通信項目管理要點分析

1、通信項目管理管理要點分析1、項目組織運作由于一些通信設(shè)施建設(shè)中需要大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設(shè)單位自身力所能及，如對于電信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信企業(yè)的各部門如傳輸、網(wǎng)管、基建、計劃、電源等工程相關(guān)部門的合作。在這種情況下，通信企業(yè)往往必須與項目建設(shè)單位一樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目相關(guān)人員，還可能成立自己相應(yīng)的項目管理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設(shè)單位的項目管理組織參與項目建設(shè)。此時，項目建設(shè)單位，項目業(yè)主人員，還可包括如項目設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設(shè)計單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合的重要問題。解決這一問題的做法主要有；（1） 成立統(tǒng)一

2、的項目管理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同 擔(dān)任，共同協(xié)商進(jìn)行項目決策。（2） 各自成立項目管理組織，各自負(fù)責(zé)項目工作中的一個部分，同時協(xié)商彼此的工作接口，明確項目的工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責(zé)任，但必須有明確的分工和規(guī)范化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責(zé)任的情況。（3） 以通信企業(yè)成立項目管理組織運作為主，適當(dāng)吸收項目建設(shè)單位等部分外部人員參與項目管理。在這種項目管理組織的運作下，通信企業(yè)容易把握項目目標(biāo)的實現(xiàn)，容易進(jìn)行通信企業(yè)內(nèi)部有關(guān)的工程協(xié)調(diào)，易于通信企業(yè)項目決策，但同時通信企業(yè)需要擔(dān)負(fù)相應(yīng)的項目決策責(zé)任。與此同時，可以根據(jù)部分IT企業(yè)的

3、做法，根據(jù)項目的不同階段以及不同內(nèi)容，在通信企業(yè)中成立相應(yīng)的項目小組，如：項目領(lǐng)導(dǎo)小組：主要負(fù)責(zé)審批項目計劃、對重大事情進(jìn)行決策（如項目范圍、項目風(fēng)險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領(lǐng)導(dǎo)小組主持，各相關(guān)部門人員參與，主要職責(zé)是確定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：主要負(fù)責(zé)在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，一般由技術(shù)上較為資深的第三方參加；項目執(zhí)行小組：主要職責(zé)是制定和控制項目計劃、合理安排資源、確定業(yè)務(wù)需求等；項目實施小組：主要負(fù)責(zé)主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等；項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等；項目

4、支持組：主要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠(yuǎn)程處理，在項目實施過程中支持組無須全程駐扎在現(xiàn)場。項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證用戶的充分參與，并充分發(fā)揮項目組織中用戶資源的積極性。高效健全的項目組織結(jié)構(gòu)是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結(jié)構(gòu)也要求每位成員必須能勝任其角色任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通管理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準(zhǔn)確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一

5、個關(guān)鍵問題。一個項目涉及到的各種未知和風(fēng)險因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務(wù)之一就是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通。項目組內(nèi)的溝通主要指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好地領(lǐng)會項目的目標(biāo)和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責(zé)任，項目經(jīng)理必須保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進(jìn)展情況，激勵項目組成員的工作積極性。隨時的交流與溝通：對于重大的工程，會不定期地或在每天下班后進(jìn)行一次針對當(dāng)天工作情況的小溝通，時間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。定期例會：每周五或

6、周一項目組內(nèi)部有一個定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進(jìn)展情況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風(fēng)險與問題；總結(jié)項目實施中取得好的經(jīng)驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。與上級主管的溝通：除了定期的周報和月報，項目經(jīng)理應(yīng)與上級主管保持隨時的交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項目經(jīng)理應(yīng)立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。項目組外的溝通主要是與用戶之間的交流和溝通：此類溝通的目的是，使用戶及時了解項目進(jìn)展情況，保證項目按照計劃和用戶要求的方向推進(jìn)，使用戶認(rèn)同項目的進(jìn)度并建立預(yù)期。除了平時的口頭溝通，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)項目管理規(guī)范中的溝通計劃（比如雙方定期的工作進(jìn)展報告、交流）

7、，反映項目實施中出現(xiàn)的問題，并與用戶協(xié)商解決方案；正式提出需要用戶提供的支持或配合事項及需要用戶確定的業(yè)務(wù)流程等。在現(xiàn)場時，我們每周都會與用戶進(jìn)行周例會總結(jié)工作、制訂計劃，并配合解決工作中遇到的相關(guān)問題。每周的例會邀請用戶相關(guān)各部門的領(lǐng)導(dǎo)參加，有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)的出席，交流會才有效果。我們應(yīng)積極進(jìn)行協(xié)調(diào)，主動邀請用戶主持此類的會議。通過增進(jìn)與用戶的溝通，分散和降低項目實施的風(fēng)險，保證項目最終的順利割接和驗收。所有與用戶之間的交流溝通、項目組內(nèi)部每周的例行溝通都要列入會議紀(jì)要，并統(tǒng)一作為項目管理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式可以多種多樣：可采取面對面溝通、電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告

8、等多種方式。溝通是信息的傳遞，也是相互之間加深了解的橋梁，作為項目經(jīng)理，必須掌握一定的溝通方法和技巧。3、項目責(zé)任界面要清晰一個項目的成功往往涉及到多方的合作，特別是需方的參與。在許多的工程項目中我們發(fā)現(xiàn)：客戶會產(chǎn)生一種依賴性，認(rèn)為我花錢買了你的業(yè)務(wù)，應(yīng)該什么都是你來做，我只需看到預(yù)期的結(jié)果。實際上，一個項目的成功很大程度上取決于供、需雙方的配合程度。經(jīng)常有遇到過因責(zé)任界面不清晰而導(dǎo)致項目成本大幅上升甚至項目失敗的情況。在某個112系統(tǒng)的項目實施中，因?qū)y試頭進(jìn)行調(diào)測時涉及到修改交換機數(shù)據(jù)，需要用戶配合完成，但用戶認(rèn)為合同已經(jīng)簽訂，全部的工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，用戶同意修改，卻提出每個

9、交換局必須由供方支付費用的要求，這樣的情況，整個項目顯然已無法再進(jìn)行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方的責(zé)任界面，就不會發(fā)生此類情況。項目責(zé)任界面按不同的實施階段進(jìn)行劃分，明確列出哪些是需方的責(zé)任，哪些是供方的責(zé)任，并標(biāo)明完成時限。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向發(fā)展。4、項目計劃要到位項目計劃是由管理者對資源、成本和進(jìn)度進(jìn)行合理的估算。項目計劃的目標(biāo)是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達(dá)成共識。·計劃編制作為一個項目實施計劃，必須經(jīng)過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合理，WBS分解要細(xì)致、可控。

10、項目計劃的編制工具采用目前流行的項目管理軟件PROJECT，在項目計劃制訂前，客服事業(yè)部結(jié)合以往的經(jīng)驗制定出不同產(chǎn)品線（或項目）的標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當(dāng)中總結(jié)出來的較為合理的工作計劃和工作量基準(zhǔn)，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，對于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單列，如周報、對用戶每周的匯報等。項目經(jīng)理只需按照標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解表制訂計劃，其中由于工作量和使用項目資源的不同，在時間上也存在差別。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂計劃的工作量，同時也增強計劃的可操作性。項目計劃的制訂必須按照關(guān)鍵路徑法列出項目里程碑，

11、這樣，在進(jìn)行計劃控制時我們只要重點控制關(guān)鍵路徑即可。項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進(jìn)行評審，計劃評審合格方可進(jìn)入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進(jìn)行確認(rèn)。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配置管理。·計劃實施與監(jiān)控對于項目計劃的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們要求“三天一回顧，一周一總結(jié)”，即要求項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目計劃，檢查是否偏離了計劃，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，并修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進(jìn)度，還必須編制雙周滾動計劃，并知會全體項目實施成員和項目干系人。·計劃變更對于項

12、目計劃的變更必須有變更流程。我們在操作過程中規(guī)定：對于三天以內(nèi)的計劃變更，直接由項目經(jīng)理確定，但必須在項目計劃中標(biāo)明并通報項目各干系人；如果是一周以內(nèi)的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的計劃變更必須報項目領(lǐng)導(dǎo)小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。項目計劃是項目執(zhí)行的一條準(zhǔn)繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持續(xù)有效性。5、項目評審非常有必要項目評審一是確認(rèn)準(zhǔn)備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內(nèi)容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結(jié)果，進(jìn)行總結(jié)交流以持續(xù)改善項目管理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。項目評審主要

13、依據(jù)項目標(biāo)準(zhǔn)WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)范、項目費用預(yù)算、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶滿意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目評審?fù)ㄟ^第三方在項目開始前對項目目標(biāo)、項目范圍、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責(zé)任界面、項目文檔、溝通計劃、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理、費用預(yù)算、項目激勵等內(nèi)容進(jìn)行評審，評審其科學(xué)性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié)束后對項目實施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶滿意度等方面進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)和改進(jìn)。項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風(fēng)險的充分估計；對項目進(jìn)度計劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。6、項目范圍

14、管理不能忽視在以往的工程施工我們曾有過這樣的經(jīng)歷：很早就聽說一些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能峻工。為什么？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當(dāng)時合同情況不知情，他們只是從系統(tǒng)的實際應(yīng)用情況出發(fā)，認(rèn)為需要增加功能。對于我們的工程人員來說，事情卻越做越多。根源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好范圍管理。范圍管理主要包括如下內(nèi)容：·項目范圍的確認(rèn)項目經(jīng)理根據(jù)合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述詳細(xì)到系統(tǒng)各模塊的子功能點；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認(rèn)

15、，并作為初稿納入項目管理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。項目開工時，必須與用戶共同確認(rèn)項目范圍的定義，在項目范圍確認(rèn)書上簽字。·確認(rèn)項目范圍變更在項目實施過程中，項目組每個成員都有義務(wù)積極承擔(dān)確認(rèn)項目范圍變更的角色，一旦發(fā)現(xiàn)范圍變更即馬上與項目經(jīng)理進(jìn)行溝通。項目經(jīng)理有責(zé)任組織討論并確認(rèn)變更類型： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應(yīng)性改進(jìn)或錯誤。如果項目組不能達(dá)成一致意見，則把該問題上報項目領(lǐng)導(dǎo)小組解決爭議。對于情況b)，項目經(jīng)理應(yīng)向全項目組員闡明。對于情況c)，則項目組內(nèi)部先解決排除，若需其他成員支持按服務(wù)流程中的問題單流程處理。對于情況a)，繼續(xù)如下步驟。·評估項目

16、范圍變更的影響所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。項目經(jīng)理有責(zé)任寫成文檔并評估它對項目計劃、資源和成本的影響。·項目范圍變更申請根據(jù)變更的描述、分析以及對項目的影響評估，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領(lǐng)導(dǎo)小組申請，以便該變更被批準(zhǔn)或拒絕。如果范圍變更被拒絕，項目經(jīng)理必須在項目會議上向項目干系人通報該信息。·項目管理相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整和確認(rèn)如果范圍變更申請被批準(zhǔn)，項目經(jīng)理必須修改項目管理相關(guān)內(nèi)容，包括項目范圍、計劃、資源、預(yù)算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內(nèi)容。·項目階段性范圍管理要求項目范圍管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目組成員宣布

17、最初的項目范圍。該流程將在每個階段開始時都由項目經(jīng)理重復(fù)一次。在每個階段的結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達(dá)經(jīng)修改的項目范圍，并特別強調(diào)在本階段修改的內(nèi)容。對于范圍管理不僅包含范圍的擴充，也包含項目范圍的縮小，如果出現(xiàn)因客觀原因原訂合同范圍內(nèi)的內(nèi)容無法實施等重大變故，我們必須將相關(guān)已實施的內(nèi)容、下階段實施的內(nèi)容和變更的內(nèi)容按階段整理并發(fā)布。在項目交付時項目經(jīng)理必須提交項目范圍變更表。·項目風(fēng)險管理是必要的項目一旦啟動，風(fēng)險就與之并存。項目經(jīng)理必須具備識別風(fēng)險的能力，并力求將風(fēng)險消滅在發(fā)生之前，對于無法安全回避的風(fēng)險，必須事先制定風(fēng)險補救措施，將風(fēng)險的危害程度減少到最小化。風(fēng)險的管理一般包括：

18、風(fēng)險的識別、風(fēng)險的分析、風(fēng)險的預(yù)防措施、風(fēng)險的補救措施、風(fēng)險的啟動條件等。識別出風(fēng)險后，分析風(fēng)險存在的原因，造成的危害，并分析風(fēng)險存在的可能性及危害程度。對于風(fēng)險的可能性和危害程度我們一般采用量化的方式，如將風(fēng)險的可能性分為三個等級，3為發(fā)生的可能性極大，2為可能性中等，1為可能性較小；危害程度我們也可以分為五個等級，5為導(dǎo)致項目的徹底失敗，4為項目發(fā)生重大目標(biāo)變化，3為導(dǎo)致項目嚴(yán)重的質(zhì)量和進(jìn)度問題，2為有一定程度的危害，1為較小危害。將可能性和危害程度相乘，得出該風(fēng)險的權(quán)重。我們主要關(guān)注風(fēng)險權(quán)重較大的前幾項，對于不同的階段，風(fēng)險因素是會產(chǎn)生變化的。比如這個階段重點風(fēng)險因素是A風(fēng)險，當(dāng)某個階段

19、過去后，可能A風(fēng)險就消失了。所以說不同的階段風(fēng)險重點也不一樣，風(fēng)險因素是一個變化的過程，每周或每階段我們都需要對風(fēng)險因素進(jìn)行一次回顧，檢查原風(fēng)險因素是否消失，新的風(fēng)險因素是否已產(chǎn)生。對于下一步將遇到的風(fēng)險，則應(yīng)立即采取預(yù)防措施。·項目質(zhì)量管理ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求四個字：說、做、記、審。我們在項目管理中提出：把要做的事寫下來、按寫的內(nèi)容去做、把做的過程記下來。按照公司ISO9001質(zhì)量體系，我們確定了項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量方針、目標(biāo)，然后定義項目質(zhì)量、界定質(zhì)量范圍、擬訂質(zhì)量控制和保障措施及質(zhì)量提高和改進(jìn)措施，落實質(zhì)量控制組織，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。具體為：·項目質(zhì)量定義項目質(zhì)量是

20、指項目實施過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務(wù)之全部特點及特性，具有滿足明確或隱含需求的能力。·質(zhì)量控制與保證措施設(shè)備檢測；預(yù)安裝測試；計劃和結(jié)果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓(xùn)；工程質(zhì)檢；客戶滿意度調(diào)查等。·質(zhì)量提高與改進(jìn)措施預(yù)防；糾正；返工；更換設(shè)備；客戶抱怨處理；人員培訓(xùn)或更換。·質(zhì)量控制組織為使項目質(zhì)量在實施過程得到組織保障，根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系要求，設(shè)立項目監(jiān)督小組，并明確職責(zé)和權(quán)限。7、工作匯報制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們的抱怨，做了這么多，可還是沒有得到銷售部門或用戶的認(rèn)可。為什么呢？因為他們并不知道他們到底做了些什么，造成一部

21、分項目干系人處于項目信息的真空地帶，所以我們建立了工作匯報制度的規(guī)范。在PAS-1000工程中，每周主要的匯報就是周報，每個周末之前，我們會按公司統(tǒng)一的格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由他提交項目執(zhí)行部進(jìn)行審核，簽字蓋章后發(fā)給用戶方的相關(guān)負(fù)責(zé)人，并抄送給銷售部門和其它項目干系人，使所有項目干系人都能及時了解工程進(jìn)展的相關(guān)信息。工作匯報的內(nèi)容主要包括：上周的工作內(nèi)容、工作中存在的問題、需用戶配合的事項、下周的工作計劃、費用開支計算、風(fēng)險列表等。8、文檔的管理文檔管理歷來是通信項目管理中比較薄弱的一環(huán)，資料不齊給后期維護(hù)帶來較大困難，另一個存在的問題是：雖然建立了文檔，但在之后的維護(hù)中沒有即時

22、更新，造成數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給用戶留下不規(guī)范的印象。文檔要實施規(guī)范管理，必須使項目文檔模板化。也就是先制定一個實用的模板文檔，在項目實施的過程中就可以按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也可以使文檔輸出更標(biāo)準(zhǔn)化。項目管理文檔包括四種：質(zhì)量體系文件、技術(shù)文件、項目管理文件以及外來文件。質(zhì)量體系文件是公司的受控文件，對工程質(zhì)量有一定指導(dǎo)作用；技術(shù)文件主要指系統(tǒng)的安裝、使用文檔和工程實施中生成的文檔；項目管理文件是項目管理中產(chǎn)生的文件，如項目計劃、項目會議紀(jì)要、風(fēng)險管理、問題管理、項目工作總結(jié)等；外來文件則指設(shè)備廠家提供的資料。文檔的輸出必須有計劃分階段輸出。每個文檔必須在計劃中落實

23、到“5W1H”，這樣才具備可控性和可操作性。文檔的輸出必須具備下列幾個條件：及時性、準(zhǔn)確性、完整性。要求項目組文檔管理員定期對項目組的文檔進(jìn)行檢查，并將項目文檔移交及檢查審核的結(jié)果作為項目績效評估的一個重要內(nèi)容。文檔輸出須統(tǒng)一納入配置管理，并在日后的維護(hù)和擴容工作中進(jìn)行相應(yīng)更新。9、項目的績效評估項目績效評估作為保障項目管理實施的有效手段，我們以項目實施計劃、項目費用預(yù)算和項目實施管理規(guī)范為基礎(chǔ)，客觀、公正地評價項目實施的過程與結(jié)果。首先，項目績效評估的目的主要是：1.為項目實施提供導(dǎo)向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，促進(jìn)完善項目管理；3.為項目激勵分配和決策提供書面依據(jù)。其

24、次，就是明確評估實施的內(nèi)容和方法。項目績效評估一般是從項目立項開始跟進(jìn)，在項目結(jié)束后進(jìn)行。評估的內(nèi)容主要是：項目實施的時間進(jìn)度、成本費用控制、質(zhì)量控制、客戶滿意度、附加項創(chuàng)新能力的“4+1”體系?？傊椖靠冃гu估雖是一種管理手段，但是，只有不斷的優(yōu)化項目的管理流程，吸取更好的項目管理經(jīng)驗和方法，才能保證項目管理得以優(yōu)化并持續(xù)發(fā)展的良性過程。10、正確處理與用戶之間的關(guān)系要把用戶當(dāng)作真誠的朋友，而不是單純的“上帝”。在項目管理中，首先我們必須擺正客戶與用戶之間的關(guān)系。有的項目經(jīng)理對用戶百依百順，用戶要求什么就做什么，有些意見明明是錯誤的，也遵照執(zhí)行，出了問題責(zé)任就被推到我們身上。這樣的例子屢見

25、不鮮。有人認(rèn)為對用戶百依百順是把用戶當(dāng)作上帝的表現(xiàn)，其實不然。在項目中，我們應(yīng)該把用戶當(dāng)作一個真誠的合作伙伴和朋友來對待。和用戶之間的關(guān)系是一種合作的關(guān)系、朋友的關(guān)系：合作，表示彼此是互贏互利的，建立在平等的基礎(chǔ)上；朋友，意指雙方真誠友好、相互尊重、相互理解。在項目實施過程中，我們必須強化服務(wù)意識，將用戶的滿意度作為項目成功的一項重要指標(biāo)來抓，以求從質(zhì)量、服務(wù)、滿意度等各方面真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的體現(xiàn)。11、從項目管理中要效益IT企業(yè)為什么會形成低薪高費用的現(xiàn)狀？根結(jié)還在于管理。企業(yè)至勝的關(guān)鍵不再是資源、資金或技術(shù)，而是擁有素質(zhì)良好、能快速學(xué)習(xí)及應(yīng)變的管理人才。管理的不當(dāng)造成了現(xiàn)場工作的低

26、效率和諸多浪費。如何從項目管理中要效益？首先，我們要考慮項目成本的控制：現(xiàn)場實施前，項目經(jīng)理必須按計劃制訂項目費用預(yù)算；實施過程中，必須每周上報每個項目成員的實際費用開支情況；項目結(jié)束后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計出項目的總體費用情況和人均費用，并進(jìn)行科學(xué)分析，從而得出該項目的盈虧情況及利潤額。項目經(jīng)理著重抓的是合理安排項目計劃、避免人員空耗；充分調(diào)動團(tuán)隊成員的工作積極性和工作效率，避免低效工作狀態(tài)；有效控制項目的工作范圍，避免因項目外的工作量導(dǎo)致項目成本增加；按計劃完成驗收，以確?？铐椀募皶r回收。從以上三方面出發(fā)，達(dá)到節(jié)約成本、加快資金回籠的目的，項目管理就可以出效益了。12、項目后評價：根據(jù)行業(yè)特點

27、，電信運營項目后評價是指對企業(yè)投資建設(shè)項目在投入運營后，用系統(tǒng)工程的方法，廣泛收集、調(diào)查有關(guān)網(wǎng)絡(luò)運行指標(biāo)數(shù)據(jù)、顧客滿意信息、投資運營財務(wù)數(shù)據(jù)和項目實施過程的各種變化和成因，對該項目的總體結(jié)果、項目管理等方面進(jìn)行全面的、綜合的分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做出后評價報告，并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和管理提供參考。由于電信運營項目自身的特點，使其后評價存在著特有的難點，兼之目前國內(nèi)各電信運營企業(yè)基本沒有這方面的實際經(jīng)驗，因此還需要做大量細(xì)致的工作，不斷總結(jié)完善。目前存在的主要困難： 數(shù)據(jù)處理方法及模型的建立由于通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、運營具有滾動性，即無法清晰地區(qū)分現(xiàn)有的哪部分用戶收入是屬于

28、本期工程的，加上影響市場發(fā)展的因素很多，不能把本期工程投入后企業(yè)在用戶、市場占有率、收入、利率等方面的變化簡單地與本期工程聯(lián)系掛鉤，而目前相當(dāng)多電信運營企業(yè)尚未建立數(shù)據(jù)庫及較為完善的運營數(shù)據(jù)分析決策系統(tǒng)，因此，如何根據(jù)實際情況，對取得的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的處理或能否建立合適的數(shù)據(jù)處理模型成為一個重點和難點。市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測由于通信網(wǎng)絡(luò)項目的生產(chǎn)期較長，因此，在進(jìn)行項目后評價時必須根據(jù)目前業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)更新的實際情況，對未來若干年的市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行修正預(yù)測，包括： 根據(jù)目前行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，如是否開始出現(xiàn)替代技術(shù)或重大技術(shù)升級，調(diào)整評價對象的生產(chǎn)期，并相應(yīng)調(diào)整設(shè)備折舊期等相關(guān)數(shù)據(jù)。 按照投入運營后市場發(fā)展和業(yè)務(wù)收入實際情況及其發(fā)展趨勢，預(yù)測評價對象壽命