通信項目管理要點分析

1、通信項目管理管理要點分析1、項目組織運作由于一些通信設(shè)施建設(shè)中需要大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設(shè)單位自身力所能及，如對于電信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信企業(yè)的各部門如傳輸、網(wǎng)管、基建、計劃、電源等工程相關(guān)部門的合作。在這種情況下，通信企業(yè)往往必須與項目建設(shè)單位一樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目相關(guān)人員，還可能成立自己相應(yīng)的項目管理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設(shè)單位的項目管理組織參與項目建設(shè)。此時，項目建設(shè)單位，項目業(yè)主人員，還可包括如項目設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設(shè)計單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合的重要問題。解決這一問題的做法主要有；（1） 成立統(tǒng)一

2、的項目管理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同 擔任，共同協(xié)商進行項目決策。（2） 各自成立項目管理組織，各自負責項目工作中的一個部分，同時協(xié)商彼此的工作接口，明確項目的工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責任，但必須有明確的分工和規(guī)范化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責任的情況。（3） 以通信企業(yè)成立項目管理組織運作為主，適當吸收項目建設(shè)單位等部分外部人員參與項目管理。在這種項目管理組織的運作下，通信企業(yè)容易把握項目目標的實現(xiàn)，容易進行通信企業(yè)內(nèi)部有關(guān)的工程協(xié)調(diào)，易于通信企業(yè)項目決策，但同時通信企業(yè)需要擔負相應(yīng)的項目決策責任。與此同時，可以根據(jù)部分IT企業(yè)的

3、做法，根據(jù)項目的不同階段以及不同內(nèi)容，在通信企業(yè)中成立相應(yīng)的項目小組，如：項目領(lǐng)導小組：主要負責審批項目計劃、對重大事情進行決策（如項目范圍、項目風險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領(lǐng)導小組主持，各相關(guān)部門人員參與，主要職責是確定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：主要負責在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，一般由技術(shù)上較為資深的第三方參加；項目執(zhí)行小組：主要職責是制定和控制項目計劃、合理安排資源、確定業(yè)務(wù)需求等；項目實施小組：主要負責主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等；項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等；項目

4、支持組：主要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠程處理，在項目實施過程中支持組無須全程駐扎在現(xiàn)場。項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證用戶的充分參與，并充分發(fā)揮項目組織中用戶資源的積極性。高效健全的項目組織結(jié)構(gòu)是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結(jié)構(gòu)也要求每位成員必須能勝任其角色任務(wù)，承擔相應(yīng)的責任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通管理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準確地得到他所需要的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一

5、個關(guān)鍵問題。一個項目涉及到的各種未知和風險因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務(wù)之一就是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通。項目組內(nèi)的溝通主要指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好地領(lǐng)會項目的目標和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責任，項目經(jīng)理必須保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目組成員的工作積極性。隨時的交流與溝通：對于重大的工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當天工作情況的小溝通，時間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的問題，并討論解決措施。定期例會：每周五或

6、周一項目組內(nèi)部有一個定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)的工作進展情況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風險與問題；總結(jié)項目實施中取得好的經(jīng)驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。與上級主管的溝通：除了定期的周報和月報，項目經(jīng)理應(yīng)與上級主管保持隨時的交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項目經(jīng)理應(yīng)立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。項目組外的溝通主要是與用戶之間的交流和溝通：此類溝通的目的是，使用戶及時了解項目進展情況，保證項目按照計劃和用戶要求的方向推進，使用戶認同項目的進度并建立預(yù)期。除了平時的口頭溝通，項目經(jīng)理負責根據(jù)項目管理規(guī)范中的溝通計劃（比如雙方定期的工作進展報告、交流）

7、，反映項目實施中出現(xiàn)的問題，并與用戶協(xié)商解決方案；正式提出需要用戶提供的支持或配合事項及需要用戶確定的業(yè)務(wù)流程等。在現(xiàn)場時，我們每周都會與用戶進行周例會總結(jié)工作、制訂計劃，并配合解決工作中遇到的相關(guān)問題。每周的例會邀請用戶相關(guān)各部門的領(lǐng)導參加，有決定權(quán)的領(lǐng)導的出席，交流會才有效果。我們應(yīng)積極進行協(xié)調(diào)，主動邀請用戶主持此類的會議。通過增進與用戶的溝通，分散和降低項目實施的風險，保證項目最終的順利割接和驗收。所有與用戶之間的交流溝通、項目組內(nèi)部每周的例行溝通都要列入會議紀要，并統(tǒng)一作為項目管理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式可以多種多樣：可采取面對面溝通、電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告

8、等多種方式。溝通是信息的傳遞，也是相互之間加深了解的橋梁，作為項目經(jīng)理，必須掌握一定的溝通方法和技巧。3、項目責任界面要清晰一個項目的成功往往涉及到多方的合作，特別是需方的參與。在許多的工程項目中我們發(fā)現(xiàn)：客戶會產(chǎn)生一種依賴性，認為我花錢買了你的業(yè)務(wù)，應(yīng)該什么都是你來做，我只需看到預(yù)期的結(jié)果。實際上，一個項目的成功很大程度上取決于供、需雙方的配合程度。經(jīng)常有遇到過因責任界面不清晰而導致項目成本大幅上升甚至項目失敗的情況。在某個112系統(tǒng)的項目實施中，因?qū)y試頭進行調(diào)測時涉及到修改交換機數(shù)據(jù)，需要用戶配合完成，但用戶認為合同已經(jīng)簽訂，全部的工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，用戶同意修改，卻提出每個

9、交換局必須由供方支付費用的要求，這樣的情況，整個項目顯然已無法再進行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方的責任界面，就不會發(fā)生此類情況。項目責任界面按不同的實施階段進行劃分，明確列出哪些是需方的責任，哪些是供方的責任，并標明完成時限。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向發(fā)展。4、項目計劃要到位項目計劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目標是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達成共識。·計劃編制作為一個項目實施計劃，必須經(jīng)過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合理，WBS分解要細致、可控。

10、項目計劃的編制工具采用目前流行的項目管理軟件PROJECT，在項目計劃制訂前，客服事業(yè)部結(jié)合以往的經(jīng)驗制定出不同產(chǎn)品線（或項目）的標準WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當中總結(jié)出來的較為合理的工作計劃和工作量基準，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，對于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單列，如周報、對用戶每周的匯報等。項目經(jīng)理只需按照標準的WBS分解表制訂計劃，其中由于工作量和使用項目資源的不同，在時間上也存在差別。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用標準WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂計劃的工作量，同時也增強計劃的可操作性。項目計劃的制訂必須按照關(guān)鍵路徑法列出項目里程碑，

11、這樣，在進行計劃控制時我們只要重點控制關(guān)鍵路徑即可。項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，計劃評審合格方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進行確認。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配置管理。·計劃實施與監(jiān)控對于項目計劃的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們要求“三天一回顧，一周一總結(jié)”，即要求項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目計劃，檢查是否偏離了計劃，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，并修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進度，還必須編制雙周滾動計劃，并知會全體項目實施成員和項目干系人。·計劃變更對于項

12、目計劃的變更必須有變更流程。我們在操作過程中規(guī)定：對于三天以內(nèi)的計劃變更，直接由項目經(jīng)理確定，但必須在項目計劃中標明并通報項目各干系人；如果是一周以內(nèi)的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的計劃變更必須報項目領(lǐng)導小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。項目計劃是項目執(zhí)行的一條準繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持續(xù)有效性。5、項目評審非常有必要項目評審一是確認準備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內(nèi)容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結(jié)果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改善項目管理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。項目評審主要

13、依據(jù)項目標準WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)范、項目費用預(yù)算、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶滿意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目評審?fù)ㄟ^第三方在項目開始前對項目目標、項目范圍、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通計劃、風險控制、質(zhì)量管理、費用預(yù)算、項目激勵等內(nèi)容進行評審，評審其科學性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié)束后對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶滿意度等方面進行調(diào)查、總結(jié)和改進。項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風險的充分估計；對項目進度計劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。6、項目范圍

14、管理不能忽視在以往的工程施工我們曾有過這樣的經(jīng)歷：很早就聽說一些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能峻工。為什么？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當時合同情況不知情，他們只是從系統(tǒng)的實際應(yīng)用情況出發(fā)，認為需要增加功能。對于我們的工程人員來說，事情卻越做越多。根源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好范圍管理。范圍管理主要包括如下內(nèi)容：·項目范圍的確認項目經(jīng)理根據(jù)合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述詳細到系統(tǒng)各模塊的子功能點；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認

15、，并作為初稿納入項目管理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。項目開工時，必須與用戶共同確認項目范圍的定義，在項目范圍確認書上簽字。·確認項目范圍變更在項目實施過程中，項目組每個成員都有義務(wù)積極承擔確認項目范圍變更的角色，一旦發(fā)現(xiàn)范圍變更即馬上與項目經(jīng)理進行溝通。項目經(jīng)理有責任組織討論并確認變更類型： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應(yīng)性改進或錯誤。如果項目組不能達成一致意見，則把該問題上報項目領(lǐng)導小組解決爭議。對于情況b)，項目經(jīng)理應(yīng)向全項目組員闡明。對于情況c)，則項目組內(nèi)部先解決排除，若需其他成員支持按服務(wù)流程中的問題單流程處理。對于情況a)，繼續(xù)如下步驟。·評估項目

16、范圍變更的影響所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。項目經(jīng)理有責任寫成文檔并評估它對項目計劃、資源和成本的影響。·項目范圍變更申請根據(jù)變更的描述、分析以及對項目的影響評估，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領(lǐng)導小組申請，以便該變更被批準或拒絕。如果范圍變更被拒絕，項目經(jīng)理必須在項目會議上向項目干系人通報該信息。·項目管理相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整和確認如果范圍變更申請被批準，項目經(jīng)理必須修改項目管理相關(guān)內(nèi)容，包括項目范圍、計劃、資源、預(yù)算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內(nèi)容。·項目階段性范圍管理要求項目范圍管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目組成員宣布

17、最初的項目范圍。該流程將在每個階段開始時都由項目經(jīng)理重復(fù)一次。在每個階段的結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達經(jīng)修改的項目范圍，并特別強調(diào)在本階段修改的內(nèi)容。對于范圍管理不僅包含范圍的擴充，也包含項目范圍的縮小，如果出現(xiàn)因客觀原因原訂合同范圍內(nèi)的內(nèi)容無法實施等重大變故，我們必須將相關(guān)已實施的內(nèi)容、下階段實施的內(nèi)容和變更的內(nèi)容按階段整理并發(fā)布。在項目交付時項目經(jīng)理必須提交項目范圍變更表。·項目風險管理是必要的項目一旦啟動，風險就與之并存。項目經(jīng)理必須具備識別風險的能力，并力求將風險消滅在發(fā)生之前，對于無法安全回避的風險，必須事先制定風險補救措施，將風險的危害程度減少到最小化。風險的管理一般包括：

18、風險的識別、風險的分析、風險的預(yù)防措施、風險的補救措施、風險的啟動條件等。識別出風險后，分析風險存在的原因，造成的危害，并分析風險存在的可能性及危害程度。對于風險的可能性和危害程度我們一般采用量化的方式，如將風險的可能性分為三個等級，3為發(fā)生的可能性極大，2為可能性中等，1為可能性較小；危害程度我們也可以分為五個等級，5為導致項目的徹底失敗，4為項目發(fā)生重大目標變化，3為導致項目嚴重的質(zhì)量和進度問題，2為有一定程度的危害，1為較小危害。將可能性和危害程度相乘，得出該風險的權(quán)重。我們主要關(guān)注風險權(quán)重較大的前幾項，對于不同的階段，風險因素是會產(chǎn)生變化的。比如這個階段重點風險因素是A風險，當某個階段

19、過去后，可能A風險就消失了。所以說不同的階段風險重點也不一樣，風險因素是一個變化的過程，每周或每階段我們都需要對風險因素進行一次回顧，檢查原風險因素是否消失，新的風險因素是否已產(chǎn)生。對于下一步將遇到的風險，則應(yīng)立即采取預(yù)防措施。·項目質(zhì)量管理ISO9000標準要求四個字：說、做、記、審。我們在項目管理中提出：把要做的事寫下來、按寫的內(nèi)容去做、把做的過程記下來。按照公司ISO9001質(zhì)量體系，我們確定了項目質(zhì)量計劃和質(zhì)量方針、目標，然后定義項目質(zhì)量、界定質(zhì)量范圍、擬訂質(zhì)量控制和保障措施及質(zhì)量提高和改進措施，落實質(zhì)量控制組織，明確質(zhì)量標準和依據(jù)。具體為：·項目質(zhì)量定義項目質(zhì)量是

20、指項目實施過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務(wù)之全部特點及特性，具有滿足明確或隱含需求的能力。·質(zhì)量控制與保證措施設(shè)備檢測；預(yù)安裝測試；計劃和結(jié)果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓；工程質(zhì)檢；客戶滿意度調(diào)查等。·質(zhì)量提高與改進措施預(yù)防；糾正；返工；更換設(shè)備；客戶抱怨處理；人員培訓或更換。·質(zhì)量控制組織為使項目質(zhì)量在實施過程得到組織保障，根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系要求，設(shè)立項目監(jiān)督小組，并明確職責和權(quán)限。7、工作匯報制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們的抱怨，做了這么多，可還是沒有得到銷售部門或用戶的認可。為什么呢？因為他們并不知道他們到底做了些什么，造成一部

21、分項目干系人處于項目信息的真空地帶，所以我們建立了工作匯報制度的規(guī)范。在PAS-1000工程中，每周主要的匯報就是周報，每個周末之前，我們會按公司統(tǒng)一的格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由他提交項目執(zhí)行部進行審核，簽字蓋章后發(fā)給用戶方的相關(guān)負責人，并抄送給銷售部門和其它項目干系人，使所有項目干系人都能及時了解工程進展的相關(guān)信息。工作匯報的內(nèi)容主要包括：上周的工作內(nèi)容、工作中存在的問題、需用戶配合的事項、下周的工作計劃、費用開支計算、風險列表等。8、文檔的管理文檔管理歷來是通信項目管理中比較薄弱的一環(huán)，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一個存在的問題是：雖然建立了文檔，但在之后的維護中沒有即時

22、更新，造成數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給用戶留下不規(guī)范的印象。文檔要實施規(guī)范管理，必須使項目文檔模板化。也就是先制定一個實用的模板文檔，在項目實施的過程中就可以按照統(tǒng)一標準來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也可以使文檔輸出更標準化。項目管理文檔包括四種：質(zhì)量體系文件、技術(shù)文件、項目管理文件以及外來文件。質(zhì)量體系文件是公司的受控文件，對工程質(zhì)量有一定指導作用；技術(shù)文件主要指系統(tǒng)的安裝、使用文檔和工程實施中生成的文檔；項目管理文件是項目管理中產(chǎn)生的文件，如項目計劃、項目會議紀要、風險管理、問題管理、項目工作總結(jié)等；外來文件則指設(shè)備廠家提供的資料。文檔的輸出必須有計劃分階段輸出。每個文檔必須在計劃中落實

23、到“5W1H”，這樣才具備可控性和可操作性。文檔的輸出必須具備下列幾個條件：及時性、準確性、完整性。要求項目組文檔管理員定期對項目組的文檔進行檢查，并將項目文檔移交及檢查審核的結(jié)果作為項目績效評估的一個重要內(nèi)容。文檔輸出須統(tǒng)一納入配置管理，并在日后的維護和擴容工作中進行相應(yīng)更新。9、項目的績效評估項目績效評估作為保障項目管理實施的有效手段，我們以項目實施計劃、項目費用預(yù)算和項目實施管理規(guī)范為基礎(chǔ)，客觀、公正地評價項目實施的過程與結(jié)果。首先，項目績效評估的目的主要是：1.為項目實施提供導向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓，促進完善項目管理；3.為項目激勵分配和決策提供書面依據(jù)。其

24、次，就是明確評估實施的內(nèi)容和方法。項目績效評估一般是從項目立項開始跟進，在項目結(jié)束后進行。評估的內(nèi)容主要是：項目實施的時間進度、成本費用控制、質(zhì)量控制、客戶滿意度、附加項創(chuàng)新能力的“4+1”體系?？傊?，項目績效評估雖是一種管理手段，但是，只有不斷的優(yōu)化項目的管理流程，吸取更好的項目管理經(jīng)驗和方法，才能保證項目管理得以優(yōu)化并持續(xù)發(fā)展的良性過程。10、正確處理與用戶之間的關(guān)系要把用戶當作真誠的朋友，而不是單純的“上帝”。在項目管理中，首先我們必須擺正客戶與用戶之間的關(guān)系。有的項目經(jīng)理對用戶百依百順，用戶要求什么就做什么，有些意見明明是錯誤的，也遵照執(zhí)行，出了問題責任就被推到我們身上。這樣的例子屢見

25、不鮮。有人認為對用戶百依百順是把用戶當作上帝的表現(xiàn)，其實不然。在項目中，我們應(yīng)該把用戶當作一個真誠的合作伙伴和朋友來對待。和用戶之間的關(guān)系是一種合作的關(guān)系、朋友的關(guān)系：合作，表示彼此是互贏互利的，建立在平等的基礎(chǔ)上；朋友，意指雙方真誠友好、相互尊重、相互理解。在項目實施過程中，我們必須強化服務(wù)意識，將用戶的滿意度作為項目成功的一項重要指標來抓，以求從質(zhì)量、服務(wù)、滿意度等各方面真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的體現(xiàn)。11、從項目管理中要效益IT企業(yè)為什么會形成低薪高費用的現(xiàn)狀？根結(jié)還在于管理。企業(yè)至勝的關(guān)鍵不再是資源、資金或技術(shù)，而是擁有素質(zhì)良好、能快速學習及應(yīng)變的管理人才。管理的不當造成了現(xiàn)場工作的低

26、效率和諸多浪費。如何從項目管理中要效益？首先，我們要考慮項目成本的控制：現(xiàn)場實施前，項目經(jīng)理必須按計劃制訂項目費用預(yù)算；實施過程中，必須每周上報每個項目成員的實際費用開支情況；項目結(jié)束后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計出項目的總體費用情況和人均費用，并進行科學分析，從而得出該項目的盈虧情況及利潤額。項目經(jīng)理著重抓的是合理安排項目計劃、避免人員空耗；充分調(diào)動團隊成員的工作積極性和工作效率，避免低效工作狀態(tài)；有效控制項目的工作范圍，避免因項目外的工作量導致項目成本增加；按計劃完成驗收，以確?？铐椀募皶r回收。從以上三方面出發(fā)，達到節(jié)約成本、加快資金回籠的目的，項目管理就可以出效益了。12、項目后評價：根據(jù)行業(yè)特點

27、，電信運營項目后評價是指對企業(yè)投資建設(shè)項目在投入運營后，用系統(tǒng)工程的方法，廣泛收集、調(diào)查有關(guān)網(wǎng)絡(luò)運行指標數(shù)據(jù)、顧客滿意信息、投資運營財務(wù)數(shù)據(jù)和項目實施過程的各種變化和成因，對該項目的總體結(jié)果、項目管理等方面進行全面的、綜合的分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓，做出后評價報告，并通過及時有效的信息反饋，為未來新項目的決策和管理提供參考。由于電信運營項目自身的特點，使其后評價存在著特有的難點，兼之目前國內(nèi)各電信運營企業(yè)基本沒有這方面的實際經(jīng)驗，因此還需要做大量細致的工作，不斷總結(jié)完善。目前存在的主要困難： 數(shù)據(jù)處理方法及模型的建立由于通信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、運營具有滾動性，即無法清晰地區(qū)分現(xiàn)有的哪部分用戶收入是屬于

28、本期工程的，加上影響市場發(fā)展的因素很多，不能把本期工程投入后企業(yè)在用戶、市場占有率、收入、利率等方面的變化簡單地與本期工程聯(lián)系掛鉤，而目前相當多電信運營企業(yè)尚未建立數(shù)據(jù)庫及較為完善的運營數(shù)據(jù)分析決策系統(tǒng)，因此，如何根據(jù)實際情況，對取得的數(shù)據(jù)進行科學的處理或能否建立合適的數(shù)據(jù)處理模型成為一個重點和難點。市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測由于通信網(wǎng)絡(luò)項目的生產(chǎn)期較長，因此，在進行項目后評價時必須根據(jù)目前業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)更新的實際情況，對未來若干年的市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)進行修正預(yù)測，包括： 根據(jù)目前行業(yè)技術(shù)發(fā)展狀況，如是否開始出現(xiàn)替代技術(shù)或重大技術(shù)升級，調(diào)整評價對象的生產(chǎn)期，并相應(yīng)調(diào)整設(shè)備折舊期等相關(guān)數(shù)據(jù)。 按照投入運營后市場發(fā)展和業(yè)務(wù)收入實際情況及其發(fā)展趨勢，預(yù)測評價對象壽命