崗位績效考核經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1、崗位績效考核經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 工作總結(jié)是針對(duì)全體專門設(shè)計(jì)的一項(xiàng)考核政策，可以讓員工們認(rèn)識(shí)到自己工作的狀態(tài)，以及工作的努力程度。績效考核工作總結(jié)是專門針對(duì)工作而言，在工作中也能夠通過績效考核證明自己工作的努力成對(duì)，也會(huì)得到別人的認(rèn)可，通過此次績效考核工作總結(jié)可以讓大家更加努力工作。 如果要問實(shí)施績效考核工作總結(jié)的目的是做什么?相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就 了;有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義;有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰;也許還有人會(huì)說，實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任

2、務(wù)，必須完成，否那么飯碗就難保了。 于是，直線者的頭腦中就會(huì)認(rèn)為， 績效考核工作總結(jié)，實(shí)際上就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。 這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過，并通過資源部得到實(shí)施。而這種被短期利益掩蓋了的績效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進(jìn)行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績效考核也被野蠻操作，比方突然宣布在某一個(gè)時(shí)間要進(jìn)行績效考核，而員工對(duì)于考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)卻根本不知情;比方由人力資源部制定一些標(biāo)準(zhǔn)模糊、格式統(tǒng)一，與員工的工作沒有什么聯(lián)系的考核表格，發(fā)給直線管理者填寫;比方考核結(jié)束之后，根本不與員工進(jìn)行面談反應(yīng)，就強(qiáng)制員工簽字，以向人力資源部交差;比

3、方，考核指標(biāo)制定完成之后，就不再關(guān)心績效考核，既不與員工溝通績效指標(biāo)的進(jìn)展情況，也不對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，甚至當(dāng)員工表現(xiàn)好的時(shí)候，也從來得不到任何反應(yīng)信息。 這實(shí)際上都是對(duì)績效考核的定位不準(zhǔn)確的后果，所以，筆者以為，要想使績效考核擺脫流于形式的為難，就須在操作績效考核之前就給績效考核一個(gè)準(zhǔn)確的定位，并且貫穿績效管理過程的始終。 績效考核概念的定位總結(jié)通常，人們對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對(duì)員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級(jí)，與工資、晉升、淘汰等決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個(gè)字："打分&q

4、uot;.這種定位是不準(zhǔn)確的，至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽冃Э己说亩x定位為"打分"，那么，作為績效管理的中堅(jiān)力量、績效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會(huì)只做最簡單的工作，只完成最低的標(biāo)準(zhǔn)，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì)在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績效考核是額外的工作負(fù)擔(dān)，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來了! 于是，績效考核工作總結(jié)就成了被企業(yè)利用了的工具，就無法發(fā)揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的.!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對(duì)改善員工的績

5、效有幫助呢?要想對(duì)員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作， 這個(gè)工作就是"總結(jié)".這里的總結(jié)有以下含義： 1、對(duì)過去一個(gè)績效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績效問題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)去除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改良意見是否得到了執(zhí)行?等等。 這些問題在績效考核的時(shí)候進(jìn)行回憶，非常必要，因?yàn)橥ㄟ^這樣一個(gè)總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。 這樣，員工才能消除對(duì)績效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績效目標(biāo)，使績效考核成為雙方探討成功的時(shí)機(jī)而不是批斗會(huì)和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。 績效考核工作總結(jié)不僅僅是對(duì)自己的工作上的總結(jié)，更是對(duì)員工各項(xiàng)心里素質(zhì)的考核，通過考核我們能夠更加的了解自己想