如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感

1、如何獲得員工認(rèn)同感和歸屆感 員工認(rèn)同感我之見如果問大多數(shù)企業(yè)管理者一個問題，什么是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵因素？90她許會回答：制度和分工。不錯，管理的歷史確實向我們展示了這兩個詞的力量，的 確，嚴(yán)格的組織制度和明確精細的組織分工是保證員工高效工作的“必殺技”， 是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。但是，僅憑這兩種能成為企業(yè)連綿不絕的動力嗎？答案明顯 不是，在實際的工作中，我們經(jīng)常看到，不管我們制定多么嚴(yán)格的組織制度和多 么精細明確的分工，怎么鞭策我們的員工，我們的員工累死累活的，我們的效率 有多大的提高？提高了多少？明確的答案就擺在我們面前。我們首先看看我們的企業(yè)是由那些構(gòu)成的？任何一個組織的構(gòu)成只有兩個內(nèi)容， 一

2、是生產(chǎn)工具，另一個就是人。生產(chǎn)工具是死的，而人是活的。死的工具，任憑 你如何去開發(fā)它，它的能量畢竟有限；但活的人，他的能量是無限的。聰明的領(lǐng) 導(dǎo)者要學(xué)會開發(fā)人的無盡能量。制度與分工是靜態(tài)的管理手段，即使制度再嚴(yán)明、 分工再精細，它們也有“山窮水盡”的時候，也會踏上一個“滯漲”的階段，所 以，組織要想獲得更高的效率和更大的收益， 就必須從人的角度來挖掘新的管理 手段。在西方的大企業(yè)那里，培養(yǎng)員工主人翁精神是主要手段，說白了，就是企 業(yè)如何獲得員工認(rèn)同感和歸屆感。我們處在知識經(jīng)濟的新時代，人才是最重要的資本，如何去激勵人，去激發(fā)人的 工作熱情是每一個優(yōu)秀管理者必須掌握的一門技巧。伴隨著需求理論的發(fā)

3、展，西 方管理者發(fā)現(xiàn)，通過滿足員工的需求來激發(fā)他們工作的積極性， 是實現(xiàn)組織高效 率、高效益的靈丹妙藥。人的需求是個金字塔，分不同層次的，這些層次主要分為生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求，越高級的層次越難以得到。社會發(fā)展到 今天的現(xiàn)代科技年代，人類的初級階段已經(jīng)基本上得到了滿足，中級階段的需求， 也在逐漸的提高。人們的需求在個人物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上， 逐漸走向更廣闊的社會 和非空間的精神需求。激勵型薪酬后繼保障制度不僅僅能體現(xiàn)勞動者（員工）的勞動所得，它在一定程 度上代表著員工自身價值的體現(xiàn)，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員 工的個人能力和發(fā)展前景，甚至還代表著企業(yè)

4、對員工終老病殘的后勤保障， 這些 物質(zhì)的激勵雖然能在一定的程度上給企業(yè)帶來收益，在一定的程度上能提高員工 的工作積極性。我們不否定物質(zhì)方面的激勵，但是，僅僅依靠物質(zhì)激勵就一定能 夠留住核心人才嗎？就一定能最有效地挖掘員工的能力嗎？多少代管理前輩給 我們留下來的寶貴經(jīng)驗告訴我們：僅憑物質(zhì)的激勵是不能夠?qū)崿F(xiàn)的，例如工資、 福利等屆于保健因素，缺少它們員工會厭惡工作，但有了它們員工卻不一定會努 力工作；而有些因素，例如感情、人際關(guān)系等則屆于激勵因素，沒有它們員工會 消極工作，但獲得了這些因素后員工則會積極主動地去工作；前輩的經(jīng)驗理論告訴我們，非物質(zhì)的歸屆感、認(rèn)同感、人際關(guān)系、榮譽、責(zé)任等方面更能激勵

5、員工， 這種激勵往往比純粹的物質(zhì)獎勵更能有效調(diào)動員工的積極性。不管在西方國家，還是在東方國家，富追逐財富已被認(rèn)為是社會發(fā)展的主要動力。 但是我們可以看看那些真正的富豪們，他們生活簡樸甚至有些吝嗇，但會慷慨地 把大部分個人資產(chǎn)捐獻給慈善組織，比如現(xiàn)在退休的原微軟董事長比爾蓋茨、 原蒙牛董事長牛根生。這些捐獻行為表明，雖然追逐財富是他們成功的動力， 但 是物質(zhì)享受并非是追逐財富的目的，他們把“能夠掙錢”而非“為了掙錢”當(dāng)作 了人生價值的體現(xiàn)。擁有財富是一種快樂，但是僅僅擁有財富并非快樂。純粹的 物質(zhì)生活并不能給人們帶來持久的快樂， 人的需求都是多種多樣的，人們需要榮 譽、愛情、抱負(fù)和贊賞，這些更能

6、讓人激情萬丈，還需要朋友、需要愛人、需要 社會的認(rèn)同，這是我們存在于社會的價值體現(xiàn)。 我們向往財富，但我們更珍視情 感、自尊和自我實現(xiàn)！到底如何才能獲得員工的認(rèn)同感和歸屆感呢？以上述分析，要想獲得員工的認(rèn)同感和歸屆感，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)從下歹0方面入手：一、尊重并關(guān)注每一個員工?，F(xiàn)在個個企業(yè)的嘴上都掛著“以人為本”的口號， 但是真正能做到的能有幾個？ 依我看不多。因為在尊重與管理之間有一個度，這個度是個標(biāo)尺。我們先看看沃 爾瑪這個企業(yè)，在這個公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屆打成一片， 總裁每個月 都會找最低層員工去了解公司的經(jīng)營管理狀況，去和他們交朋友的聊天，讓員工的意見參與到企業(yè)的管理中去

7、。 他們關(guān)心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的 工作成績得到了承認(rèn)，自己受到了重視。這個公司還重視職工福利，公司的福利 除基本生活福利、醫(yī)療保險、殘疾保險、退休金之外，還有兩天一次的午間茶點， 生日送禮以及新職工搬遷補貼等。 這些無不體現(xiàn)了公司對員工的重視和關(guān)心， 員 工獲得了公司的體貼與愛護，他們的工作也就更加努力。那么我們的尊重應(yīng)該從 哪里開始呢？首先，尊重是來自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人沒有一個是傻子，表面的敷衍誰都能看得出來，只是埋在心里不說而已。第二,要打破等級觀念，要在組織中強調(diào)平民文化，就工作而言，沒有等級之分， 只有分工不同。尊重基層作用高于上層建筑的事實，自古我國

8、就有俗語“水能載 船，亦能覆舟”。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只漂浮在水上的船，員工就是載船覆船的水。通 過這種方法讓每一位成員感到自己工作在公司中的重要性。第三，平等善待每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)者不能因為自己的偏好喜歡或厭惡某一個員工， 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更活楚的認(rèn)識到“枕邊風(fēng)”的作用， 跟自己時間長，離自己最近的人， 往往容易影響自己的判斷和決策。 越是跟自己時間長，離自己最近的人，提出來 的問題越要嚴(yán)謹(jǐn)對待，因為他們會不經(jīng)意的影響您的決策， 讓您不經(jīng)意的作出錯 誤的判斷，再者，他們在員工心里的印象一一老板的紅人。 越是底層的員工越要 平等善待，因為他們往往是最不受重視的，最不起眼的，但是具體或很累很臟的 工作都是他們完

9、成的，他們很多情況下能高層在日常管理中的不適之處， 這就是 沃爾瑪總裁原因。第四，尊重并征求每一個員工的意見，特別是最基層員工的意見。讓每一個員工 自己的合理性建議能夠得到應(yīng)用，至少能得到管理層的回應(yīng)，這有利于提高員工 責(zé)任心。第五，充分信任自己的員工，我相信大多數(shù)員工都想把工作做好， 都想得到別人 的認(rèn)同，可以說沒有人想把自己的工作辦砸。 現(xiàn)在我們許多管理者都在抱怨，員 工沒有主動性、沒有自信心、沒有責(zé)任心。我們首先應(yīng)該問問自己，我們給我們 員工充分的自主性了嗎？是不是他們做事的過程中， 我們在旁邊指手畫腳了 ？大 多數(shù)管理者應(yīng)該都看過余世維經(jīng)理人常犯的錯誤吧，領(lǐng)導(dǎo)的信任是提升員工 工作主動

10、性、自信心和責(zé)任感的重要因素。第六、絕不輕易開除辭退員工。不輕易辭退員工有利于培養(yǎng)員工的歸屆感。 員工 能夠?qū)M織產(chǎn)生歸屆感，其前提就是組織能把員工當(dāng)作自己的孩子， 不會隨意舍 棄他們?；萜展驹谶@方面就做得很好，他們的職工一經(jīng)聘任，決不輕易辭退。 還有天津天士力集團公司，只要你在這個公司十下去，不管你能力高低，公司都 會給養(yǎng)老，絕不會輕易開除辭退，即使犯了大錯的員工，公司都會再給一個機會， 2008年海外分公司被盜幾十萬美金，雖說公司對他們做了象征性的出發(fā)，但公 司沒有因為此事開除任何人。在這樣的企業(yè)中，員工會有安全感，如果員工天天 都在為會不會被開除而擔(dān)憂著，那么他還能安心工作嗎？第七、要

11、尊重辭職或離職的員工。對于老員工，尤其是一些為公司發(fā)展做出過 貢獻的員工，即使他們已經(jīng)不為公司工作了， 但領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)時常關(guān)注他們、關(guān)心他 們。這樣做的好處不僅僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的親和力， 而且也會對現(xiàn)有工作的員工產(chǎn)生 示范效應(yīng)，能讓他們感受到溫暖。辭職和離職的員工雖然不屆于組織中的一員， 但他們對組織中的現(xiàn)有人員能產(chǎn)生一定的示范效應(yīng)。一個組織，如果連辭職和離 職的員工都能尊重，那么，現(xiàn)有員工沒有理由不相信他們能夠得到足夠的尊重和 關(guān)心。二、合適的崗位合適的人，充分發(fā)揮員工能動性。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的正真能力不是在某項工作多優(yōu)秀，不是對某項工作研究的 多深，而是取決于他在人才運用方面的的能力。 一個優(yōu)秀的領(lǐng)

12、導(dǎo)者可能在技術(shù)方 面是一知半解可能不懂，但是只要能做好兩件事，即一是認(rèn)活人，二是用好人， 即認(rèn)活組織當(dāng)中的各類人，并根據(jù)工作崗位的性質(zhì)對號使用，各盡其才，這就說 明他是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果用錯人，即使這個領(lǐng)導(dǎo)的在其他方面能力很強， 往往也會釀成大錯，即使所用之人能力再強，也得不到別人的認(rèn)同，還會打擊所 用之人的自信心和積極性。很好的用人失敗的例子，就是諸葛亮揮淚斬馬謖，再 有就是戰(zhàn)國時期的邯鄲之戰(zhàn)（紙上談兵的趙括）；水滸傳的宋7工就是要武藝沒武藝，要智謀沒智謀的人，但是他卻領(lǐng)導(dǎo)著成千上萬民眾把朝廷大的落花流水， 雖然最后失敗了，那跟用人沒關(guān)系，屆于決策性錯誤。每一個員工都有其獨特品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者

13、如何發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處， 這是管理的藝術(shù)。在動機管理方面，這種管理藝術(shù)的精華之處就在于對不同的員 工采用相應(yīng)的激勵策略。員工按照不同的分類方法有很多。這里我按照員工在公 司的目的需求不同進行分類，可以分為：第一類，沒有權(quán)勢欲望的一般員工。這類員工的工作動力主要來源于物質(zhì)激 勵。他們在工作中會兢兢業(yè)業(yè)，也可能隨波逐流。這類人把基本的生活需求看得 更重，獲得更多的工資和獎勵是他們工作的主要目標(biāo)。對于這些員工來說，物質(zhì)獎勵更有利于激勵他們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者不需要拿職位、職務(wù)去激勵他們， 因為把一個沒有領(lǐng)導(dǎo)欲望的人放到領(lǐng)導(dǎo)職位上可能會讓他感到不適應(yīng)以及由于 沒有權(quán)勢欲望會讓其形成沒有上下

14、級關(guān)系的混亂局面。 這就是前人從現(xiàn)實管理中 的出的一個彼得原理理論：與其讓員工在高一個的層級上發(fā)揮一半作用， 還不如 讓他在低一個層級上發(fā)揮全部的作用。第二類，有權(quán)勢欲望的員工。這類員工的工作動力來源于對權(quán)力的向往。這類員工處于中底層地位。這一類中有兩個小類，其一，是有欲望但領(lǐng)導(dǎo)天賦不高的，其二，是既有權(quán)勢欲 望乂有領(lǐng)導(dǎo)天賦比較高的。對于這兩類員工，管理者應(yīng)當(dāng)抓住這些員工的欲望特 點，給予重要性不同的職務(wù)升遷方面的承諾。激勵他們主動地提高工作能力和工 作積極性。因為他們的工作動力來源于對權(quán)力的向往。對于第一小類員工應(yīng)該點 到止型，主要是他們的領(lǐng)導(dǎo)天賦和權(quán)力欲望不是很高， 有時可能會滿足于做一個

15、 小組長，當(dāng)實現(xiàn)了這個目標(biāo)之后，物質(zhì)獎勵可能乂會被提升為他們第一需求； 而 另一些員工的權(quán)力欲望和領(lǐng)導(dǎo)天賦則大得多， 在其能力允許的范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 當(dāng)鼓勵他們成為中層管理者或者高層管理者。第三類，已經(jīng)成為中層管理者的員工。他們的工作動力主要來源競爭的樂趣。 所 有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領(lǐng)導(dǎo)欲望的員工，在他們看來，物質(zhì)獎勵僅僅是一種身份的象征，也許公司為他配一輛公務(wù)用車會比年終的10萬元紅包更有激勵作用。中層管理者負(fù)責(zé)了組織中的一個部門， 他們較之組織中的其 他員工更有競爭意識，他們是形成組織競爭余圍的核心因素，與其他部門競爭的 勝利更能激勵他們的工作積極性， 這種積極性來自于成

16、就感所外化的動力。 管理 這類人的藝術(shù)就在于既要促進中層管理者之間的競爭，乂能協(xié)調(diào)部門之間的合作。 第四類，有創(chuàng)造性能力的員工。這一類人往往是技術(shù)性員工，他們的職業(yè)成就感 是這類員工的工作動力主要來源。技術(shù)成就是他們的第一追求，能夠因此而獲得 榮譽、或者將他們的發(fā)明創(chuàng)造應(yīng)用于實踐， 有利于調(diào)動他們的工作積極性，絕大 多時間很難對他們的工作過程及時間進行控制， 他們最愿意做的工作就是不斷的 創(chuàng)新。這類員工往往很重視工作環(huán)境不僅包括無形的工作情況諸如公司領(lǐng)導(dǎo)者都 技術(shù)人員的尊重情況、先進技術(shù)培訓(xùn)、創(chuàng)新成果的應(yīng)用情況等，還包括物質(zhì)方面 的環(huán)境如資金投入、技術(shù)設(shè)備的配置、辦公條件等。這類員工他們擁有知

17、識，追 求自主性、個性化、多樣化的工作環(huán)境，有較強的流動意愿。管理者對于他們這 類人應(yīng)當(dāng)首先給予的是提供創(chuàng)新的條件，還應(yīng)當(dāng)為他們定制相應(yīng)的規(guī)章制度。第五類，想做老板的人。這類員工的工作動力來源于對自我實現(xiàn)的需求，它們包括對權(quán)威、身份、地位的向往，也包括對財富的追求，總的來說，他們希望得到 組織中屆于自己的那份“所有權(quán)”。 要留住這種人才，就必須讓他們獲得組織中 屆于他們的那一部分有形的資產(chǎn)和無形的感情，讓他們獲得對組織的歸屆感。具體做法有：提高他們的社會地位、健全組織的信用制度建設(shè)、強化聲譽激勵機制、 尊重他們的經(jīng)營自主權(quán)等。三、情感牽動萬人心。怎樣才能用情感牽動公司員工的心， 讓員工的心歸屆

18、于其所在的企業(yè)，以企業(yè)的 安危為己任？要做到情感牽動萬人心， 我們不需要天天搞聯(lián)歡、吃大餐，也不需 要刻意地宣傳友愛互助，我們不需要天天培訓(xùn)，不需要時時把員工的認(rèn)同感掛在 嘴邊，更不能以領(lǐng)導(dǎo)者的身份去強迫員工認(rèn)同，那樣的話，絕對會舍得其反，我 們仔細的看看研究一下我國的很多企業(yè)， 國有企業(yè)咱不說，現(xiàn)在國內(nèi)一窩蜂的搞 形式主義。其實員工需要的僅僅是平和的心態(tài)、默默的愛意，平時的一句問候、 一點關(guān)心、一絲祝福，無不包含了人與人之間的純真友誼。俗話說得好，“啟子 之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅臺”固然高貴，但在別人口渴的時候，遞 上一杯活水，這也許比任何瓊漿玉液都來的純真、 來的真切！關(guān)心和愛都

19、是樸素 純真的，轟轟烈烈的愛情可能轉(zhuǎn)瞬即逝，而涓涓細流的友誼才能長久、才能真正 深入人心?？突f過：“人類行為有個非常重要的法則一一時刻讓他人感到溫 暖。如果我們照著這做，一切就會很和平，而且可以得到很多友誼和永恒的快樂。 但是，如果我們破壞了這個法則，就會帶來很多麻煩?！蔽覀冊诮M織管理當(dāng)中， 也應(yīng)該注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、員工與員工之間這種樸素而乂真摯的感情。 組織 給予員工的這種情感體驗會比高工資、高福利更能讓人感受甜美、回味無窮，這 是組織藝術(shù)的魅力所在，它需要每一位優(yōu)秀的管理者去細細品位、慢慢琢磨?！白钍〉念I(lǐng)導(dǎo)者就是，員工一看到你，就像魚群似的沒命地逃開?！彼上抡f過。人都是有歸屆需求

20、的，這是人尋求個體安全的生物本能體現(xiàn)。 優(yōu)秀的管理者 認(rèn)識到這一點之后，就會在組織中創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的條件， 滿足員工們的歸屆要求，使他們對組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屆感。 具備歸屆感和認(rèn)同感的員工，對組織 的發(fā)展極為有利，這主要體現(xiàn)在四個方面：首先，有利于增強組織的凝聚力，能 在最大程度上提升組織的整體效能；其次，員工對組織的認(rèn)同感和歸屆感會轉(zhuǎn)化 為他們對組織的忠誠感，這對組織留住核心人才極為有利； 再次，增強員工問的 和諧余圍；最后，能在一定程度上調(diào)動員工的積極性。 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就像一 塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。人都是渴望被關(guān)愛的， 我們建立家庭就是這種需求的延續(xù)， 組

21、織是員工的第二個家庭，每個人的組織生 活在他的日常生活當(dāng)中占據(jù)了重要的地位， 如果員工在組織當(dāng)中獲得了重視和關(guān) 愛，那么他就會把組織當(dāng)作自己的家庭， 他就會產(chǎn)生一種歸屆感。歸屆感滿足人 的情感需求，具有歸屆感的員工會把工作當(dāng)成分內(nèi)之事， 并對工作持有一種積極 努力的態(tài)度。因此，領(lǐng)導(dǎo)者日常工作中對員工的尊重和關(guān)愛以及員工之間互相幫 助和真摯友誼會使員工在內(nèi)心當(dāng)中形成對組織產(chǎn)生歸屆感，就會不自覺地去維護他所在的組織，這對提升組織效率是非常有利的。培養(yǎng)員工的歸屆感，不僅需要細微的關(guān)懷，還要有一定的策略，就像談戀愛一樣， 要用你的“真心”來打動員工的“芳心”.三國時的劉備就是這方面的高手。他 三顧茅廬

22、，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙云，妙得萬人心；送徐庶，灑別 淚，使眾人感之嘆之。再看看曹操赤腳迎許某。都是打動人心、才為我所用的典 故。四、遠小人親啟子先賢告誡:"親啟子，遠小人"、“親賢臣遠小人，此先漢所以興隆也；親小人遠賢 臣，此后漢所以頹廢也”！自古以來，我們的多少朝代都敗壞在沒有遵守這句千古明訓(xùn)。 從商紂到大清,那 也個不是因為領(lǐng)導(dǎo)人而是國家社稷衰敗的。俗話說：忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。一個企業(yè)如果沒有敢于直言、敢于 頂撞領(lǐng)導(dǎo)的員工，那這個企業(yè)也就快到了盡頭了。但是，往往一些大人物卻喜歡小人.小人嘴甜，奉承獻媚的話說的恰到好處；小人 腿勤,整日圍著大人物打

23、轉(zhuǎn)子；小人會辦事,對大人物的家務(wù)事,私事,心事了如指 掌.小人恭順，一副奴才相.見了大人物，滿臉諂笑，裝成孫子,點頭哈腰,層次高的 小人，做得滴水不漏，宛若啟子,誰能不愛呢？"啟子不與小人斗”大都是啟子的處世哲學(xué)，恰恰合了小人意，結(jié)果往往是小人 騎上啟子頭.啟子埋頭十事，小人伺機整人，精力的投入方向上，小人就占了上風(fēng). 十事往往就要有漏洞，出錯誤，小人不十事也就不犯錯，但她是挑毛病的高手，啟 子出錯,小人幸災(zāi)樂禍，把啟子的錯誤夸大無邊，傳播無際,直到有人,特別是啟子 與小人共同的頂頭上司對啟子不滿，甚至責(zé)備啟子，小人再添油加醋，落井下石一 番才肯罷休.從古到今，歷朝歷代，朝廷之上都分

24、為兩道風(fēng)景，都有啟子與小人之爭，開明的 啟主執(zhí)政時，小人會隱藏起來，一旦有機可乘，都會跳出來咬一口。現(xiàn)在社會變 遷形成了各種各樣的私營民營等企業(yè)，這些企業(yè)的老板董事長有點類似于啟主， 怎樣才能做到“親賢臣遠小人”呢？首先，識人。應(yīng)當(dāng)判別那些人經(jīng)常說自己不應(yīng)該這么那么做，對自己想做的事提出質(zhì)疑的，那些人經(jīng)常附和自己，那些人經(jīng)常在自己的耳邊說別人的不是。其次，要經(jīng)常聽聽基層員工的心聲，不同部門的員工對經(jīng)常接近自己的人的評價。 如果你聽不到聲音，或者你聽到的都是說好的，我認(rèn)為，你這個領(lǐng)導(dǎo)做得好失敗， 你已經(jīng)聽不到真實的聲音了。那你聽到的聲音去判斷。第三，就像古代時候的啟主一樣，給已經(jīng)確定的“忠臣”，

25、賦予“打皇鞭”、“釧 龍釧”。第四，制定“啟主立憲制”、“王子犯法于民同罪”等規(guī)章制度， 讓員工監(jiān)督自 己對制度的履行情況（采取無記名意見箱），意見公開欄，將自己的履行情況公 開，給予意見箱公開人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開意見箱。以上我能想到的幾點解決辦法?？傊?，大小人可以亂政亡國 ，小小人可以把一個 單位攪的是非不斷，烏煙瘴氣.敬請各位特別是有識之士認(rèn)活小人，謹(jǐn)防受害.五、承擔(dān)責(zé)任也是一種幸福，鼓勵合理的失敗。歷年來我們一直有著“槍打出頭鳥”的這一說法， 這樣就會導(dǎo)致我們不敢承擔(dān)責(zé) 任，遇到新問題固步自封、裹足不前。我們很多管理人員整天盯著下屆的不足， 靠著打擊下屆來增加自己的“權(quán)威”

26、， 請問，這樣你的下屆什么時候才會有成就 感和歸屆感呢？現(xiàn)在人們也許開始遺忘了 2000年以前，大凡新辦一個企業(yè)，總是要先到工商部 門進行名稱預(yù)先登記，領(lǐng)表后，還需要開據(jù)房產(chǎn)證，進行驗資、審批，如果是歌 廳舞廳或者賣煙什么的，還要跑文化局、煙草專賣局，然后乂回到工商局，領(lǐng)取 營業(yè)執(zhí)照，接著再到公安局進行刻意審批，到銀行開設(shè)賬戶，接下來的還有稅務(wù)、 統(tǒng)計、社會保險等各項登記等著,每一個程序要跑一個機關(guān)，每一個環(huán)節(jié)要進一個“衙門”，加上擁堵的交通和部門之間扯不活的皮，什么時候能真正開業(yè)就 沒準(zhǔn)了。那時候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等 等，這些都是因為那些員工把“不犯錯誤”

27、定為工作的首要目的，而把服務(wù)顧客、享受工作放在次要的地位。在市場競爭當(dāng)中，目標(biāo)置換現(xiàn)象對企業(yè)的危害更大， 它限制了員工的創(chuàng)造力，損害了企業(yè)的創(chuàng)新能力。之所以會產(chǎn)生目標(biāo)置換的情況， 從本質(zhì)上講，就是緣于領(lǐng)導(dǎo)層或是員工對責(zé)任的片面化理解， 因為大家只看到了 責(zé)任所具有的懲罰的一面，而忽視了其在組織中的激勵作用，所以目標(biāo)置換的現(xiàn) 象才會長時間存在。管理學(xué)中有一個很重要的定律一一波特定律,它的內(nèi)容就是“不要總盯著下屆的 錯誤”。通用電氣的杰克韋爾奇認(rèn)為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會 有人勇于嘗試。西門子（中國）有限公司人力資源總監(jiān)說，我們允許下屆犯錯誤， 如果那個人在幾次犯錯誤之后變得”茁壯"了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤 就能在個人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯誤。 在西門子有這樣一句口號：員工是 自己的企業(yè)家。這種余圍使西門子的員工有充分施展才華的機會，只要是有創(chuàng)造性的活動，失誤了公司也不會怪罪。對下屆和員工的錯誤保持寬容是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的美德。日本有一個表演大師， 有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系好。 等到弟子轉(zhuǎn)身后，乂蹲下來將鞋帶松開了。有個到后臺采訪的記者看到了這一切， 不解地問：”您為什么乂要將鞋帶解松呢？ ”大師回答道：”因為