戰(zhàn)略落地與績效管理

1、戰(zhàn)略落地與績效管理五六七八從績效考核走向價值管理 績效指標體系的建設(shè) 如何編制績效考核表 平衡計分卡與戰(zhàn)略落地 績效海通與績效改進 績效激勵內(nèi)部績效管理師的培養(yǎng)績效管理體系的構(gòu)建經(jīng)驗分享11中國著名管理專家Z核心課程有卓越領(lǐng)導力沙盤三部曲和目標堵效管理三部曲等 .冉斌先生為五百多家企業(yè)提供過管理咨詢，著作有人力資源九大系統(tǒng)三個和尚有水喝薪酬設(shè)計六步法如何建立人力資源3P系統(tǒng)域效指標詞典寬帶薪酬等 二十多部。冉斌老師的視頻光盤有戰(zhàn)略性人力資源管理抓不好績 效就當不好總經(jīng)理堵效管理教練等第一章從考核走向價值管理績效管理的表現(xiàn)形式和流派非常多，什么是第一代/第二代/第三代績效管理第一代績效管理KQ

2、:聚焦點是人，其價值主張是讓員工有好的工作能 力和工作態(tài)度，成為符 合任職資格的人。Key competency indicator第三代績效管理KPIs :聚第二代績效管理KPIp :聚 焦點是工作任務，其價值 主張是讓員工任務明確， 以當前的重點工作為導向, 完成任務，達成目標。Key performance indicator ( position )焦點是戰(zhàn)略，其價值主張是讓員工以戰(zhàn)略為導向， 完成戰(zhàn)略所關(guān)注的關(guān)鍵事 件和目標。塞列案例Key performance indicator ( strategy )要考什么？人和事。素質(zhì)誠可貴，績效價更高，我們推 崇大P小C的考核模式，即3

3、+2+工模式Key performance indicator ( strategy) 來自于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標KPIsKey performance indicator ( position ) 來自于工作任務的關(guān)鍵績效指標KPIpKPI績效KCI素質(zhì)Key competency indicator 來自于勝任力模型的關(guān)鍵素質(zhì)指標KCI從考核走向價值管理9大價值板塊與48個要素指標體系關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略規(guī)劃澄清、績效數(shù)據(jù)管理激 勵 機 制健康績效文化、績效管理團隊溝 通 機 制第二章績效指標體系的建設(shè)從任務到KPI指標的提取工具一4+1提取法首先量化其次質(zhì)化定量KPI定性KPI時間

4、KPI :效率質(zhì)量KPI :程度數(shù)量KPI :規(guī)模財笏KPI :效益 "W-*效果:將綜合感受或可量化的多元評價簡單化,歸位到一個模糊描述的等級上指標體系建設(shè)的“四步曲131 提取運用4+1指標提取法”進行指標提取運用八維度篩選法”進行篩選分析進行定性定量.長短性等結(jié)構(gòu)性分析4 定義進行指標目的.數(shù)據(jù)統(tǒng)計等標準化定義指標體系建設(shè)的“四步曲之一：提取部門姓名工作任務4+1指標提郢法時間質(zhì)量數(shù)量財務定性總經(jīng)辦唐僧1四大取經(jīng)2弘揚大唐文化保安部孫悟空1降妖伏魔2保障安全餐食部豬八戒1負責餐食齋飯2企業(yè)文化建設(shè)綜合部沙和尚1行政管理2財務管理醯14指標體系建設(shè)的“步曲之二：P篩選工具銷售總監(jiān)

5、 潛在KPI/篩選因素八緯度篩選法計量單位破核強關(guān) 與考者相責彳 到控£ !標有果性 指具結(jié)性戰(zhàn)略 意圖標經(jīng)化 指已量成獲數(shù)居 低本得扼戰(zhàn)重一改 與略點到-戰(zhàn)貢度奇 對略獻高銷售人員的人均產(chǎn)值YYYYYYYYY竟爭對手分析報告完成時間YYYNYYYNY消費趨勢分析報告的質(zhì)量Y| YYYYYN定性客戶滿意度YYYYYNYYY15指標體系建設(shè)的“四步曲之三：結(jié)構(gòu)性分析定量指標：定量達到80%以上正面指標：多用正面指標，少用處罰性指標。> 對事指標：盡可能選擇結(jié)果導向/ 的對事指標，對人指標控制在10%以內(nèi)。、長指標：盡可能選擇跨多個考核周期的長指標，少用一次性的短 指標。/ 戰(zhàn)略指

6、標：盡可能選擇KPIs。外部指標：多選擇投資者、客戶、 競爭對手視角來評價組織的指標。有權(quán)重無權(quán)重指標摻和使用。13指標體系建設(shè)的“四步曲之四:標準化定義-序號KP1名稱指標定 義指標設(shè)立目的計算公式指標極 性信息提 供部門指標責 任人考核頻 度計量 單位備注說明39核心員工 流失率期心的比 核核工失 考內(nèi)員流例考承心選留任 強者核工用責 加核擔員育的主動離職 的核心員 工人數(shù) X考核期 初員工 數(shù)）X100 %越小越 好人力資 源部人力資 源部經(jīng) 理各部門 經(jīng)理季度年度%核心員工是指 主管及以上管 理干部、具有 技術(shù)職級、中 高級技工資格 證或特殊工種 資格證的員工備注說明：標準化定義適用于

7、定量指標KPI。14定性指標KPI的標準化定義通過文字表達將各個等級的主要特性表現(xiàn)出來KPI/等級描述很差 (20 - 60%)差(60 - 70% )一般 (70 - 80% )好(80 - 100% )很好 (100- 120%)消費趨勢分析 報告的質(zhì)量完全無法理解理解有困難,有 時會誤導人基本清楚和正 確地分析了消 費趨勢表達清晰簡潔， 正確且全面采用創(chuàng)新的方式進 行分析、表達海 刻止確相金面:、藍海戰(zhàn)略課程 的效果評價多數(shù)員工聽完 后仍一頭霧水員工對課程不太 了解，心里有很 多疑惑員工有一定程 度的了解和認 識員工理解較好， 能基本闡述員王躺很全面4 能深入淺出的闡述關(guān)健素質(zhì)指標KCI

8、key competencyindicator 弓關(guān)鍵績效指標KPIkey performance大、indicator對人不對事指標對事不對人指標普通素質(zhì)指標CQcommon competency indicator普通績效指標CPIcommon performance indicator圖書封面主題公園保險戰(zhàn)略地圖保險KPI保險KCI關(guān)于績效指標詞典（指標庫）20第三章如何編制績效考核表關(guān)于績效考核表的十項內(nèi)容指標紅線目標考核目標分數(shù)計算公式完成情況自評得分領(lǐng)導評分123456其它特殊事項的加分評價及扣分評價(加分與扣分不得超過10分)加/扣分事項理由描述加加分簽名1加力口 ()分2加力口

9、 ()分編制人：時間：宙核人：時間：確認人：時間：指標代表方向，選擇什么指標?對事&對人指標的選擇：關(guān)鍵績效指標KPI.關(guān)鍵素質(zhì)標準KCI （模式問題）2 3績效指標重要程度劃分：關(guān)鍵績效指標KPI、普通績效指標CPI （模式問題）向上績效指標&平行績效指標（模式問題）指標可以調(diào)整，但需執(zhí)行指標更改申請表的程序數(shù)量在358個之間為宜，定性指標不要超過總量的30% （兩個統(tǒng)一）指標值代表難度，如何確定?4個指標強制性 分配分數(shù)6個指標其權(quán)重分數(shù)為30分、2吩、2吩、10分、10», 10» ,分數(shù)調(diào)整51盼:二分項指標部分支持1蜘標，可以不設(shè)置權(quán)重無權(quán)重減分項

10、。部分支持性指標，可以不設(shè)置權(quán)重權(quán)重代表重要度，如何確定權(quán)重?強行排序，分配分數(shù)（532法、4321法、42211法、322T1工法）士（ 5%.10% ）其權(quán)重分數(shù)為4防、30分、2吩、10» 指標的分數(shù)調(diào)整范圍為5T吩5個指標其權(quán)重分數(shù)為4防、2吩、2吩、10ft. T盼，分數(shù)調(diào)整范圍為5T吩21指標的計分方法?百分比率法3實際達成值/考核目標x 100%但指標達到目標值時為滿分，指標低于目標值時為。分6指標達成區(qū)間A%B%時，得分為m% ;指標達成區(qū)間X%-Y%時，得 分為n% ；指標達成區(qū)間E%-F%時，得分為h%3通過文字描述不同狀態(tài)下的得分3比如層差+百分比率誰來提供考核

11、數(shù)據(jù)?明確每個量化指標的官方采集責任者，以及原始采集表單的名稱 核心績效數(shù)據(jù)在統(tǒng)計分析后，予以審核發(fā)布，供各級考核者使用非量化指標的各種完成證據(jù)及信息等，需要考核者在日常工作中收集1 加強IT系統(tǒng)對績效數(shù)據(jù)產(chǎn)生、使用.管理過程中的幫助31第四章 平衡計分卡與戰(zhàn)略題圖平衡計分卡Balanced Scorecard是戰(zhàn)略落地并形成戰(zhàn)略地圖的最佳工具之一一BSC是戰(zhàn)略落地的重要工具，俗稱金色降落傘 彩虹橋”一BSC也是尋找戰(zhàn)略舉措的重要工具，它具有邏輯關(guān)系的四個緯度Balanced Scorecard的四個角度財務視角o顧客視角學習視角從四個角度來 承接戰(zhàn)略財富=f Strategy （戰(zhàn)略）x A

12、ction（執(zhí)行）】平衡計分卡通過四個維度對戰(zhàn)略進行落地一BSC是產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管理科學權(quán)威1992年由卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具被23種語言翻譯成各種讀本，持續(xù)暢銷KaplanNorton世界級大部分卓越企業(yè)都在使用哈佛商業(yè)評論贊譽為最有影響力的工具之一平衡計分卡Balanced Scorecard的發(fā)展歷程19921996200020032006三篇論文戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖組織協(xié)同HBRkorecord-Moasxa fe Pbkxmoxu平衡計分卡'TN頓 STRATEGY FOCUSED ORGANIZATIONMOW 3 A

13、VOXI *<"0«< CXH> 溪果溫w ROBERT S.KAFLAN DAVID P NORTONSTRATEGYMAPSllnhprts.lia|ilaii IlHvid I1. MirlonMMBM 1 Ml a.4ALIGNMENTROBERTS. KAPLANDAVIO P. NORTONAuttiors of the wtrkMde beshellgTbt8alonad5iorttord平衡計分卡的第一個視角：財務的視角33財務顧客學習財 務、財務回報是所有投資善所追逢的，投資者通常會選擇幾個最核心的財分揩標作為衡、量企業(yè)是否成功的標志。、

14、Kaplan and Norton盈利性流動性銷售市場價值營業(yè)收入W現(xiàn)金流量主要產(chǎn)品銷售額&公司價值者收入趨勢現(xiàn)金流量趨勢a銷售趨勢股票價格«投資回報率/利息保障倍數(shù)新產(chǎn)品銷售比率3市盈率經(jīng)濟增加值一資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遜等每股市價對帳面色等存貨周轉(zhuǎn)率g價值的比率應收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率&等W等平衡計分卡的第二個視角：顧客的視角平衡計分卡的第三個視角：內(nèi)部流程的視角平衡計分卡的第四個視角：學習成長的視角49第五章績效溝通與績效面談什么是“鐵三角績效溝通機制績效考核階段:就績效結(jié) 果的告知、確認及分析改 進，所展開的溝通工作/績效執(zhí)行I段:就績效任務在執(zhí)行績效計劃階段:就績效 指標

15、計劃達成共識，所 展開的溝通工作輔導過程中的問題分析,揚長避短、指示下達，所展開的溝通工作績效面談氛圍營造_ _對一面談氛圍營造-將溝通場所整理得有序一些-將各種鈴聲設(shè)為消聲狀態(tài)-為員工準備一杯水-座位最好是面對面，或并行而坐-距離不要太遠，距離在25cm-35cm為宜-見面時多一些寒暄問候-讓員工活起來，面部出現(xiàn)笑容為止2)先人后事< 、（10分鐘）清楚闡明你對部屬整體績效的評價績效面談先人后事（這個階段你多說，主體）先謝謝員工的努力其次，表揚員工好的一面，表揚人性再次，批評只就事論事，更不要失態(tài)列舉工作過程中的典型事件告知每個指標的完成情況及綜合得分績效面談績效分析（多提問，多聽，客

16、體）詳細溝通你對自己的績效表現(xiàn)有何評價?哪些工作做得好？ 哪些工作做得不夠好？-你覺得影響績效達成的主要因素有哪些?-最大的障礙是什么呢？-除了客觀原因，還有哪些主觀的問題？-你覺得應該從哪些地方去改進呢？-你想獲得哪些幫助呢？-你能擬定一個具體的改進計劃嗎？對績效分數(shù)進行確認。對績效分數(shù)的激勵掛鉤進行說明。（45分鐘）將績效對員工的重大影響進行說明。雙方績效簽名。聽話聽心，深入挖掘，找到 根源，解決問題進入溝通深水區(qū)的問題架構(gòu)- 你績效不好最主要的原因是什么呢？- 情況通常是怎樣的？- 面對這樣的情況，你還有什么想法？- 我們一起來分析哪種方法最好？- 這樣的話，會取得什么樣的成果？- 你的

17、看法很好，那你覺得該如何做呢？- 好，你什么時候給我好消息呢？-看事實-事實與演繹-取-共同探索-成果導向-鼓勵-促成承諾價格戰(zhàn)賣鋼材靖意度第六章績效激勵基于考核結(jié)果的績效激勵績效激勵等級與激勵類別規(guī)劃激勵等級經(jīng)濟激勵情感激勵基層中層高層基層中層高層低激勵中激勵 高激勵與30%左右的工資掛鉤 與超過50%的工資掛鉤 績效工資不保底，也不封頂 與年度調(diào)薪自動掛鉤 以正態(tài)分布決定績效等級101-110分轉(zhuǎn)化為1.5的績效系數(shù)與詢位任期掛鉤 與培訓機會的獲得掛鉤 與職位調(diào)整掛鉤 常態(tài)的嘉獎活動樹先進典型人物與年度評優(yōu)自動掛鉤 與獎金池掛鉤 與限制性股票的獲得掛鉤 與末位淘汰掛鉤 與末位再培訓掛鉤 績

18、效工資封底系數(shù)為L2 與職位升遷掛鉤 與旅游機會的獲得掛鉤 與總經(jīng)理特別獎掛鉤 常態(tài)的口頭表揚41績效成績與任期管理績效分數(shù)區(qū)間績效等級績效結(jié)論績效系數(shù)0分-60分E不合格061分-70分D較差實際分數(shù)/1OO71分-80分C實際分數(shù)/1OO81分-100分B好實際分數(shù)/1OO101 分-120 分A優(yōu)秀向上取整，每增加1分,增加0.05的系數(shù)（計算公式為l+0.05*n ）121分以上AA卓越向上取整，每增加1分，增加0.08的系數(shù)（計算公式為2+0.08n ）,最高系數(shù)封頂為3.044績效成績與調(diào)薪掛鉤一"二.5國ii.六一七一八一y十埠d-崢+ 二班3004005006009O

19、C120017002ZOO27003 500A2G05LC0二攻上1二二0*mooI.CSD+3 000StrooE OOO<63007 GODM圾|B2C13001900Z7OD3tsOOA17g6 SCOa3C010 ICO年度績效在S級1 920150022503200A6OD5700103 CO126QO5球110017002 60037005400£7。口9J/J1230015100|&并|g特 3UUe±：i=4v-ri1900t»50ewoofcgQ，1-43 COlSCOj 7獻 二，m ,的捌目RJ7T一一4R.y3 3?？? 6.

20、5 口hnh«47?？?、 nt?？?7Afi<1y工工W fAl UUnnpll J2Q1QQ"1 CC工。3IrJ 冰。37004350L1新，主邰加口 M年度績效在D級ItxmjiiZ9Q94/00日-y-zg5 01GQ12|7工?？冢瑃t?責效工費上!7132 6 QQ13：的/1192033005“>377dpO3Q35Q0S7S0vw4i y cz»37SCO工5康|二，L，/IX一12-402M5 i," L*" 5H夕M .KEf )urr , 4s4。工。遼？ nn;塌lltV 丑。|23S0Aioa6 KOO97

21、001SOOOJWuu3S3 0D451001SW1-JZ-iTOA3OO715 0102001500gs?ao29QOOmsmco4.760019W6C103 015m0ZE«O*55007EODXD7CO166CO2d7CO30500453 CO50100N。中無HQlossU0工6y 口45b。>tS5 口X12GO1 /-4007 GOM 三0 G 口Q /3GQ5ZS9ON工會700X2OO17002aOOA9OO«2O012700la 2:002270033 5 004-i3 0D55100N?如720123517602 910S2OO»5501

22、2 SCO19OCO2370035OCO463 CO57600、4GidoLBZQmJ二口230QB9QDXZ?GO19BQQ2?GQm 匕5 G口4tS5GQ1s口1 00NW中Tbq工？口5Xbao3.3 0SS。925 01三7002 0&CQ2 H 0。3BQQO593CQ&2SOOMS心7BO124319403Z410S7ODS6O0137a<J2 2.002 6700B950O523 00esiao45績效矩陣：紅燈淘汰、素質(zhì)指標KCI培訓發(fā)展培訓發(fā)展 賦予更大 的責任賦予更大 的責任培訓發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展 賦予更大 的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展或辭退內(nèi)部轉(zhuǎn)崗強化管理需要提高達到要求榜樣樣 榜工作績效KPI黃燈改進、綠燈提升素質(zhì)指標KCI姓名姓名姓名80分以上1.1.1.2.2.2.3.3.3.50-80分姓名 1.姓名 1.姓名 1.2.2.2.3.3.3.