房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)管理分析總結(jié)

1、房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)管理分析總結(jié) 當(dāng)下的房地產(chǎn)企業(yè)在上尤其是銷售管理上存在很多問題，因此給公司帶來巨大損失的也不在少數(shù)?，F(xiàn)在銷售部門普遍存在的通病是：輕易承諾、隨意離職、毫無責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)、專業(yè)知識(shí)不強(qiáng)等。但很少有開發(fā)商真正考慮過自己的工程在銷售管理中采用的錯(cuò)誤的方法和意識(shí)。下面闡述房地產(chǎn)銷售隊(duì)伍管理中的幾個(gè)誤區(qū)，并提出幾點(diǎn)管理的新模式。 一、銷售隊(duì)伍管理誤區(qū) 1誤導(dǎo)銷售人員 某些房地產(chǎn)企業(yè)在銷售過程中，以增加銷售人員信心為名義，對(duì)公司工程的某些問題避而不談，錯(cuò)誤引導(dǎo)，對(duì)客戶進(jìn)行欺騙。銷售人員在答復(fù)客戶問題時(shí)按自己認(rèn)為客戶容易接受的方式進(jìn)行渲染，致使客戶期望值過高。這樣，就造成了開發(fā)商違約不能按時(shí)交房時(shí)

2、，或者購(gòu)房者入住后發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與當(dāng)初承諾的情況不相符時(shí)，購(gòu)房者與開發(fā)商之間的矛盾就更加激化。 一家全國(guó)知名的房地產(chǎn)公司在進(jìn)行的時(shí)候舉了這樣一個(gè)案例：該公司所開發(fā)的某“××花園”工程在進(jìn)行第三期開發(fā)的時(shí)候，工程的設(shè)計(jì)進(jìn)行了更改，將原有的綠地改為停車場(chǎng)，此事引起了前期入住客戶的投訴。對(duì)此，受理投訴的銷售效勞人員是這樣答復(fù)的：“尊敬的××業(yè)主：首先非常感謝您對(duì)我公司的信任和支持。對(duì)于您所關(guān)心的問題情況是這樣的，原有的停車場(chǎng)已經(jīng)改為垃圾處理站，因此我們?cè)诠こ淘O(shè)計(jì)上做了一些改動(dòng)。對(duì)于由此給您造成的不便，我們深感抱歉，謝謝您對(duì)我們的建議?！钡谶@位銷售效勞人員對(duì)此投

3、訴做了以上答復(fù)之后，緊接著又接到另一起相關(guān)的投訴：“是嗎？如果是這樣的話，原來的垃圾處理站的位置現(xiàn)在干什么用了？不要告訴我垃圾處理站沒有了?！?從這起投訴我們可以明顯看出這家房地產(chǎn)公司應(yīng)該是違背當(dāng)初售房時(shí)的設(shè)計(jì)承諾。但這家公司的副總經(jīng)理在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候是這樣講的：“這是一起明顯的客戶效勞人員技巧欠缺的案例所謂言多必失。為什么要告訴業(yè)主停車場(chǎng)改為垃圾處理站呢？我們只需要告訴他由于設(shè)計(jì)的原因?qū)υ械脑O(shè)計(jì)做了些變動(dòng)就可以了?！彼€建議所有的客戶效勞人員在受理投訴回復(fù)業(yè)主的時(shí)候，說多點(diǎn)沒有用的很客氣的廢話，有實(shí)際意義的話不要超過一句。 從這位副總經(jīng)理的話我們可以引申出三個(gè)含義： 剝奪消費(fèi)者的知情

4、權(quán)，不要告訴他們真實(shí)信息；公司做了設(shè)計(jì)上的變動(dòng)違背當(dāng)初的承諾是應(yīng)該的，都要想方法把事情大事化小小事化了；客戶服人員應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)隱瞞真實(shí)信息，只有這樣的客戶效勞人員才是合格的效勞人員。 我們可以看出，在這里，客戶效勞人員只是公司領(lǐng)導(dǎo)意志的傳達(dá)者，不可能發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。這家全國(guó)知名的大公司尚且如此，其他的房地產(chǎn)公司我們就可想而知了。 2管理 在很多工程銷售工作中，都沒有良好的管理工作。這主要表現(xiàn)在： 第一，資料管理 。筆者曾看到過某知名工程的樣板間的廚房，堆著認(rèn)購(gòu)書和客戶簽署的購(gòu)房，雜亂無章，根本無法準(zhǔn)時(shí)查閱客戶的履約情況。實(shí)際上這種常規(guī)的資料管理很容易做到。 第二，人員管理 。在有些房地產(chǎn)公司

5、，不同的銷售小組由于和總監(jiān)的關(guān)系有遠(yuǎn)有近，折扣也有大有小，容易造成壓低折扣搶客戶的現(xiàn)象，這嚴(yán)重?fù)p害了公司的利益。當(dāng)公司面對(duì)員工投訴時(shí)，沒有任何相應(yīng)管理措施，導(dǎo)致銷售工作 無序，銷售人員亂給折扣，讓客戶對(duì)工程失去信心不敢下訂單。 第三，銷售部和其他部門溝通無序。許多工程的銷售部門與工程、財(cái)務(wù)等其他部門的溝通缺乏，某公司因此出現(xiàn)過嚴(yán)重違約事件。國(guó)內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司在其深圳某著名樓盤第七期開盤的當(dāng)天，發(fā)現(xiàn)9套房屋與樓書說明不一致。負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理當(dāng)時(shí)驚出一身冷汗。事后經(jīng)查明，原來工程部因設(shè)計(jì)變更直接取消了原有陽(yáng)臺(tái)，而銷售部竟然沒有接到任何變更的通知，依然給客戶簽署了有陽(yáng)臺(tái)的平面圖的預(yù)售契約，幾乎造

6、成公司無法履約的嚴(yán)重后果。幸虧當(dāng)天9套房屋只賣出其中2套并被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，否那么后果不堪設(shè)想。 3鼓勵(lì)方式不當(dāng) 房地產(chǎn)企業(yè)通常的鼓勵(lì)方法是用高傭金來鼓勵(lì)銷售員努力工作。很多房地產(chǎn)開發(fā)公司高層管理者認(rèn)為只要有高收入，銷售員自然就會(huì)努力工作，努力工作就會(huì)有好的銷售業(yè)績(jī)，甚至普遍出現(xiàn)了高中畢業(yè)的銷售員比工程部的高級(jí)工程師收入還高的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象造成的后果并未被充分重視。同時(shí)很多公司在銷售管理中采取不恰當(dāng)?shù)母邏赫撸率逛N售員的管理工作出現(xiàn)極大 。由此帶來的后果是： 第一，銷售的短期行為。受高傭金的鼓勵(lì)，很多銷售員為了促成買賣便按自己的想像隨意發(fā)揮，對(duì)自己的產(chǎn)品夸大其詞，作虛假承諾，造成客戶簽約障礙重重，

7、收房時(shí)糾紛不斷，也致使房產(chǎn)商被告 欺詐。尤其在所謂“有經(jīng)驗(yàn)”的銷售員掌握的原那么下(他們認(rèn)為只要不寫進(jìn)合同，隨便承諾沒關(guān)系)，糾紛就更難防止。有一個(gè)最簡(jiǎn)單的事例：某工程現(xiàn)房精裝修，衛(wèi)生潔具使用的是美國(guó)科勒的合資產(chǎn)品，為了促使客戶成交，銷售員告訴客戶：“你馬上交定金，我們就立即從美國(guó)訂潔具回來，開始給你做裝修”。當(dāng)客戶收房時(shí)發(fā)現(xiàn)是科勒的合資產(chǎn)品，無論如何也無法原諒房產(chǎn)商的欺騙，他不認(rèn)為是某個(gè)銷售員在亂說，而是認(rèn)為公司在采用欺騙行為進(jìn)行不正當(dāng)銷售。因此，單純采用高傭金的策略對(duì)公司的長(zhǎng)期開展也帶來很大的負(fù)面影響。 第二，高壓政策的反作用。從事銷售的管理人員都認(rèn)為銷售工作必須有一定的任務(wù)和指標(biāo)，但物極

8、必反。曾有某些企業(yè)采取“末位淘汰制”的管理體制，造成銷售人員內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)劇烈的同時(shí)。出現(xiàn)了銷售人員的相互攻擊和排擠。銷售隊(duì)伍沒有公司開展所需要的團(tuán)隊(duì)精神，反而在不少房地產(chǎn)工程的銷售部發(fā)生過打架斗毆、相互投訴的事件。在這樣的團(tuán)隊(duì)中工作，每一個(gè)成員的心理壓力都很大，很難團(tuán)結(jié)一致共同努力。在這一點(diǎn)上，北京西三環(huán)附近的某工程做得比擬成功，其用人原那么是：決不輕易開除任何一名銷售員。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為開除業(yè)務(wù)員意味著損失客戶，與其后期開除不如初期仔細(xì)考察入職人員的情況，該工程銷售同樣獲得巨大的成功。由此我們應(yīng)該反思銷售中的高壓政策，尤其是高壓政策所激發(fā)的矛盾造成的負(fù)面影響。 二、銷售隊(duì)伍管理的新模式 1銷售工作的

9、再設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)銷售流程中的環(huán)節(jié)非常復(fù)雜 ，其主要環(huán)節(jié)包括：承接銷售工程、工程整體籌劃、銷售準(zhǔn)備、銷售籌劃、公開銷售、簽署買賣合同、合同處理、執(zhí)行合同、辦理收樓手續(xù)等大項(xiàng)，而工作時(shí)效是最終目的。因此，必須注意工作崗位之間的內(nèi)在聯(lián)系，并采用相應(yīng)的措施以保證工作的時(shí)效性。 在這一點(diǎn)上，某著名地產(chǎn)公司對(duì)銷售部門所采用的“首問負(fù)責(zé)制”很值得借鑒。該地產(chǎn)公司有一套完善的效勞監(jiān)控系統(tǒng)，投訴分類很明確，屬于物管方面的問題找物業(yè)總公司或各小區(qū)的物業(yè)中心；屬工程質(zhì)量問題找總工室、規(guī)劃設(shè)計(jì)研究室和各工程工程部；屬銷售方面的問題找營(yíng)銷中心或各工程銷售中心；其他問題可以找財(cái)務(wù)部、工程公司或其他部門。在分工明確的前提下，

10、又推行首問責(zé)任制，首次接受咨詢或投訴的工作人員，自己可以處理的馬上處理，處理不了的必須立即向相關(guān)部門或直接向公司領(lǐng)導(dǎo)層尋求指引。投訴處理之后需要有回訪和文件歸檔，所有的程序均有非常具體的時(shí)間限制。 “首問責(zé)任制”規(guī)定，當(dāng)業(yè)主、住戶有需求要管理處解決或詢問時(shí)，所接到或問到的第一位員工為“首問責(zé)任人”。“首問責(zé)任人”必須認(rèn)真接待業(yè)主、住戶，不得以任何借口推脫、拒絕、搪塞、應(yīng)付，應(yīng)當(dāng)承當(dāng)起解答、處理或聯(lián)系相關(guān)部門解答、處理的責(zé)任。即使不屬于本人或本管理處工作范圍內(nèi)的，也應(yīng)及時(shí)幫助業(yè)主、住戶聯(lián)系到相關(guān)責(zé)任人或有關(guān)部門，并跟蹤處理結(jié)果，每件處理結(jié)果都必須有跟蹤記錄和回訪記錄。 “首問責(zé)任制”還詳細(xì)界定了

11、員工的言行標(biāo)準(zhǔn)。如果“首問責(zé)任人”不能妥善解決或跟蹤事情，采取“不理睬”、“不關(guān)心”、“打官腔”、“斜視”、“傲慢”等效勞忌行或者對(duì)業(yè)主、住戶說“不知道”、“不懂”、“不清楚”、“不歸我管”等效勞忌語(yǔ)而造成業(yè)主、住戶的不滿意或投訴的，公司將給予責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處分，情節(jié)嚴(yán)重的將被。 “首問責(zé)任制”還規(guī)定，當(dāng)首問責(zé)任人未能及時(shí)解決、解釋問題和事情時(shí)，由“二問責(zé)任人”承當(dāng)“首問責(zé)任人”的責(zé)任；當(dāng)業(yè)主、住戶提出的問題不能滿足時(shí)，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映，實(shí)行“否認(rèn)報(bào)備制”。 2體系的再設(shè)計(jì) (1)薪酬分析。目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司都采用簡(jiǎn)單的“胡蘿卜+大棒”的鼓勵(lì)方法：即單純的高傭金薪酬和嚴(yán)格的工作管理方法。但此

12、方法也存在著問題。 第一，薪酬體制本身首先考慮的應(yīng)當(dāng)是公平，其次才是效率。比方說一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，公司開出的月薪為5000元，這個(gè)大學(xué)生對(duì)此很滿意。但不久后他發(fā)現(xiàn)一個(gè)和他同期畢業(yè)的資歷和學(xué)歷完全相同的同事的月薪是5500元，在這樣的情況下這個(gè)大學(xué)生對(duì)這樣的薪酬水平還能夠滿意嗎？此時(shí)，這位大學(xué)生考慮不再是5000元的月薪本身的上下，而是和他具有可比性的員工的薪酬水平。因此，企業(yè)可以用高薪作為一種鼓勵(lì)機(jī)制，但前提是不能破壞原有薪酬體系的平衡。 第二，薪酬本身的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)起到應(yīng)有的鼓勵(lì)作用。只有在保證薪酬水平能夠充分反映業(yè)績(jī)水平的前提下，薪酬也才能到達(dá)起初的鼓勵(lì)目標(biāo)。如果薪酬水平不能反映業(yè)績(jī)水平或者

13、反映不充分，不僅無助于到達(dá)鼓勵(lì)目標(biāo)，反而會(huì)損害公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在這一點(diǎn)上，深圳某著名地產(chǎn)公司的銷售人員的薪酬變化就很能說明這一問題。起初，鑒于其他房地產(chǎn)公司銷售人員的提成薪酬機(jī)制有副作用，該地產(chǎn)公司并沒有采用提成薪酬這一機(jī)制，而實(shí)行了固定工資機(jī)制。但后來發(fā)現(xiàn)銷售人員的積極性明顯不高。于是在幾年之后改為和大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣的銷售收入提成薪酬機(jī)制。但該公司很快發(fā)現(xiàn)，銷售人員的積極性雖然得到極大的提高，但銷售人員在高傭金的刺激下，在銷售過程中開始不擇手段，甚至任意承諾并不存在的事項(xiàng)，向顧客成心隱瞞真實(shí)信息，并且銷售人員之間也出現(xiàn)了相互排斥相互擠兌的現(xiàn)象。由此帶來的后果是，公司在樓盤銷售后的顧

14、客投訴中蒙受了巨大的經(jīng)濟(jì)損失和品牌形象損失。此后，公司又將銷售人員的銷售收入提成薪酬機(jī)制改回原來的固定工資，但銷售人員的積極性又開始下降。 (2)薪酬再設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度的時(shí)候，我們要考慮以下前提條件：工作內(nèi)容和性質(zhì)；薪酬和業(yè)績(jī)的相關(guān)性；同一樓盤的房屋在銷售難度上的差異性；銷售過程的控制；收入提高到一定程度后的邊際效益遞減性。銷售人員的薪酬制度可設(shè)計(jì)如(表一)。 (3)薪酬說明。在做上述薪酬體系的設(shè)計(jì)時(shí)，工作的性質(zhì)和內(nèi)容應(yīng)該是我們?cè)O(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系當(dāng)中，銷售效勞人員的薪酬需要重點(diǎn)說明如下： 第一，毫無疑問，為保持銷售人員的工作積極性，其薪酬機(jī)制必須設(shè)定為比擬低的固定薪

15、酬加按銷售收入提成的傭金機(jī)制。之所以要設(shè)定固定薪資，是考慮到一方面可以給銷售人員以平安感和歸屬感，其次銷售效勞人員需要承當(dāng)銷售過程中市場(chǎng)信息的收集和工作。 第二，為防止銷售人員為追求高傭金而在銷售過程中不擇手段，應(yīng)當(dāng)將其傭金與其實(shí)際業(yè)績(jī)相掛鉤，即將傭金與樓盤銷售之后業(yè)主的投訴相聯(lián)系。因此，傭金不能在實(shí)現(xiàn)銷售的當(dāng)期全部發(fā)放，應(yīng)當(dāng)將大局部放在銷售之后的一段時(shí)期內(nèi)發(fā)放。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，樓盤在售出9個(gè)月之后，業(yè)主的投訴數(shù)量就開始明顯下降。因此，可以將傭金的70在銷售之后第10個(gè)月發(fā)放。這樣既增強(qiáng)了銷售人員的責(zé)任感，又可以提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性。 第三，為保持銷售人員尤其是業(yè)績(jī)突出的銷售人員的積極性，應(yīng)當(dāng)設(shè)

16、計(jì)為超額累進(jìn)的傭金提成率。 第四，為保證公平，應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的房屋實(shí)行差異化的傭金提成比例。好賣的房屋，提成比例低一些，不好賣的房屋，提成比例可以適當(dāng)高一些。并且，樓盤在銷售之前要分配到人，分配方法可以由公司根據(jù)銷售人員以往的業(yè)績(jī)來進(jìn)行分配。 總之，薪酬體系的設(shè)計(jì)必須能夠表達(dá)公平和效率之間的平衡。 解析房地產(chǎn)行業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理泡沫xx-09-12 19:17 | #2樓 高管突然離職、普通員工紛紛跳槽這在其他行業(yè)偶爾才會(huì)產(chǎn)生的現(xiàn)象，在中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)里卻幾乎成為一種常態(tài)。房企老板們平日里除了需要對(duì)拿地、賣樓這些業(yè)務(wù)層面做出戰(zhàn)略決策之外，還要時(shí)刻準(zhǔn)備著應(yīng)付團(tuán)隊(duì)地震之類的“人禍”。 在暫時(shí)獲取了時(shí)機(jī)型成

17、功的企業(yè)里，“閃婚”的員工們由于共同的利益結(jié)合在一起，同樣也會(huì)因?yàn)槔娉霈F(xiàn)分岐而毫不猶豫地選擇分道揚(yáng)鑣。而如果無法擁有一支能夠共進(jìn)退的精英團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)就無法在開展期和成熟期獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)斗力。然而在粗放的開展模式下，團(tuán)隊(duì)建設(shè)幾乎成為房地產(chǎn)企業(yè)被遺忘的角落。 狹窄的人才供需通道 目前我國(guó)在教育層面上有一個(gè)很大的漏洞，就是缺乏房地產(chǎn)專業(yè)的教育。除了建筑專業(yè)外，無論是商業(yè)還是住宅地產(chǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)都沒有相應(yīng)的對(duì)口專業(yè)。由于教育沒有跟上這個(gè)行業(yè)的迅速成長(zhǎng)，政府沒有在這個(gè)中國(guó)占比最大的行業(yè)上提供足夠的資源的推動(dòng)，社會(huì)上沒有形成正規(guī)的輸出體系，這就導(dǎo)致了房企老板的渠道非常稀缺、狹窄。 北京錫恩英才人

18、力資源管理參謀常務(wù)副總經(jīng)理?xiàng)铢i博指出，一般房企招聘員工通常只有兩種渠道。一是去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司挖人，二是國(guó)家相關(guān)部委局部工作人員離職之后，借助其在這個(gè)行業(yè)的沉淀和理解，對(duì)其進(jìn)行返聘。而這兩種輸出渠道表達(dá)出的都是濃厚的利用資源的心態(tài)。由于渠道狹窄，招聘企業(yè)無法對(duì)引進(jìn)的人才進(jìn)行全方位要求，更沒有方法按照公司的核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略對(duì)人才體系和素質(zhì)的要求去招聘人才。這就造成了人才引入上的盲目性，也為企業(yè)今后無法長(zhǎng)期占有引進(jìn)的人才資源埋下了伏筆。 由于人才供需通道的狹窄，這些行業(yè)的精英們根本上都被擺在了臺(tái)面之上，而挖來一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人所需要付出的本錢，比花大力氣培養(yǎng)一名精英要低得多。凱德置地環(huán)渤海區(qū)總經(jīng)理毛大慶

19、、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)營(yíng)銷總經(jīng)理肖勁加盟萬科，金科總裁諶俊宇轉(zhuǎn)投紅星美凱龍，萬達(dá)北京公司總經(jīng)理胡章鴻空降新華聯(lián)置地，這些房企“明星”們令人眼花繚亂的不斷優(yōu)化重組，也從一個(gè)側(cè)面反映了目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)輸出渠道的一個(gè)現(xiàn)狀。 “跳板式”的開展平臺(tái) 在中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)迅速開展時(shí)期，許多房地產(chǎn)企業(yè)都把握住了機(jī)遇，獲得了成功。然而，這其中絕大多數(shù)企業(yè)取得的成功只是時(shí)機(jī)型的成功，而并非戰(zhàn)略型的成功。因?yàn)樵谶@一時(shí)期，許多房企實(shí)際上本質(zhì)上只是一個(gè)“工程組”，他們拿到一個(gè)工程，就為此組建一個(gè)相應(yīng)的開展團(tuán)隊(duì)，這個(gè)工程結(jié)束了，相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)自然也就土崩瓦解。即便工程組不解散，沒有新業(yè)務(wù)的員工們也會(huì)主動(dòng)去選擇進(jìn)入新的團(tuán)隊(duì)開展。在這樣的

20、情況下，此類房企的員工們本身也不會(huì)將公司當(dāng)成持續(xù)開展的平臺(tái)，而只是作為身價(jià)提升的一個(gè)跳板，一旦時(shí)機(jī)成熟，他們就會(huì)去尋求新的開展。 在中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)有一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象，就是很多職業(yè)經(jīng)理人在尋求跳槽時(shí)履歷上寫的只是自己做過哪些樓盤，而不是在哪些房企工作過。這反映的恰恰是當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的為難：人才在一個(gè)房企的開展本身就是短視的，而不是追求一種長(zhǎng)期的可持續(xù)性開展。 在這樣的情形之下，職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽便成為再自然不過的事情。即使在一些業(yè)績(jī)卓著、名聲顯赫的房企中，內(nèi)部發(fā)生“地震”的例子也屢見不鮮。一家在全國(guó)知名的房企，在三年內(nèi)更換了三名ceo，引得業(yè)界議論紛紛、猜想不斷。有人認(rèn)為是該房企董

21、事長(zhǎng)獨(dú)斷專行、容不下能人，也有說法是該房企在擴(kuò)張過程中戰(zhàn)略思路不統(tǒng)一，導(dǎo)致執(zhí)行管理層出現(xiàn)意見分岐。但無論如何，這樣的事件給這家房企帶來的都是負(fù)面的影響，也嚴(yán)重阻礙了其迅速擴(kuò)張的進(jìn)程。 靠利益聚集的非典型性團(tuán)隊(duì) “中國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)公司靠利益聚集，嚴(yán)格來說只能算是團(tuán)伙而非團(tuán)隊(duì)。”楊鵬博如此不客氣地一語(yǔ)道破中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的缺失。 房地產(chǎn)在中國(guó)一直是暴利行業(yè)，許多房企在獲得了暫時(shí)性的成功之后都變得財(cái)大氣粗、“不差錢”，因此在吸引員工的方式上采用了最低級(jí)的手段利益。人力資源相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，職業(yè)經(jīng)理人選擇進(jìn)入一家公司，第一看重的是成長(zhǎng)空間，第二看重的是工作環(huán)境和老板，第三才是薪酬和福利待遇。

22、可見薪酬是留住人才最弱的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。但房地產(chǎn)老板對(duì)員工進(jìn)行“捆-綁”用的最多的就是錢，而沒有發(fā)揚(yáng)文化的力量。用利益凝聚的團(tuán)隊(duì)是最松散的，也是最不穩(wěn)定的一個(gè)因素。例如，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人年薪到達(dá)100萬元時(shí)，他在經(jīng)濟(jì)上的需求已經(jīng)根本上得到滿足，這時(shí)另外一個(gè)公司以200萬元的年薪去挖他，他未必會(huì)選擇跳槽。房地產(chǎn)企業(yè)絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人收入都比擬高，他們更多追求的是一種職業(yè)成就感和社會(huì)地位，更看重的是自己所在的開展平臺(tái)是否能長(zhǎng)期滿足自己的職業(yè)需求與提升空間。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)其他的企業(yè)可以提供應(yīng)他更適合自己職業(yè)理念的環(huán)境，而其根本利益不會(huì)因此受到損失的情況下，做出離開的決定就不會(huì)是一件十分困難的事情。 完全靠利益因

23、素聚集起來的團(tuán)隊(duì)，很容易由于利益的散失或轉(zhuǎn)換而面臨危機(jī)。一個(gè)房企老板能靠高薪挖來一名公司骨干，但如果他沒有方法維系住這名骨干對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的“忠誠(chéng)”，那么這名精英可能的離職行為給企業(yè)留下的隱患就會(huì)長(zhǎng)期存在?！敖⒁惶撞灰蕾囉谌魏文苋说捏w系和流程，是一家不斷開展壯大的企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理上最需要做的事情?！睏铢i博指出。 粗放式的團(tuán)隊(duì)管理 在楊鵬博看來，中國(guó)多數(shù)房企老板在授權(quán)方面都做得比擬差。“他們對(duì)自我需求的判斷很簡(jiǎn)單，就是拿錢和拿地。老板們認(rèn)為是自己的天賦和能力造成的公司的成功，這種時(shí)機(jī)型的成功讓他們意識(shí)不到團(tuán)隊(duì)的重要性，因此他們?cè)谒季S上更多去依賴能人而不是團(tuán)隊(duì)?！?在這樣的思維模式下，房企老板們希望把前期最主要的資源都掌握在自己的手中，在團(tuán)隊(duì)上的投入自然就比擬少。他們并沒有看到團(tuán)隊(duì)投入的價(jià)值，甚至一些老板希望自己的公司人員越少越好，以在本錢最低的前提下追求利益的最大化。中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)就是在這種相對(duì)畸形的情況下開展，牟取暴利。 一位業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出，在中國(guó)一個(gè)20億元的房地產(chǎn)工程，如果以自有資金計(jì)算，利潤(rùn)率可能高達(dá)100%200%。而在美國(guó)，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)率平均值僅為11.7%，這在美國(guó)