企業(yè)管理雀巢的135年-8文檔資料

1、雀巢的 135 年雀巢公司創(chuàng)建于 1867年，是一家在全世界擁有 479家工廠，大約 22萬 5000 名員工，營業(yè)額達 814 億瑞士法郎（ 2000 年財政年度）的大型跨國食品企 業(yè)。說起雀巢公司，人們首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是譽 滿全球。據(jù)說，每一秒鐘全世界就要喝掉 3000 杯雀巢咖啡，這一年就是 946 億杯，從咖啡的單一品牌來說雀巢真的是占據(jù)了世界咖啡市場的最大 份額。但實際上，咖啡業(yè)務只是雀巢公司龐大產品家族中的一部分。雀巢 公司的產品種類分布很廣，包括寵物食品、營養(yǎng)保健食品、藥品等。從銷 售額的構成來看，飲料（包括咖啡）占 28 3%乳制品27 0%調味食 品、寵

2、物食品25 3%等，產品結構比較平衡。雀巢公司的經營理念是“ Good food ，Good life ”，亦即“通過提供 優(yōu)質的食品，為人類的健康生活作出貢獻。” 1867 年，在瑞士日內瓦湖畔 的一個名叫韋維（Vevey）的小鎮(zhèn)上，藥劑師亨利內斯爾（Henri Nestle） 見到當?shù)赜性S多嬰兒因營養(yǎng)不良而死去，便開了一家專門開發(fā)生產可以替 代母乳的牛奶制品工廠。這便是雀巢公司的發(fā)端?，F(xiàn)在雀巢公司的商標就 是亨利內斯爾家族的標志一一停著3只小鳥的鳥巢，這個小小的鳥巢也象征著雀巢公司的經營理念。經過 135年的發(fā)展，雀巢公司經營的產品早 就超出了嬰幼兒食品范圍，但其基本的經營方針沒有任何改變

3、。一場世界性的抵制運動鍛煉了公司經營食品最要重視的就是品質管理，從原料采購到生產、流通，各個環(huán)節(jié)都必須建立萬無一失的保障制度。但在企業(yè)快速成長過程中，組織很 容易出現(xiàn)管理漏洞，導致品質問題的發(fā)生。因此，雀巢公司將“可持續(xù)發(fā) 展”放在企業(yè)經營根基的重要位置上。被稱為是雀巢公司代代相傳的“遺 傳因子”。雀巢公司的深刻認識始于 20 世紀 70 年代發(fā)生的一次事故。當時公司 接到一份報告書稱，在非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝了雀巢公司出產 的乳制品而生病，其人數(shù)包括死亡的人每年達到1000 萬人。為此，美國等地的消費者從 1973 年起發(fā)起了一場長達十多年的拒買雀巢食品的運動。 美國嬰兒奶制品行動聯(lián)

4、合會的會員到處勸說美國市民不要購買雀巢產品， 對此，雀巢公司辯解說，調查結果說明，根本的原因在于消費者缺乏使用 必要的消費常識所致，結果遭到社會輿論更猛烈的抨擊。直到1984 年雀巢公司承認并實施世界衛(wèi)生組織有關經銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵 制雀巢產品運動委員會才宣布抵制運動結束。這場聲勢浩大的抵制運動使 雀巢公司明白，企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”是建立在消費者對企業(yè)產品充分信 任的基礎上的，要撇開消費者來實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展是不現(xiàn)實的。另外， 企業(yè)在銷售產品的同時，也有責任和義務普及消費知識，盡管這是一個費 時又費力的工作。歷史上只有過一次較大規(guī)模的裁員體現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”理念的另一個“故事”是，據(jù)

5、說，在長達 135 歷 史中，雀巢公司只有過一次較大規(guī)模的裁員。那是 1923 年，受瑞士國內 經濟蕭條影響， 雀巢公司經營虧損， 不得不裁去 2萬名員工。 但自此之后，79年來雀巢公司再沒有大規(guī)模裁員過。當然，在這期間，公司并不是聽任 組織日益龐大臃腫，而是采取企業(yè)購并（M&A、經營事業(yè)的“廢舊建新” 來增強實力。比如，1998年雀巢公司收購了英國的一家寵物食品生產公司 和意大利的一家礦泉水生產公司；而在 1999年卻賣掉了在歐洲的冷凍食 品生產工廠和在美國的烘焙咖啡工廠。像這樣大大小小的或收購或出售的 事業(yè)調整動作，雀巢公司幾乎每年都有。 1999 年和 2000年分別有 2025

6、人 和 2021人離開雀巢公司，但其中大部分是跟隨工廠或事業(yè)的出讓而轉到 對方公司的，單方面遭解雇的情形幾乎沒有。雀巢公司為避免大的傷筋動 骨，平時不斷進行小的“改善活動”，以“積小跬而成大步”。負責人力 資源的高級副總裁弗朗西斯科卡斯塔尼爾說：“一方面我們要對股東盡 到責任，同時我們還必須考慮避免大量解雇帶來的社會問題。我們知道， 一旦由此造成的麻煩，得花費大量的時間和成本去解決。”這種強烈的社會責任感，我們從公司本部大樓一樓的員工餐廳里也可 見一斑。在這個可以望得見日內瓦湖的餐廳里，白天用餐時間里，我們可 以見到好多七八十歲的老人在與員工一起用餐，這些雀巢公司的退休員工 被允許同員工們一起

7、在這個餐廳里用餐?！捌渲猩踔劣邪贇q的老人，有退休之后到這兒用餐的年月比他在雀巢 供職的時間還長的人。但這都沒有關系。看到這些前輩們退休之后仍然受 到尊重的情形，員工們就會打定主意，要在雀巢干上幾十年。這正是最好 的可持續(xù)發(fā)展?！比赋补靖笨偛酶ダ仕魍吲嗔_說道。4%先生”現(xiàn)任CEO勺外號雀巢公司現(xiàn)任CEO是 1997年上任的彼特布拉貝克。現(xiàn)年 57歲的布 拉貝克先生出生在奧地利，曾在南美勺智利生活了 10 年，能操德語、英 語、法語、葡萄牙語和西班牙語等 5 種語言。高高的個子，紋絲不亂的一 頭銀發(fā)和深邃的目光這是他給記者留下的第一印象。在交談中，彼 特布拉貝克總是不慌不忙地選擇恰當?shù)脑~語來表達

8、自己的思想。他是3個孩子的父親，常年在世界各地飛來飛去，一個月當中能夠呆在家里的時 間不會多于一個星期。彼特布拉貝克有一個外號叫“ Mr 4% （4%先生）。 緣于他提出的經營目標：“年增長率要達到4%”。這個目標是在上世紀 90年代初期提出的，盡管這幾年歐洲的經濟并不怎 么景氣，整個世界食品市場的增長率也只有2%左右，但雀巢公司實現(xiàn) 4%增長的目標沒有絲毫動搖過。員工們每當看到在世界各地飛來飛去，不厭 其煩地到現(xiàn)場指導的布拉貝克的身影，就會以親切的口吻說：“4%先生又來了?！比赋补矩撠煿矩攧盏母笨偛?（CFO沃爾夫岡萊翰伯格說：“我 們并不是硬性提出個數(shù)字來強行達到這個目標，在瑞士的公司

9、本部同時在 支持各分公司或改進產品，或研制新的產品。只要有新產品投入，就能不 斷開拓新的市場。為防止年輕人遠離咖啡，眼下我們正在世界范圍內開展 面向年輕人的宣傳運動?！眻猿衷鲩L率 4%目標的另一個理由，用布拉貝克的話來說，就是因為 “雀巢是一家最具國際性的企業(yè)。”確實，雀巢公司在本國瑞士的銷售額只占全公司的1 6%而占總銷售額23%大約190億瑞士法郎的錢來自 于美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說，雀巢公司每年賺的錢 98%以上是美元、歐元和日元。“抓大放小”的國際化戰(zhàn)略雀巢公司的產品在全世界生產銷售，與此經營相關的人員也勢必涉及 多個國家和地區(qū)。面對操著不同語言，有著不同文化背景的雀

10、巢員工，只 有簡單、明了且穩(wěn)定不變的目標才能令人易懂和接受。所以，國際化也是 雀巢公司一直以來的“遺傳因子”。亨利內斯爾創(chuàng)建雀巢公司的第二 年，即1868年就在巴黎、法蘭克福、倫敦設立銷售點。而亨利內斯爾 本人也是個移居瑞士的德國人，或許那時他就已經感覺到，僅僅依靠瑞士 市場，企業(yè)的發(fā)展空間十分有限吧。雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權化和分權化”兩個概念為中 心的。資金調撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化 掌控，而產品開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司作主。比如，在研 究開發(fā)方面，雀巢公司在世界各地設有 1 7個研究所，總共有 3500人在那 里工作。 2000年財政年

11、度雀巢公司投入的研究開發(fā)經費是 10億 3800萬瑞 士法郎。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有 300多名科研人員在埋頭進 行從生物染色體分析到毒性、營養(yǎng)學研究等范圍廣泛的研究。負責研發(fā)的該研究中心副主任皮埃爾格斯利說：“作為食品企業(yè), 雀巢大概是世界上研發(fā)資金投入最大的公司了，我們目前致力于研究的是 如何增加食品的膽固醇調節(jié)功能,通過不斷開發(fā)這類新產品來保持公司持 續(xù)不斷的發(fā)展?！睂τ诩瘓F核心人才的培養(yǎng)和使用,雀巢公司也是采取一元化管理的辦 法。整個雀巢公司現(xiàn)有 15000個左右的管理崗位,其中 5000個管理崗位 由公司本部直接控制,并對其中的 1000人進行重點跟蹤培養(yǎng)。 1000 人當

12、 中又遴選出 300名“精英干部”,通過讓他們到多個國家分公司任職,積 累經驗,增長才干,使他們成為公司的棟梁之才。而對于像決定產品的口味之類的問題,則采取“分權化”的管理辦 法。雀巢咖啡的口味在各個國家的口味都是不相同的,雀巢公司在不同國 家的分公司都是在堅持雀巢咖啡產品理念的前提下,按照所在地區(qū)消費者 的口味習慣,決定本地產品的口味。他們先是進行消費者調查,然后將得 到大多數(shù)人認可的樣品送到公司本部審查,獲得通過后方能冠上雀巢咖啡 的品牌?？梢娚a現(xiàn)場的權限也是有限的,是在公司本部集權控制下的 “自由行動”。在雀巢公司每個管理干部手里的雀巢公司管理及領導的基本原則 和有關經營的諸原則中,對

13、管理者必須具備的素質及其行為都有明確 的規(guī)定,小到一個部門的管理崗位編制,大到面向青少年宣傳的廣告內容 等,都規(guī)定得明明白白。既然雀巢的產品是銷往世界各地的，那它就必須尊重各個國家的文化 和風俗習慣。一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的 速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戲規(guī)則”，然后大膽地放 手，下放經營決策權。雀巢公司也有專門學習公司“游戲規(guī)則”的學校，那就是設在公司本部附近的培訓機構IMD。這里每期都有來自世界各地雀巢分支機構的大約20 名管理干部接受封閉性訓練。 干部在這里學的不是銷售技巧、 開發(fā)暢銷 產品等學了明天馬上就能見效提高營業(yè)額的本領，而是公司的理念、與同 事溝通交流的方法、經營的基本原則等指導性知識。布拉貝克每個月也必 定到場一次，與學員們交流心得。 </P< p>在 20 世紀 80 年代前，雀巢公司因其總是竭力避免大刀闊斧的改革而被稱 為是“沉睡的巨人”。當時的 CEO Helmut Maucher 不以為然地說：“沉 睡的巨人