柳傳志極力推薦公司定位

1、柳傳志極力推薦公司定位美杰克·泰斯默為了取得成功，企業(yè)必須要和它的市場環(huán)境相匹配錯誤的匹配會給企業(yè)招致災難。 當一個企業(yè)的結(jié)構(gòu)適合于它的市場時，協(xié)同優(yōu)勢就會被創(chuàng)造出來，它能夠極大地支持并推動企業(yè)自身、組織管理和勞動力的發(fā)展。但是如果不具備這種匹配，就算企業(yè)沒有徹底失敗，它也注定會出現(xiàn)企業(yè)機制運作失效并不得不在困境中苦苦掙扎。推薦序柳傳志    推薦序柳傳志     曾經(jīng)有人問我，是怎樣讓聯(lián)想由11個人、20萬元資金的小公司，在十幾年的時間內(nèi)成長為中國最大的計算機公司，這其中到底有什么經(jīng)營秘訣?這不是一個能

2、夠簡單回答的問題。近20年的企業(yè)經(jīng)營實踐中，我們與中國的其他民營企業(yè)一道經(jīng)歷了無數(shù)風雨。許多當年與我們一同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者，已經(jīng)退出歷史的舞臺。     我個人認為，公司有一個準確、合適的定位是我們能夠生存并逐步繁榮起來的重要因素。因為，只有結(jié)合行業(yè)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的狀況，做到公司定位準確，才能立意高遠，才能依照目標一步步地去實現(xiàn)目標，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。     然而，公司定位是一個相當艱巨的任務。眾所周知，市場經(jīng)常處于變動之中，風云變幻，詭譎莫測；同時，市場又是不一而同的，有各種類型，有近似完全競爭的市場，也有壟

3、斷型的市場，介于兩者之間的市場類型更是林林總總、舉不勝舉。公司也是活的，隨著它的規(guī)模、實力的變化，公司的市場地位也在不斷地斗轉(zhuǎn)星移，昨日市場的追隨者經(jīng)過幾年的臥薪嘗膽可能成長為市場中的領(lǐng)袖，以前市場中的領(lǐng)跑者經(jīng)歷了幾年的萎靡不振和勢微后就會成為昨日黃花。因此，如何讓公司的經(jīng)營、戰(zhàn)略和市場狀況完美地匹配起來，是成功的公司定位的關(guān)鍵所在。     最近讀了3M公司的前總裁杰克·泰斯默寫的公司定位一書，很有啟發(fā)。杰克·泰斯默曾經(jīng)管理過3M公司、IDS財務服務公司、畢馬威歐洲公司、圣·保羅公司、施耐寶工具公司、默克制藥公司等20多個

4、跨國公司，又曾從事咨詢事業(yè)與大學教學，被美國培訓和開發(fā)協(xié)會授予“年度企業(yè)開發(fā)咨詢顧問獎”，是商界、學界兩棲的風流人物。這些豐富的閱歷使得他能夠有開闊的視野和高遠的立意。首先，他把本世紀初出現(xiàn)的新市場類型歸納為：王國型、戰(zhàn)地型、叢林型和前沿型，并針對每一種市場類型確定了能在其中生存的企業(yè)形態(tài)：統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型。接著，他還為企業(yè)制定了與其市場環(huán)境相匹配所需要的不同管理戰(zhàn)略，提供給企業(yè)管理者以切實的行動指南。讀完本書，企業(yè)領(lǐng)袖和高層管理者也許就可以借助它所提供的工具來為自己的企業(yè)進行一次診斷。自己處于一個什么樣的市場中?這種市場要求企業(yè)采取什么樣的管理方式去適應?而自己又是什么樣的企

5、業(yè)?和要求有多大的差距?應該怎樣加強企業(yè)管理才能夠縮小差距?改變自身特質(zhì)還是轉(zhuǎn)移陣地?從管理的哪些方面去改進自己以適應環(huán)境?等等。     作為一個企業(yè)管理者，我個人認為學習能力是組織管理者應該具備的核心能力。學習的方式有很多，除了親身實踐并不斷總結(jié)之外，其中一種重要的方式就是從前人的總結(jié)與經(jīng)驗中獲得啟發(fā)。也就是因為這個原因，我建議企業(yè)管理界的同仁們讀一讀公司定位這本書。當然，公司的定位是一個大的戰(zhàn)略問題，沒有一個放之四海而皆準的參考模式，但是有理由相信，結(jié)合自身實踐的閱讀應該有所裨益。 引言    引言 

6、0;   當今在許多企業(yè)中，管理幾乎成為一種不可能完成的任務。設計和生產(chǎn)產(chǎn)品、擴展和維護銷售渠道，以及構(gòu)建和不斷完善企業(yè)系統(tǒng)都變得越來越復雜。同時，許多經(jīng)理人感到自己不得不去應付大量減少的勞動力、極其有限的資源，以及經(jīng)常性的對更高生產(chǎn)率和更強創(chuàng)新性的企業(yè)內(nèi)部的要求。所有這些加在一起，就釀成了當今越來越多的經(jīng)理人必須不斷吞咽由難題、挑戰(zhàn)和困境調(diào)制成的烈性苦酒。     毫不奇怪，許多經(jīng)理人正在經(jīng)受挫折，身心瀕于崩潰的邊緣。結(jié)果，他們最關(guān)注的問題之一就成了抉擇哪些是真正需要去做的事，從而正確定位企業(yè)以使之在市場上取得成功。他們還

7、感到有必要學會如何更好地利用稀缺資源和如何在一定程度上減少他們?nèi)粘Ｃ鎸Φ墓芾淼膹碗s性和不可預測性。雖然他們對思考和行動的新方法感興趣，但其主要關(guān)注的卻是找到那些真正能夠起作用的方法能夠幫助他們理解現(xiàn)存的復雜性和難題的方法。     公司定位：與市場完美地匹配這本書就提供了這樣的指南，它主要建立在以下3個實用概念的基礎之上。     首先，只有經(jīng)過可信的、冷靜的市場分析，企業(yè)才能夠?qū)W會如何生存和成功。這一點對于以前在某類市場環(huán)境中運作，后來發(fā)現(xiàn)自己被推向另一類市場的企業(yè)尤其聳用。    

8、 其次，我們所說的21世紀初期的“市場”實際上指的是四類獨立而又互礬的市場環(huán)境，即：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場和前沿型市場。每一類市場環(huán)境都有其獨特的動態(tài)變化機制，這種機制以其自身的游戲規(guī)則、必要條件、參與廠商和競爭類型創(chuàng)建了一種自組織結(jié)構(gòu)。處于“塹壕”中的絕大多數(shù)經(jīng)理人，通常僅從它們的名稱本身就能對這些不同的市場環(huán)境有一個直接的、本能的認識。     第三，正如大多數(shù)的產(chǎn)品和服務需要圍繞顧客的需求和期望進行設計一樣，一個成功的企業(yè)也需要圍繞其尋求競爭的市場環(huán)境的需求來進行組織。公司僅僅圍繞市場來規(guī)劃營銷戰(zhàn)略是不夠的，你的整個企業(yè)還必須

9、要有和市場環(huán)境相匹配的架構(gòu)、文化和一整套內(nèi)部系統(tǒng)。     當然，企業(yè)之間區(qū)別甚大，并且這種差異始終存在。但是在過去20年中，出現(xiàn)了一些清晰可辨的組織類型，每一種不同的類型都專門與四類市場環(huán)境中的一類相匹配。     本書的核心內(nèi)容是一條簡單的原則：當一個企業(yè)有了適應其市場環(huán)境的合適的組織結(jié)構(gòu)時，所產(chǎn)生的協(xié)同效應就會強有力地支持和養(yǎng)育企業(yè)組織、企業(yè)管理和企業(yè)員工。運作重點的轉(zhuǎn)變，使員工變得敢于負責和投入，相關(guān)的市場活動也顯得更有意義。但是當企業(yè)缺少這種與市場的匹配時，即使企業(yè)沒有直接破產(chǎn)，它也注定會變得紊亂無序并且

10、疲于應付。     盡管這種匹配至關(guān)重要，但它也不是包治百病的靈丹妙藥。每一個企業(yè)都需要在現(xiàn)有的基礎上評估自身和自己所處的市場，并且不斷地做出必要的調(diào)整。一旦這種基礎性協(xié)同效應形成了，通過管理層理智的管理，相關(guān)調(diào)整就會變得可以管理、可以控制并且比較容易預測。     什么是企業(yè)的基本類型？     在我做了30年的咨詢師和經(jīng)理人之后，我已經(jīng)找到了一種方法去命名和辨別市場和企業(yè)中主導型的、可預測的特定運營模式。我采用了“基本類型”這個詞去定義每一種模式。   

11、;  在每種基本類型后面都有這樣一種認知：那些在表面上難以理解的復雜行為，實際上可以基于市場的需要和企業(yè)在其中獲得成功的要求，分成具體的并可以區(qū)分辨認的小組群。一旦這一系列行為每種基本類型被描述清楚，它們就會很容易地得到認可和理解。     結(jié)果，這些基本類型大大地提高了管理者對市場和公司系統(tǒng)的理解，并能使他們成為異常有效的決策者和領(lǐng)導者。它們還使得許多企業(yè)大大提高了其產(chǎn)量、效率、競爭能力和在市場中的地位。     一共有四種基本市場類型：前沿型市場、叢林型市場、戰(zhàn)地型市場和王國型市場。每一種市

12、場都有自己明確的要求、驅(qū)動力和成功戰(zhàn)略。     同樣有四種基本企業(yè)類型：先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)、戰(zhàn)士型企業(yè)和統(tǒng)治者型組織。每一種基本組織類型都應當按照它所在的特定市場類型的需要和相應客戶的需求來進行設計和運營。     在這本書里你所能得到的     在本書開始的幾章里介紹了在21世紀最初幾年里出現(xiàn)的四種不同類型的市場環(huán)境，同時介紹了能在某一種市場環(huán)境中獲取高額利潤的基本組織類型。     在此之后，你就有機會運用一種獨特的評價工具去

13、評價你的企業(yè)需要在什么樣類型的市場環(huán)境中運營，同時確認這種市場環(huán)境所需要的基本組織類型。     假如你的企業(yè)和你的市場環(huán)境不能很好地相互適應，那就意味著有必要改變企業(yè)的產(chǎn)品、服務或者是市場。但是，非?？赡艿氖?，你有必要改變企業(yè)本身，以便使企業(yè)具有最適合市場環(huán)境的企業(yè)組織架構(gòu)。     本書的第三部分將幫助你找到一些可能的備選方案，它們能改變你的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。它將提供從一個市場轉(zhuǎn)移到另一個市場的具體指導，并詳細分析可能出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)。最后，它將非常詳細地介紹一些方法以便更仔細地分析你的企業(yè)和支持企

14、業(yè)的必要變革步驟。     本書的第四部分將給你更進一步地提供一系列關(guān)于領(lǐng)導、管理和優(yōu)化企業(yè)與市場匹配全部過程的真知灼見和相應的管理工具。     這本書的主要理念以及第二部分中的環(huán)境和組織評價工具，已經(jīng)在美國和歐洲的企業(yè)中經(jīng)過了十幾年的實際檢驗和提煉升華。這些理念和工具能夠改變企業(yè)對自身的思考方式，改變企業(yè)對待客戶和雇員的方式，改變企業(yè)在市場中的競爭方式。     讀這本書并把其理念運用到實際中的最終目的是什么？是使一個企業(yè)能夠更明智、優(yōu)化運營、對市場的反應更靈敏，以及具有

15、更強的競爭能力和獲利能力。翻開本書，你將學會如何促使你的企業(yè)創(chuàng)造這種重大轉(zhuǎn)變。 第一章 四類新市場任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運營（或?qū)で筮\營）所處的市場類型。一旦這個市場類型被確認，公司領(lǐng)導就面臨著一項關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個市場上進行有效地競爭，要么使公司進入一個恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。第一章 四類新市場四類新市場    四類新市場     本書圍繞以下假定展開：任何有效的公司戰(zhàn)略必須首先明確公司運營（或?qū)で筮\營）所處的市場類型。一旦這個市場類型被確認，公司領(lǐng)導就面臨著一

16、項關(guān)鍵決策：要么轉(zhuǎn)變公司使它能夠在這個市場上進行有效地競爭，要么使公司進入一個恰好適合它現(xiàn)在結(jié)構(gòu)的市場，這是同樣困難的轉(zhuǎn)變。     雖然這些市場反應好像形成了兩種不同的選擇，但它們所代表的卻是相同的基本戰(zhàn)略：當市場挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，公司必須使其員工、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略實施和它所處的市場環(huán)境相匹配，以應對挑戰(zhàn)。     四類基本市場類型     今天的每一個公司都是在完全不同的四類市場環(huán)境中的一類或幾類之中進行運營的：王國型市場、戰(zhàn)地型市場、叢林型市場、前沿型市場（參見圖11

17、）。     圖11市場類型     王國型市場     王國型市場的競爭性和市場難度都是最低的。凡是在王國型市場上成功運營一個時期的公司都在控制和統(tǒng)治著它們的市場領(lǐng)域。這些公司生產(chǎn)它們判定首先是對自身有價值，其次才是對客戶有價值的產(chǎn)品。     典型情況是，由于這些公司的高額利潤使得它們擁有足夠的資源來控制市場，所以它們能夠戰(zhàn)勝新的市場競爭者。通過大型廣告活動、專利訴訟、在競爭產(chǎn)品上短期的大幅度降價，以及其他成本高昂但十分有效的市場策

18、略，這些公司可以把任何企圖進入市場的對手迅速掃清。     在王國型市場中，客戶對本行業(yè)產(chǎn)品和服務有非常明確的需求。實際上，需求通常超過供給?？蛻簦ㄒ舶ü溕系拿恳粋€廠商）更關(guān)注的是因無現(xiàn)貨不能發(fā)的訂單而不是產(chǎn)品質(zhì)量。     產(chǎn)品和技術(shù)常常是簡單的并且是容易理解的，市場條件經(jīng)常保持穩(wěn)定并且是可以預測的。專利通常被用來阻止其他公司的入侵。     30年前，大部分美國行業(yè)在王國型市場中生存。今天絕大部分行業(yè)不再如此。     戰(zhàn)地型

19、市場     戰(zhàn)地型市場競爭非常激烈，但是并不復雜或容易波動。在這個市場上，營銷的產(chǎn)品和服務為人們所熟悉且容易理解，例如可樂、運動鞋、復印機和航空旅行。幾個大的廠商通?？刂剖袌霾⑶腋偁幖ち?，通過規(guī)模效應獲取利潤。     這個市場上的公司將它們的精力集中在提高效率、降低成本和費用，并且尋找能夠?qū)⑺鼈兯鍪鄣漠a(chǎn)品和其他公司的產(chǎn)品區(qū)別開來的小竅門?？蛻羝谕氖欠€(wěn)步提高產(chǎn)品的質(zhì)量，市場焦點是盡可能快和盡可能便宜地給盡可能多的客戶提供產(chǎn)品和服務。在這個市場上運營的公司通常關(guān)注它們的分銷點的數(shù)量（PODs）。增加分銷點的數(shù)量

20、就能增加銷售；控制足夠的分銷點就能控制產(chǎn)品價格和分銷渠道。在戰(zhàn)地型市場中，公司要打兩場戰(zhàn)爭：一場是數(shù)量戰(zhàn)，另一場是客戶心理戰(zhàn)。     隨著新產(chǎn)品逐步廣為人知、被人接受和大量使用，最終大部分新產(chǎn)品會轉(zhuǎn)入戰(zhàn)地型市場。當一個產(chǎn)品能夠很容易地制造并且很便捷地進入市場時，這個行業(yè)的廠商就開始進行合并，力爭從生產(chǎn)過程中獲利。     叢林型市場     叢林型市場匯集了兩種最困難的營銷情況。一種是產(chǎn)品利潤處于巨大壓力之下，另一種是對產(chǎn)品和服務的市場定位、監(jiān)測和控制存在很多困難。

21、60;   數(shù)年前，公司像躲避瘟疫一樣躲避這種市場情況。它們假定：如果公司不是資金非常充裕，這種市場環(huán)境通常意味著產(chǎn)品、服務或公司的終結(jié)。今天的叢林型市場卻經(jīng)常性地成為標準的市場環(huán)境。     這個市場上大部分廠商的產(chǎn)品是剛從前沿型市場中轉(zhuǎn)過來的，并正在被這個市場所清理。原來專利保護的產(chǎn)品現(xiàn)在可能要與新的產(chǎn)品競爭，這種新產(chǎn)品巧妙地利用技術(shù)模仿專利并聲稱“我也一樣”。最終，贏家勝出，輸家出局。     人們希望叢林型市場中的產(chǎn)品和服務做到物美價廉，然而，它們在生產(chǎn)和分銷方面仍然是復雜和困

22、難的。同時，市場條件一直劇烈變化并且被多種外部力量所影響。     前沿型市場     這個市場中的多數(shù)為新產(chǎn)品或新服務。它們中相當大的一部分都創(chuàng)造了自己獨有的新的目標市場，在某些案例中這些目標市場就是整個新行業(yè)市場。利潤雖然很可觀，但市場通常很難進入和運作。一個主要的難題是將新產(chǎn)品或服務引入到現(xiàn)在的分銷渠道中(有時也許要建立新的分銷渠道)，另一個難題是控制新產(chǎn)品開發(fā)的成本和復雜的技術(shù)。     公司要想在整個過程中成功地生存，通常必須通過較高的利潤來獲取足夠的資源。因為產(chǎn)品

23、和服務是新的，關(guān)于它們的信息并不容易獲得。實際上這就促使公司大量地投資于產(chǎn)品廣告。     在前沿型市場中的公司運營通常是不確定的、充滿風險的以及機會主義的。然而，一部分廠商例如制藥廠商默克公司已經(jīng)形成了非常成功的新產(chǎn)品投放市場的流程，這使得它們能夠早于競爭對手進入市場并且迅速獲得足夠的利潤。     下面是對所有這些互相作用的市場環(huán)境的整體認識(參見圖12)。高     競爭程度     低戰(zhàn)士獵人有限的利潤   

24、  很少強大的競爭者     市場可預測且很穩(wěn)定     清晰的市場結(jié)構(gòu)不斷減少的利潤     很多強大的競爭者     市場波動很大     復雜、不確定的商業(yè)環(huán)境統(tǒng)治者先鋒可接受的利潤     沒有明顯的競爭     需求市場     市場可預測且很穩(wěn)定

25、    清晰的市場結(jié)構(gòu)高于平均水平的利潤     新市場     有市場波動     復雜、不確定的商業(yè)環(huán)境市場復雜度和不確定程度高     圖12市場環(huán)境     在王國型市場中，一個或兩個公司居于統(tǒng)治地位；在叢林型市場中，大量的公司在為每一個百分點的市場份額而競爭；在前沿型市場中，公司開拓新市場；在戰(zhàn)地型市場中，他們關(guān)掉公司第一章 四類新市場幾個真實世界

26、中的例子    幾個真實世界中的例子     更好地理解這四類市場的一種方式是研究幾家通常在這些市場中運營的公司的情況。在下面的例子中，我不但指出了公司的組織架構(gòu)，還指出了公司產(chǎn)品和服務所創(chuàng)造的市場地位 。     王國型市場     IBM統(tǒng)治電腦硬件和軟件業(yè)務市場至少已經(jīng)一五年了。由于它的產(chǎn)品需求量很大，公司可以決定價格，向客戶分配電腦生產(chǎn)配額，并且提供它認為可以提供的所有層次的服務。     

27、;與此相似，通用汽車自二戰(zhàn)后也連續(xù)數(shù)年統(tǒng)治汽車行業(yè)，這主要是通過它龐大的經(jīng)銷商系統(tǒng)來實現(xiàn)的。在20世紀60年代和70年代，通用汽車成為生產(chǎn)低品質(zhì)產(chǎn)品但又是支配性廠商的范例。這個公司的主要任務就是滿足需求和通過安裝汽車裝飾品使人產(chǎn)生質(zhì)量提高的錯覺。通用汽車公司經(jīng)常設定很高的價格和利潤率，用戶則需要與通常購買后第二天就要維修的汽車共同生活。     3M統(tǒng)治了砂紙和遮蔽膠帶市場很長時間至少直到1985年并且為這些產(chǎn)品制定了很高的價格。它還生產(chǎn)了第一臺商用復印機，長期在這個市場設定利潤率和行業(yè)慣例，直到普通紙復印技術(shù)取代了它和施樂成為復印機市場的支配性廠商。后

28、來，這個過程又在錄音帶和錄像帶產(chǎn)品上重復了一次。     20年或30年前，大量在王國型市場上運營的美國公司是大公司。但是今天，保留下來的王國型市場沒有幾個。波音控制著軍用飛機生產(chǎn)市場。微軟通過逐步地改進其現(xiàn)有產(chǎn)品而不是引入大量的新產(chǎn)品的方式統(tǒng)治著它的帝國。多年來，微軟排除了大部分市場競爭并控制著從產(chǎn)品到客戶的市場渠道。     在線服務市場已經(jīng)成為了一個王國型市場，在這方面美國在線明顯處于統(tǒng)治地位。美國在線的客戶數(shù)量使得它能夠在一個時期內(nèi)控制這個市場，并且使得公司(而不是它的客戶)能夠決定它將滿足多少市場需求。

29、    戰(zhàn)地型市場     這個市場上的每家廠商都有一段傳奇故事。在軟飲料市場上，可口可樂和百事可樂已經(jīng)互相競爭數(shù)十年了。少數(shù)的幾個啤酒廠商AnheuserBusch、米勒公司(Miller)、Stroh's和海曼公司(Heileman)已經(jīng)在啤酒市場上爭戰(zhàn)過一個時期了，它們在產(chǎn)品價格、貨架空間和細小的產(chǎn)品區(qū)別方面競爭激烈。而耐克、銳步和阿迪達斯在為時尚這個產(chǎn)品區(qū)分要點而競爭，雖然現(xiàn)在新平衡(New Balance)已經(jīng)成為了真正的威脅。     銀行業(yè)是經(jīng)典的戰(zhàn)地型

30、市場，銀行業(yè)在不斷地合并，銀行越來越少，每一個都在提供非常相似的服務，并且整個行業(yè)通過應用電腦和采取增效措施而使價格降低。大部分其他金融服務行業(yè)，如人壽保險和股票經(jīng)紀行業(yè)，也是在戰(zhàn)地型市場上競爭。長途電話公司和商業(yè)航空公司也是處于同樣的情形。     近年來，專業(yè)圖書出版行業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)地型市場，不斷的合并導致六大廠商控制著大部分市場 (然而，這個行業(yè)也有許多定位獨特的小廠商，如菜譜、寵物和旅游等的專業(yè)出版商，大部分這類廠商是在小型叢林型市場中競爭) 。     在一些戰(zhàn)地型市場中，主要的廠商開始采用特許經(jīng)營來控制

31、分銷渠道，并因此而控制市場。麥當勞、賽百味和許多其他特許經(jīng)營廠商都是這種模式，正是它們使得美國大型購物商城(mall)人氣更旺。     叢林型市場     在叢林型市場中，公司處于持續(xù)的和同時發(fā)生的3方面壓力之中，即質(zhì)量壓力、客戶滿意度壓力和價格調(diào)整壓力。幾十年來，辦公設備供應行業(yè)已經(jīng)變成了叢林型市場(雖然辦公用品公司、Staples和Office Max公司已經(jīng)將這個市場的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)樾⌒蛻?zhàn)地型市場，但這個市場的大部分領(lǐng)域仍然是叢林型市場)。旅行社已經(jīng)在叢林型市場中運營將近一個世紀了。電影院、專業(yè)食品商、比薩

32、餅店和音像租賃店也是這種情況(隨著幾個全國性連鎖網(wǎng)絡逐步增強其影響力，音像租賃市場正在逐步地變成一個戰(zhàn)地型市場)。     前沿型市場     在這個市場上競爭的公司投入巨額的資金來開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬服務項目。     大部分x公司，如人民軟件(Peoplesoft)、電子港灣(Ebay)、電子貿(mào)易網(wǎng)(E*trade)、售票網(wǎng)(Ticketx)、租賃網(wǎng)(R)、網(wǎng)中網(wǎng)(Netperception)，以及成千上萬的網(wǎng)絡公司都是在前沿型市場中運營。同樣情形的還有移動通信行業(yè)，如高通(

33、Qualcomm)、諾基亞和Datron。生物技術(shù)行業(yè)也創(chuàng)建了它們自己的前沿型市場?；萜展镜陌步輦愂聵I(yè)部做出了大膽的舉措，準備將它定位于前沿型市場 (譯者注：惠普公司和安捷倫已經(jīng)進行了分拆，現(xiàn)在是兩個獨立的公司) 。 第一章 四類新市場市場動態(tài)學    市場動態(tài)學     四種市場環(huán)境的每一種都要建立在它自身的組織結(jié)構(gòu)和行為組合的基礎之上。如果一家公司要想在市場中持續(xù)生存、成功并且卓越，那么它必須采用獨特的市場戰(zhàn)略模式。簡而言之，對可口可樂公司起作用的戰(zhàn)略將會給亞馬遜公司（Amazonx）帶來災難，反之也一樣成立

34、。     圖13展示了這些市場動態(tài)學。     戰(zhàn)地型市場     關(guān)閉叢林型市場     競爭王國型市場     統(tǒng)治前沿型市場     開放圖13市場動態(tài)學讓我們更詳細地考察這些市場動態(tài)學，一次考察一個市場環(huán)境。     王國和統(tǒng)治性市場     在王國型市場中，每一家公司

35、都努力使其利潤保持在足夠高的水平上，以便為公司所有的利益相關(guān)者提供它們所預期的收益，這就構(gòu)成了王國型市場動態(tài)學。我們經(jīng)常聽到那些在王國型市場上成功運作的公司聲稱“保持傳統(tǒng)的增長率和利潤率”。在王國型市場上，由于利潤率高，需求很大，并且公司控制著大部分市場份額，控制市場的這些公司獲取了很高的收益。公司的財力經(jīng)常運用于收購那些成功的（或新的）競爭對手。     戰(zhàn)地和封閉性市場     在戰(zhàn)地型市場中，競爭的公司最后都合并為少數(shù)幾個共同控制大部分甚至整體市場的強大廠商。這里最重要的市場動態(tài)學是：這個市場基本上對所有其他

36、的新公司都是關(guān)閉的。潛在的進入者是極少數(shù)，或者是瞄準細分市場的廠商，并且?guī)讉€強大的競爭對手將可以決定新進入廠商所能獲得的客戶數(shù)量。     進入戰(zhàn)地型市場幾乎是不可能的。要想進入戰(zhàn)地型市場，惟一的辦法是投入巨額的資金和政府資本?？怂咕W(wǎng)絡公司就是一個這樣的成功者。通常，拓展大量的必要的分銷點所需費用是巨大的，以至于很少有廠商能夠有效地進入戰(zhàn)地型市場。     在許多戰(zhàn)地型市場中，由于企業(yè)競爭的消耗，產(chǎn)品利潤變得非常低。因此，公司成功的主要標準也常常表現(xiàn)為市場銷量增加。     

37、叢林和競爭性市場     叢林動態(tài)學建立在價格差異和產(chǎn)品差異的基礎之上。因為隨著市場競爭的持續(xù)，利潤將會被逐漸侵蝕，于是為保持市場份額成立了各種戰(zhàn)略聯(lián)盟并且通常出于同樣原因，這些聯(lián)盟又迅速消失了。     叢林型市場中，當一個公司認為它已經(jīng)獲得了一定數(shù)量的客戶時，就會出現(xiàn)另一個產(chǎn)品稍許不同或明顯低價的公司（通常來自其他國家）。     這里的關(guān)鍵詞是動蕩無序。這種變化可能來自技術(shù)、新產(chǎn)品、新聯(lián)盟、大幅度削價、政府干預，或其他多種原因。    &#

38、160;5年前，3M公司的一位副總裁說過，僅僅是為了在叢林型市場中生存（在這個案例中，叢林型市場是軟盤和硬件市場），公司每4年都必須開發(fā)出100%的新產(chǎn)品。毫不奇怪，3M公司裁減了公司的那個部門，而建立了一個獨立的稱之為模仿的新部門。新部門創(chuàng)造了它自己的文化，這個文化特別適合于在叢林型市場中生存。     前沿和開放性市場     在前沿型市場環(huán)境里，產(chǎn)品是新的，知道的人不多，沒有什么客戶基礎。任何廠商都可以進入前沿型市場。如果產(chǎn)品或服務是真正創(chuàng)新的話，進入這個市場就無需成本，市場上也沒有真正的競爭者。這里的市場動

39、態(tài)學集中于尋找新客戶和提升知名度與產(chǎn)品價值。這與企業(yè)守衛(wèi)已占據(jù)的市場領(lǐng)地具有很大的不同。另一個常見的焦點是拓展資金來源以支持市場開發(fā)（這類活動能很容易地成為十分消耗資金的活動）。     創(chuàng)新在這里是正常行為。在降低成本方面公司通常并不付出太大的努力。實際上，如果這個領(lǐng)域或產(chǎn)品被華爾街看重，通過首次公開募股，公司可以方便地獲得資金。 第一章 四類新市場產(chǎn)品改進和市場變遷    產(chǎn)品改進和市場變遷     沒有一個產(chǎn)品或行業(yè)能夠在一個孤立的市場中永不消失。與任何其他的動態(tài)系統(tǒng)一

40、樣，任何產(chǎn)品或服務市場總是在不斷調(diào)整。     大多數(shù)產(chǎn)品和服務經(jīng)過一個常見的過程而進行市場轉(zhuǎn)移，盡管它們的速度和時間可能有所不同。它們在一個前沿型市場里起步，然后在不同地方可能是幾周到幾年進入?yún)擦中褪袌龌蛲鯂褪袌觯罱K結(jié)束于戰(zhàn)地型市場。這就是大多數(shù)產(chǎn)品和服務的最后一個市場，直到它們被某些全新的產(chǎn)品替換或成為過時的產(chǎn)品。在少數(shù)情況下，一個產(chǎn)品也會從戰(zhàn)地型市場進入王國型市場，例如計算機操作系統(tǒng)和在線服務就是如此，但是在21世紀這種情況已經(jīng)很少見了。     每個單獨的市場環(huán)境也有其自己的變化動力。下面即是這些趨勢的

41、變化情況(參見圖14)。     王國型市場變化緩慢所以相對容易管理。王國型市場的一般特征是穩(wěn)定、持久、可預測、強大和可控制。這個市場環(huán)境中的預算通常只是增加或減少本年度預算的一個百分點。     戰(zhàn)地型市場經(jīng)常被侵蝕。最需要關(guān)心的是保持產(chǎn)品和服務的不斷盈利。這里最普通不過的就是產(chǎn)品不斷的差異化，它對于公司擺脫市場侵蝕困境是至關(guān)重     戰(zhàn)地型市場     腐蝕市場叢林型市場     劇烈波動

42、    和迅速轉(zhuǎn)變王國型市場     可預見的和     緩慢的轉(zhuǎn)變前沿型市場     不斷發(fā)展的市場圖14市場演化動態(tài)學     要的。     叢林型市場變化非?？?，通常以天為單位。這里的基本要素就是不斷地變化。市場中的產(chǎn)品和服務每周都可能發(fā)生變化。     前沿型市場的中心特征是增長和創(chuàng)新，表現(xiàn)為市場更加廣闊、更

43、加知名、更加通用、更加創(chuàng)新，或者僅僅是與競爭對手不同。     產(chǎn)品生命周期     但是，另一個關(guān)鍵動力牽涉到某種特定產(chǎn)品或服務的生命周期。作為一種新生事物，每種產(chǎn)品或服務首先出現(xiàn)在前沿型市場，它或多或少有一些知識產(chǎn)權(quán)含量。隨著這些產(chǎn)品或服務被越來越廣泛地知曉和接受，它們會慢慢地（有時可能并不慢）變成一種同質(zhì)化商品。換句話說，它們已經(jīng)經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的嚴酷考驗，最終導致產(chǎn)品低利潤和大規(guī)模生產(chǎn)。個人電腦就是一個很好的例子。直到20世紀80年代后期，它們基本上還是一種新產(chǎn)品，而現(xiàn)在除了極少量的品牌差異之外，它們變成了幾

44、乎沒有差別的同質(zhì)化商品。     大多數(shù)公司能夠運作知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品或同質(zhì)化商品，但通常不是兩者兼有。典型情況是它們只有支持某一類產(chǎn)品的基礎設施和企業(yè)文化。     默克公司和3M公司是兩個鼓勵生產(chǎn)具有知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的范例。兩公司的產(chǎn)品都是誕生在前沿型市場，然后它們趨向于向王國型市場或叢林型市場轉(zhuǎn)變。公司可以有效地處理任何一種市場轉(zhuǎn)移，但是如果一個產(chǎn)品過多地偏向戰(zhàn)地型市場，那么市場管理就不會順暢。相比之下，另一些公司明顯地具有商品意識和文化，例如A-B公司多年來沒有開發(fā)出一種新的啤酒，它的產(chǎn)品可能只是在顏色和干度上有些細

45、微的改變，公司甚至沒有支持這種創(chuàng)新的文化，公司總是與幾千萬瓶的啤酒和數(shù)千萬的美元打交道，它的員工甚至對引進能生產(chǎn)數(shù)十萬瓶啤酒的新生產(chǎn)線都不能適應。     由于產(chǎn)品的質(zhì)量很相似，同質(zhì)化商品導向的公司圍繞最大貨架空間、最大可用性、最大可見性和最低成本而展開了激烈的競爭。     這些公司的市場活動大多用于創(chuàng)建和開拓新的市場分銷點。     同質(zhì)化商品公司趨向于關(guān)注如下幾點：      品牌經(jīng)營    

46、0; 低成本供應商      精益生產(chǎn)      簡化流程      廣告轟炸      產(chǎn)品形象塑造      貨架策略      產(chǎn)品差異化      高強度市場營銷      產(chǎn)品擴展      應變速度   &#

47、160;  標準化     相反，擁有知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的公司則特別注意創(chuàng)建市場。因此，它們主要關(guān)注以下幾方面：      個性化定制      產(chǎn)品技術(shù)      高強度研究開發(fā)      新產(chǎn)品開發(fā)      市場接受度      市場知識      先進制造技術(shù)

48、60;    市場控制      進入市場速度     圖15產(chǎn)品生命周期變化     在過去的幾十年中，產(chǎn)品和服務的生命周期本身發(fā)生了一個巨大的變化(參見圖15)。在數(shù)年前的王國型市場時代中，一個產(chǎn)品或服務將會誕生在一個前沿型市場環(huán)境中，它可以在一個有許多機會的公開市場中取得很高的利潤。隨著時間的推移，典型情況是它將相當快地進入一個王國型市場。在這個市場中，它的主要努力是控制市場，同時保持高價格和高利潤。一個產(chǎn)品通?？梢院侠淼仡A期在王國型市場中

49、生存一五20年。這將帶給它非常高的利潤，既可以供養(yǎng)企業(yè)王國管理層，還可以支持其他新產(chǎn)品的開發(fā)。隨著專利的到期和其他公司開始以低得多的成本生產(chǎn)這個產(chǎn)品，該產(chǎn)品將最終成為一個同質(zhì)化商品。通常這個過程將很長，以至于所獲利潤足以抵償所有的公司管理費用和新產(chǎn)品的開發(fā)成本。     當前的普通周期過程則是完全不同的。周期剛開始時是相同的，但是目前大部分新產(chǎn)品和服務通常在幾周或幾個月內(nèi)就非常迅速地轉(zhuǎn)入了叢林型市場。在這里，它面對的是相同的產(chǎn)品，市場控制地位很難獲得。結(jié)果是，產(chǎn)品或服務的利潤更低，并且在此之后許多廠商很快就從市場上消失了或者被收購了。不少公司最終會處于戰(zhàn)

50、地型市場中，并生產(chǎn)已成為同質(zhì)化商品的產(chǎn)品。整個周期可能在短短的6個月內(nèi)完成。     這種變化的影響是多方面的并且意義重大。最重要的幾個方面的影響是：     1.“新產(chǎn)品將會自然地成為支撐組織上層的收入來源”這種市場假定不再有效。     2.由于新產(chǎn)品或服務能夠為企業(yè)提供可接受利潤（率）的時間段縮短了，這就需要通過加快速度和優(yōu)先進入市場來降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，同時需要有更多的新產(chǎn)品更快地進入市場。     3.大部分的公司管理戰(zhàn)略須

51、包括：不要讓產(chǎn)品從前沿型市場到戰(zhàn)地型市場的整個周期過程過早地結(jié)束。     做出正確的匹配     讀到現(xiàn)在，我希望大家應該很清楚：一個公司要想成功地進行任何產(chǎn)品或服務的市場營銷，必須首先確認這個產(chǎn)品將要在何種市場環(huán)境中出售。而后公司需要調(diào)整（或新制定）其市場營銷戰(zhàn)略以適應這個市場環(huán)境。     但是僅僅做這些是不夠的。公司還要必須調(diào)整它自身包括運作流程、內(nèi)部架構(gòu)、組織文化來適應這種市場環(huán)境。如果公司不能做到這一點，那么就需要分析它實際適應并能成功的市場環(huán)境是什么，然后重新設

52、計它的產(chǎn)品或市場營銷方式來適應這種市場環(huán)境。如果公司不能成功地實施這兩種行動中的一種，通常會導致市場失敗。     本書的其余部分將從幾個不同視角來展開分析適應市場和調(diào)整行為這個中心主題，重點分析那些有助于你在自己的公司中做出正確匹配的特殊問題。 第一章 四類新市場改變王國型市場思維方式    改變王國型市場思維方式     短短的20年前，大量的美國公司還是在王國型市場中運營。現(xiàn)在這些王國型市場中的大部分已經(jīng)消失了，它們在全球化壓力、技術(shù)壓力、提高后的效率壓力、對更高品質(zhì)和

53、更低價格不斷增長的需求壓力下轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)地型市場或叢林型市場。     在舊模式中，大量的商業(yè)活動發(fā)生在市場環(huán)境矩陣的左下方三角形中。但是，現(xiàn)在絕大部分商業(yè)活動將移向右上方三角形(參見圖16)。     目前，美國公司面臨的主要問題之一是它們已經(jīng)在叢林或戰(zhàn)地型市場中競爭了，卻仍然試圖以王國型組織結(jié)構(gòu)和王國型思維方式運營。很明顯，到目前為止，往好處說，這種運營安排會導致嚴重的功能混亂，往壞處說，則會導致財務崩潰。雖然如此，在美國的市場版圖上，它依然是一個普遍的問題。     圖16

54、新世紀的市場轉(zhuǎn)換     這種變化的中心內(nèi)容是對過去的市場與現(xiàn)在的市場兩者之間區(qū)別的認知。過去的目標是控制市場，以及由此而控制價格和利潤。當前的目標則通常是保持足夠大的市場份額并成為一個主導廠商，以及在一定程度上控制市場的方向(參見圖17)。     無須贅言，這種變化對公司的每個方面都有巨大的影響。     舊市場新市場爭取控制市場      大規(guī)模市場活動      贏得或輸?shù)舾偁? 

55、;    利潤驅(qū)動      強化控制     爭取市場份額      強化信息      客戶驅(qū)動      競爭性聯(lián)盟      目標營銷圖17市場活動的變化     簡單地說，多數(shù)美國大公司不僅要學會以弱市場控制的方式生存(至少在公司的一些產(chǎn)品上如此)，而且還要重新設計它們的架構(gòu)、功

56、能和戰(zhàn)略，以便能在非王國型市場競爭中獲得成功。     盡管這是一項困難重重的工作，但它不是無法完成的。任何時候，惟一的選擇就是抵制變化，保持現(xiàn)狀，祈求上帝(或政府)的幫助。     簡而言之，美國公司以及很多非美國公司需要使它們自身與所處的市場環(huán)境相協(xié)調(diào)，或者選擇在它們找到的、已經(jīng)與它們自身互相協(xié)調(diào)的市場中運營。     我們每個人必須接受這項工作：對我們自己所在的公司進行一番仔細地、務實地審視。但是要想做到這一點，我們首先需要熟悉四種基本組織類型每種組織都能完美地適應于四

57、種市場類型之一，它可以在這個市場環(huán)境中生存和成功。我們下一章將轉(zhuǎn)向這個主題。 第二章：基本企業(yè)類型在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個小時；而蘭花也不能在田納西州度過一個冬季。第二章：基本企業(yè)類型組織的適應性    組織的適應性     在自然界中，成功的生物組織不管它們是鯊魚、蘭花或者是黑斑羚都在它們各自特定的

58、環(huán)境中生存并迅速發(fā)展。然而奇怪的是，造就了某種生物在它特定的自然環(huán)境中成功地生存的特性，同時也限制了它在其他環(huán)境中的發(fā)展。很顯然，在干涸的陸地上，鯊魚甚至生存不了一個小時；而蘭花也不能在田納西州度過一個冬季。     這條規(guī)則同樣也適用于企業(yè)和市場。公司組織和它所在的市場環(huán)境之間也需要有一種動態(tài)性的相互適應。實際上，這種適應對于公司的生存是至關(guān)重要的。     此外，即使具備了各種條件能在某種市場環(huán)境中成功生存的公司，如果嘗試著進入另一種市場環(huán)境，它也很可能會失敗當然，除非它深思熟慮，進行了明智的適應性調(diào)整。 &#

59、160;   目前眾多公司缺少這種適應性，因此在它們的組織生涯中出現(xiàn)了大量的矛盾和不理想的結(jié)果。最終，員工們常常發(fā)現(xiàn)他們很難找到工作的意義和對組織目標進行的承諾。因此，公司常發(fā)生大規(guī)模的內(nèi)部動蕩，這并不是自覺的企業(yè)行為。     一個組織對環(huán)境的適應能力很少是偶然產(chǎn)生的。公司領(lǐng)導者需要對市場的動態(tài)變化有非常清晰的理解，以使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲇袦蕚涞?、高效的反應?    但是，良好的適應性不僅僅是對市場條件變化做出適當?shù)姆磻€是公司員工協(xié)同工作、制定決策、相互溝通以及內(nèi)部人員相

60、互聯(lián)系的結(jié)果。同時它也是企業(yè)框架結(jié)構(gòu)所形成的結(jié)果。最主要的，它是組織價值觀、企業(yè)資源配置方式的一個結(jié)果。本章簡要介紹和分析了四種不同的基本企業(yè)類型其中每一種僅適合于四種基本市場類型之一。     一個簡單的對應情況如表21所示。     表21     市場環(huán)境最適合的組織形式王國型市場     戰(zhàn)地型市場     叢林型市場     前沿型市場統(tǒng)治者型企業(yè)

61、     戰(zhàn)士型企業(yè)     獵人型企業(yè)     先鋒型企業(yè)     本章的其余部分，實際上，還包括本書的大部分，將會從多方面對這四種基本企業(yè)類型進行比較和區(qū)分。所有的這些描述和比較都是為了一個共同的目的：幫助你成為一個更優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導，并使你的企業(yè)無論在何種競爭市場中都能很好地發(fā)展并取得成功。 第二章：基本企業(yè)類型四種組織“生存方式”    四種組織“生存方式”   

62、0; 基本類型是對現(xiàn)實世界的描述方式，而不是對它的一種限制。因此，需要說明的是，這里所列的四種基本企業(yè)類型，并不是一套在每時每刻都完全適合所有公司的精確定義，要求要靈活地使用它們。雖然不少公司是典型的先鋒型企業(yè)、獵人型企業(yè)或統(tǒng)治者型企業(yè)，但其他的公司則被描述成兩種不同基本企業(yè)類型的混合體更為恰當。還有一些公司，許多方面與一種基本企業(yè)類型非常接近，但是還含有少量的一種或多種其他基本企業(yè)類型的要素。這里的要點是不要把公司都放到預先設計好的盒子里，然后為盒子中的企業(yè)提出明確的“解決方案”。實際上，我們的目的恰恰相反：只是給你提供一套有用的分析框架來審視你的企業(yè)及其所在的市場環(huán)境，便于你能夠

63、在從書中獲得的技巧和知識的基礎上設計出適合你的公司的解決方案。     另外，我需要強調(diào)的是，經(jīng)過長時間的努力、強有力的領(lǐng)導，以及細致的戰(zhàn)略規(guī)劃，實際上任何企業(yè)都極有可能從一種基本企業(yè)類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N基本企業(yè)類型。實際上，本書的大部分從第9章到第一八章就是為了幫助你在自己的公司中引發(fā)和領(lǐng)導這些變革。     這四種基本企業(yè)類型統(tǒng)治者型、戰(zhàn)士型、獵人型和先鋒型可以從很多不同方面進行比較和區(qū)分。但是，我們首先可以通過考察其運營中的開放意識和團隊意識，以及對外界壓力和需求的適應程度來確定其基本企業(yè)類型。圖21通過兩個維度

64、的分解來具體說明這些分類。     也許，任何企業(yè)最核心的問題就是：     1. 企業(yè)如何利用它的能力和資源來完成重要的工作？     2. 在組織系統(tǒng)中如何通過每個人的努力建立起協(xié)作關(guān)系？     對圖21的另一種分析方式是考察每種基本企業(yè)類型是如何處理這兩個至關(guān)重要的問題的。     圖21基本企業(yè)類型     任何一種組織都可以從內(nèi)部創(chuàng)意和公司戰(zhàn)略中

65、獲得動力，還可以通過利用機遇或競爭的方式從外部市場環(huán)境中獲得動力。在統(tǒng)治者型或先鋒型的企業(yè)中，企業(yè)大部分的動力、創(chuàng)意和發(fā)展方向，主要來自于公司內(nèi)部。但是在戰(zhàn)士型和獵人型的企業(yè)中，只有在它們能對外部的機遇和競爭做出適當?shù)姆磻獣r，公司才能運行得最好。     協(xié)同合作（或缺少協(xié)同合作）通常是對企業(yè)信息流動和任務、職責分工的一種反映。在困難的、難以預測的市場環(huán)境中例如叢林型市場和前沿型市場持續(xù)獲得相關(guān)市場變化的信息對于公司的生存是至關(guān)重要的。因此，獵人型企業(yè)和先鋒型企業(yè)必須非常開放，能夠很好地接受市場信息。     但是

66、，冗余的信息也可能成為企業(yè)的一種負擔（這就是為什么我們不看新買的烤面包機附帶的使用手冊的原因）。統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)在穩(wěn)定的、可預期的市場（分別對應于王國型市場和戰(zhàn)地型市場）中競爭，并由此獲得關(guān)于這些市場的大部分或全部信息。在這些企業(yè)中，信息流是（并且應當是）對企業(yè)有幫助的細流，而不是湍急的大河。     協(xié)同合作的另一方面則取決于企業(yè)中員工工作的團隊意識及他們之間相互依賴的程度。對于先鋒型企業(yè)及獵人型企業(yè)來說，面對困難的、難以預測的市場環(huán)境，團隊行為是非常必要的。而在穩(wěn)定的市場環(huán)境中這些市場適合于統(tǒng)治者型企業(yè)和戰(zhàn)士型企業(yè)相互依賴和團隊意識則不是那么

67、必要，實際上有時可能還是有害的。     讓我們進入下一層次，更深入具體地探討這四種基本企業(yè)類型各自的特征。     統(tǒng)治者型企業(yè)     為了能對王國型市場環(huán)境做出良好的反應，統(tǒng)治者型企業(yè)需要對滿足驅(qū)動整個市場中的所有需求非常關(guān)注。只需要極少量的外部客戶資料，主要是那些能夠決定發(fā)貨量的大客戶信息。競爭對手的信息并不重要，除非當它們企圖嚴重侵占市場時。     簡而言之，統(tǒng)治者型企業(yè)幾乎可以完全依靠內(nèi)部信息而良好地運營。企業(yè)中的重大問題

68、通常是找出應對需求的方法。由于需求量巨大，質(zhì)量方面的提高常常相當緩慢，并且需要足夠的時間和足量的可運用資源。企業(yè)中許多問題可以簡單地通過財務來解決例如，雇用能力最強的人才，收購競爭者等等。     這些公司應該根據(jù)功能來進行組織，其目的是為了盡可能高效率地、低成本地滿足需求。在一線管理之上的各管理層中，經(jīng)理人員應該基本上都能獨立地開展工作，雖然在一些特殊的場合中團隊活動可能更有用，例如新產(chǎn)品的開發(fā)。一般來說，企業(yè)中很少存在成本分擔和責任分擔，橫跨全公司的開發(fā)活動也不多見，主要原因是這些分擔都是不必要的（而且，通常這樣做十分困難，并且成本極高）。企業(yè)中如果

69、存在相互之間的合作，那么也是由管理層發(fā)出的命令而得到支持。但是，在這種企業(yè)中，要取得各職能部門或生產(chǎn)線之間的相互協(xié)同，是相當困難的，并且代價高昂。     相對來說，統(tǒng)治者型企業(yè)的管理比較簡單，它們所面對的大部分是比較確定或可預見的東西這也是為什么大部分管理者愿意在這種組織中工作的原因。幾個統(tǒng)治者型企業(yè)的例子是：美國在線、微軟公司、施耐寶工具公司和波音公司。     戰(zhàn)士型企業(yè)     為了能有效地應對戰(zhàn)地型市場環(huán)境，戰(zhàn)士型企業(yè)需要重點關(guān)注提高對其產(chǎn)品和服務的需求，并且設法擴

70、大和改善其分銷渠道。由于其利潤有不斷被侵蝕的趨勢，戰(zhàn)士型企業(yè)需要對尋覓市場和發(fā)動市場攻勢的新方法繼續(xù)關(guān)注。這在某種程度上意味著要對企業(yè)外部的擴展市場新思路予以密切地關(guān)注。這也常常意味著從競爭者那里借鑒思想和戰(zhàn)略。     在戰(zhàn)士型企業(yè)中工作的員工一般都能夠并且應該獨立地工作。然而，這里有一個非常重要的特例：大型營銷項目通常是一項非常龐大的工作，需要企業(yè)在很遠的空間距離上進行良好的協(xié)調(diào)。這只有通過非常強有力的企業(yè)管理才能實現(xiàn)，這種方式可以將員工聚集起來共同實施企業(yè)的重大戰(zhàn)略。這種協(xié)調(diào)一致的行動需要進行大量的規(guī)劃和組織工作。戰(zhàn)士型企業(yè)的例子包括：可口可樂和百

71、事可樂、漢堡王和麥當勞、凱馬特、塔吉特(Target)和沃爾瑪、InstyPrint 和金考圖文復制連鎖店(Kinkos)、寶潔、Bristol-Myers、高露潔，以及Cheeseborough-Ponds。     獵人型企業(yè)     為了能對叢林型市場環(huán)境做出良好的反應，獵人型企業(yè)需要成功地完成相互矛盾的，甚至看來是不可能完成的任務控制持續(xù)收縮利潤的同時，還要優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求。在獵人型企業(yè)中，對競爭者的市場動向保持警惕，并且具備有效地還擊的能力，絕對是極為必要的。    

72、60;獵人型企業(yè)一般需要架構(gòu)一種能夠使每個成員的注意力高度集中于外部市場的企業(yè)框架。這種企業(yè)框架也必須能夠使企業(yè)迅速地完成市場變化所要求的內(nèi)部調(diào)整。實際上，這常常意味著一種具有高度互相依賴性的企業(yè)文化，它還意味著在創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中常常看到的信息共享和全員努力。與此同時，獵人型企業(yè)還需要強調(diào)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低內(nèi)部成本。     在這些企業(yè)里必須建立合適的機制來細致、準確、及時地監(jiān)控市場活動。然后，這些信息必須在整個企業(yè)內(nèi)快速廣泛地傳播。一些獵人型企業(yè)是遠距離通信提供商如Sprint、MCI、美國電話電報公司(AT&T)等，百貨商店（梅西百貨、薩卡第五

73、大道、Marshall Field等），手機制造商（高通、諾基亞、愛默生等），以及現(xiàn)代制造企業(yè)（MultiTech、U.S. Robotics、Zoom等）。     先鋒型企業(yè)     先鋒型企業(yè)必須對開發(fā)新產(chǎn)品非常關(guān)注，并找到能使它們有效地被市場接受的方式。這是一項具有高度不確定性的異常復雜的工作，特別是當需要替代競爭對手相應產(chǎn)品的時候。這類流程需要由一些內(nèi)部職能來驅(qū)動，這些職能通常是研究和開發(fā)。此外，整個系統(tǒng)和企業(yè)文化都需要圍繞這些功能來運轉(zhuǎn)。     在先鋒型企業(yè)工作

74、的員工需要有高度的互賴性，雖然這種互賴并不總是需要進入企業(yè)架構(gòu)（例如，它可能只是一種日常運營的基本職能）。先鋒型企業(yè)需要對來自不同渠道的外部產(chǎn)品信息和市場信息保持一種非常開放的態(tài)度。     先鋒型企業(yè)的文化中應該包括能夠輕松協(xié)作的相互依賴的工作小組，并且當市場變化時能夠使這些小組隨之進行調(diào)整。這種文化應該在企業(yè)的各個層次中都存在。在企業(yè)內(nèi)部，功能之間或小組之間的任何障礙都是不必要的，因為它們阻礙了信息的傳播和利用。     在前沿型市場環(huán)境中，由于管理層幾乎沒有機會制定市場計劃，因此抓住偶然的機遇是先鋒企業(yè)的通行規(guī)則。每個人都應當?shù)玫叫湃尾⑷プ鰧ζ髽I(yè)整體有益的事情。這意味著企業(yè)應該雇用那些值得信任的人們，并且要在企業(yè)內(nèi)部連續(xù)地培育這種信任并對其進行適當?shù)莫剟睢?    有趣的是，為了培育這種協(xié)調(diào)一致的團隊文化，通常并不需要特地建立一個正式的組織機構(gòu)。當企業(yè)聚焦于新思想、新產(chǎn)品或新服務時，這種