管理的理念通過企業(yè)文化的塑造和傳遞融入到每位員工的工作理念和工作目標(biāo)中。人本管理即為以人為本的管理制度和方式，重視員工利益，充分挖掘員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性，包括改善員工的工作環(huán)境，包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境，充分重視員工意見，幫助員工實現(xiàn)個人能力的進一步提升，尊重個人成就、價值和尊嚴(yán)，給與員工應(yīng)有的關(guān)懷，這些都是人本管理的重要內(nèi)容。而目前部分通信運營企業(yè)卻忽視了人本管理或者將人本

6、管理僅作為一種表面工作，但員工是價值創(chuàng)造的重要執(zhí)行者，因此進行正確的人本管理也是為最終建立全員價值共享機制的前提條件。（三）執(zhí)行：價值管理儀表盤、價值管理地圖項目落地必須對相關(guān)工作進行細化，價值管理地圖和價值管理儀表盤是建立以價值創(chuàng)造為核心的運營體系的具體化操作。網(wǎng)狀價值管理指標(biāo)儀表盤是基于價值驅(qū)動內(nèi)在邏輯構(gòu)建的。從核心價值創(chuàng)造能力（eva）出發(fā)，跨平臺跨領(lǐng)域采集組織所制定的各層戰(zhàn)略、預(yù)算及運營執(zhí)行指標(biāo)，基于價值驅(qū)動邏輯，從決策主題、管理角色出發(fā)構(gòu)建包括結(jié)果性指標(biāo)、前趨性指標(biāo)、橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)在內(nèi)的分類管理儀表盤，將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r有效的管理風(fēng)向標(biāo)。三、如何推進價值創(chuàng)造與運營管理的融合（一）差異

7、化資源配置從前臺部門、生產(chǎn)支撐部門和后臺職能部門三大方面，結(jié)合價值管理儀表盤進行資源差異化配置。首先，前臺部門是毛利創(chuàng)造的主體，是盈利的關(guān)鍵，因此要重點考核收入和毛利，拓展性資源隨業(yè)務(wù)量彈性配置、支撐性資源按交易單價結(jié)算、非生產(chǎn)直接相關(guān)資源總盤子控制。然后是生產(chǎn)支撐部門，其主要對資源利用效率負責(zé)，擇機通過市場化結(jié)算轉(zhuǎn)為利潤中心，時間不成熟的情況下在總盤子控制的基礎(chǔ)上重點考核單位資源效能;前臺生產(chǎn)直接相關(guān)資源在單位成本控制的基礎(chǔ)上適度彈性配置，嚴(yán)格控制單位資源成本基線，并逐步優(yōu)化;非生產(chǎn)直接相關(guān)資源（空耗資源）總盤子收縮剛性控制。最后對于后臺職能部門來說，其主要對戰(zhàn)略目標(biāo)達成情況負責(zé)，將戰(zhàn)略性資

8、源總盤子統(tǒng)籌管理，關(guān)注能力提升與長效業(yè)績;而對非生產(chǎn)直接相關(guān)資源實行總盤子收縮剛性控制。（二）全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理可以對通信運營企業(yè)內(nèi)部各部門各類財務(wù)和非財務(wù)資源進行有效分配和控制。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，直接確定公司管理提升計劃、價值管理目標(biāo)，要求管理提升計劃要結(jié)合預(yù)算管理目標(biāo)，預(yù)算管理目標(biāo)要體現(xiàn)管理提升成果。價值管理目標(biāo)要依照高目標(biāo)牽引的原則。價值管理目標(biāo)更多用于過程監(jiān)控，不直接應(yīng)用于考核。全面預(yù)算管理是一項綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，除了預(yù)算的制定環(huán)節(jié)外，還應(yīng)對控制、評價等環(huán)節(jié)作出相應(yīng)的要求。例如在季度業(yè)績評估環(huán)節(jié)：業(yè)績達成差距要轉(zhuǎn)化為管理提升計劃和能力提升計劃;資源投入合理性評估應(yīng)

9、用于營銷前測環(huán)節(jié)，調(diào)優(yōu)營銷資源釋放方向及節(jié)奏。在月度閉環(huán)管理環(huán)節(jié)：財務(wù)牽頭的損益預(yù)測會和管理督導(dǎo)會，與市場牽頭的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌會信息互通;市場需求在財務(wù)資源配置上有效響應(yīng);市場信息在財務(wù)業(yè)績預(yù)判中有效應(yīng)用。在考核評價環(huán)節(jié)：在強化結(jié)果考核的同時逐步弱化過程管理考核，強化過程監(jiān)督與評價。（三）價值管理運作機制建立以激發(fā)管理內(nèi)生動力為核心的價值管理運作機制。以滲透到崗的全責(zé)任體系構(gòu)建、全員價值共享機制為核心，強化價值管理文化，基于全面監(jiān)控與動態(tài)預(yù)警，固化“預(yù)警、甄別、識別、干預(yù)”的核心管理流程，逐步構(gòu)建以自管理為主、被動管理干預(yù)為輔的運營管理模式，由問題驅(qū)動型管理、被動式、運動式管理，向經(jīng)驗驅(qū)動型管理、高前瞻性管理轉(zhuǎn)變。參考文獻1李瑞靜.價值管理與經(jīng)濟增加值考核正確認識eva， 提升央企價值創(chuàng)造能力j.中國商界（下半月）， 2010（11）：181.2陳良周.轉(zhuǎn)型財務(wù)管理模式促進企業(yè)價值創(chuàng)造提升j.商業(yè)會計， 2017（15）：48-50.財