六西格瑪管理法知識分享

1、六西格瑪管理法簡介六西格瑪（6 b概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾史密斯提岀，此概念屬于品質管理范疇，西格 瑪（藝,（是希臘字母，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的 標準偏差。旨在生產過程中降低產 品及流程的缺陷次數 ,防止產品變異 ,提升品質。六西格瑪的由來六西格瑪（ Six Sigma ）是在九十年代中期開始被 GE 從一種 全面質量管理 方法演變成為一 個高度有效的企業(yè)流程設計、 改善和優(yōu)化的技術， 并提供了一系列同等地適用于設計、 生產和服 務的 新產品 開發(fā)工具。繼而與 GE 的 全球化 、服務化 、電子商務 等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上 追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉

2、措。 六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定 企業(yè)戰(zhàn) 略目標 和產品開發(fā) 設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種 管理哲學 。20世紀90年代發(fā)展起來的 6b西格瑪）管理是在總結了 全面質量管理 的成功經驗，提煉了其 中流程管理 技巧的精華和最行之有效的方法 ,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的 管理模式 。該管 理法在 摩托羅拉 、通用、戴爾、惠普、西門子 、索尼、東芝行眾多 跨國企業(yè) 的實踐證明是卓有成 效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業(yè)大力推6 b管理工作，引導企業(yè)開展 6 b管理。源于摩托羅拉的 6 sigma 系統(tǒng)成為 質量管理學 發(fā)展的里程碑之一。 6 sigma 系統(tǒng)由針對制造 環(huán)節(jié)的

3、改進逐步擴大到對幾乎所有商業(yè)流程的再造，從家電Whirlpool , GE , LG，電腦Dell，物流 DHL ，化工 Dow Chemical , DuPont ，制藥 Agilent , GSK ，通信 Vodafone , Korea Tel ，金融 BoA, Merrill Lynch , HSBC ，到美國陸?？杖?，都引進 6 sigma 系統(tǒng)。6b管理法的概念6 b管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求 零缺陷生產，防范產品 責任風險，降低成本,提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6 b管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進?！癱是希臘文的一個字母 ,在統(tǒng)計學上用

4、來表示標準偏差值 ,用以描述總體中的個體離均值的偏離程 度,測量岀的b表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲，b值越大,缺陷或錯誤就越少。6b是一個目標 ,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的 ,也就是說 ,做100 萬件事情 ,其中只有 3.4 件是有缺陷的 ,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。 6b 管 理關注過程，特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用b來度量后，b越大,過程的波動越小 ,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6b 理論認為，大多數企業(yè)在 3b 4b間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在

5、621066800 之間，這些缺陷要求經營者以 銷售額在15%30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到 6b,事后彌補的資金將降低到約為銷售額的 5%。在這里面涉及到幾個概念 , 六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產品和服務的一個高 度規(guī)范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。六西格碼的中心思想是 ,如果你能 “測量”一個過程有多少個缺陷 ,你便能有系統(tǒng)地分析岀,怎樣消除它們和盡可能地接近 “零缺陷 ”。在六西格瑪里，流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他 進銀行開始，到結束辦理開戶叫一個 流程” O而在這個流程里面還套著一個流程”即銀行職員會協(xié)

6、助你填寫開戶賬單，然后她把這個單據拿給主管去審核，這是銀行的一個標準的程序。去銀行開戶的人是一線員工的 顧客”這是當然的顧客，叫外在的顧客”而同時一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的顧客”這叫內在的顧客”工廠與這個案例也很像，即一道工序是下一道工序的顧客”另一個重要的概念是 規(guī)格”客戶去銀行辦賬戶，時間是很寶貴的。 辦賬號需要多長時間就是 客戶的 規(guī)格”客戶要求在15分鐘內辦完,15分鐘就是這個客戶的規(guī)格。 而如果銀行一線職員要 用十七八分鐘才能做完，那么，這就叫做 缺陷”假如職員要在一張單上五個地方打字，有一個地方打錯了 ,這就叫做一個 缺陷”而整張紙叫一個單元。機會”指的就

7、是缺陷的機會，如果一張單據上有五個地方要打，那么這個單元的缺陷機會為五。DPMO與六西格瑪的關系DPMO （即：每百萬次采樣數的缺陷率）是指100萬個機會里面，岀現缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即DPMO=（總的缺陷數/機會）。百萬分之一百萬。如果DPMO是百萬分之三點四，即達到99.99966% 的合格率，那么這就叫六西格瑪。（DPMO 與西格瑪的對應關系如下表所示）b值正品率（%）1-（失誤次數/百萬次操作）DPMO 值以印刷錯誤為例以鐘表誤差為例130.9690000一本書平均每頁 170個錯字每世紀31.75年269.2308000一本書平均每頁 25個錯字每世紀4.5年393

8、.366800一本書平均每頁1.5個錯字每世紀3.5個月499.46210一本書平均每 30頁1個錯字每世紀2.5天599.98230一套百科全書只有 1個錯字每世紀30分鐘699.99973.4一個小型圖書館的藏書中只有1個錯字每世紀6秒鐘引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務之間都可以進行量化的比較六西格瑪管理的特征1）是以顧客為關注焦點的管理理念六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的岀發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么？最關心的是什么？比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上 完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因為這樣做，成本就會增加，

9、油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢 ？這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。2）通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、 開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality），從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給

10、一 個組織帶來顯著的業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。3）注重數據和事實，使管理成為一種真正意義上基于數字上的科學六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字、數據進行決策的管理方法，強調用數據說話”、依據數據進行決策”，改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義 機會”與缺陷“，通過計算DPO （每個機會中的缺陷數）、DPMO（每百萬機會中的缺陷數 ）， 不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采

11、用各種統(tǒng)計技術工具，使管理成為一種可測量、數字化的科學。4）是一種以項目為驅動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊 通過項目成功完成來實現產品或流程的突破性改進。5）實現對產品和流程的突破性質量改進六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。 實現突破性改進是六西格瑪 的一大特點，也是組織業(yè)績提升的源泉。6）有預見的積極管理“積極 ”是指主動地在事情發(fā)生之前進行管理，而不是被動地處理那些令人忙亂地危機，有預 見地

12、積極管理意味著我們應當關注那些常被忽略了的業(yè)務運作， 并養(yǎng)成習慣： 確定遠大的目標并 且經常加以檢視； 確定清晰的工作優(yōu)先次序； 注重預防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機； 經常 質疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現狀。六西格瑪包括一系列工具和實踐經驗， 它用動態(tài)的、 即時反應的、 有預見的、積極的管理方 式取代那些被動的習慣， 促使企業(yè)在當今追求幾乎完美的質量水平而不容出錯的競爭環(huán)境下能夠 快速向前發(fā)展。7) 無邊界合作“無邊界 " 是通用電氣成功的秘笈之一。 杰克韋爾奇 致力于消除部門及上下級間的障礙，促進 組織內部橫向和縱向的合作。 這改善了過去僅僅是由于彼此間的隔閡和企業(yè)

13、內部部門間的競爭而 損失大量金錢的狀況， 這種做法改進了企業(yè)內部的合作， 使企業(yè)獲得了許多受益機會。 而六西格 瑪擴展了這樣的合作機會。 在六西格瑪管理中無邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作 流向的真正需求， 更重要得是， 它需要用各種有關顧客和流程的只是使各方受益， 由于六西格瑪 管理是建立在廣泛溝通基礎上的， 固此六西格瑪管理法能夠營造出一種真正支持 團隊合作 的管理 結構和環(huán)境， 黑帶是項目改進團隊的負責人， 而黑帶項目往往是跨部門的， 要想獲得成功就必須 由黑帶率領他的團隊打破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目。8) 追求完美，容忍失誤作為一個以 追求卓越 作為目標

14、的管理方法六西格瑪為企業(yè)提供了一個近乎完美的努力方向。 沒有不執(zhí)行新方法貫徹新理念就能實施六西格瑪管理的企業(yè)， 而這樣做總會帶來風險。 在推行六 西格瑪的過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應以積極應對挑戰(zhàn)的心態(tài)，面對挑戰(zhàn)和失敗。9) 遵循 DMAIC 的改進方法六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現、分析、解決問題的方法和步驟，這就是 DMAIC 改進方 法， DMAIC 的具體意義如下。? D(Define) 項目定義階段? M(Measure) 數據收集階段? A(Analysi S) 數據分析 階段? I(Improve) 項目改善階段? C(Control) 項目控制階段10) 強調骨干隊伍的

15、建設六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個 六西格瑪隊伍的骨干。 對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。 如黑帶必須在規(guī)定的時間內 完成規(guī)定的培訓，并主持完成一項增產節(jié)約幅度較大的改進項目。六西格瑪管理的優(yōu)點實施6 b管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：（一）能夠提升企業(yè)管理的能力6 b管理以數據和事實為驅動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而 6b把這一切都轉化為實際有效的行動。6b管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在 通用電氣公司2000年年報中所指岀的：“6（管理所創(chuàng)造

16、的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6b管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創(chuàng)新產品的必要戰(zhàn)略和標志之一?！? b管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每 5年改進10倍，實施6b管理后改為每 2年改進10倍，創(chuàng) 造了 4年改進100倍的奇跡。對國外成功經驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6 b革新，每年可提高一個 b水平，直到達到4.7 b，無需大的資本投入。這期間， 禾U潤率的提高十分顯著。而當達到 4.8 b以后，再提高。 水平需要對過程 重新設計，資本投入增加

17、， 但此時產品、服務的競爭力提高， 市場占有率也相應 提高。（二）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的 統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行 3 b管理標準的公司直接與質 量問題有關的成本占其 銷售收入 的10 %15 %。從實施6 b管理的19871997年的10年間, 摩托羅拉公司由于實施 6 b管理節(jié)省下來的成本累計已達 140億美元。6 b管理的實施，使 霍尼 韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本 6億美元。（三）能夠增加顧客價值實施6 b管理可以使企業(yè)從了解并滿足 顧客需求到實現最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實

18、現良性循 環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6 b管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫(yī)療設備部門在導入6b管理之后創(chuàng)造了一種新的技術，帶來了醫(yī)療檢測技術革命。以往病人需要 3分鐘做一次全身檢查，現在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，岀現了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結果。（四）能夠改進服務水平由于6 b管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個 6b管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98 %，既

19、加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。（五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化在傳統(tǒng)管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6 b管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并 消除工作中消防救火式的活動。西格瑪水平6個西格瑪二3.4失誤/百萬機會一意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪二230失誤/百萬機會優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的

20、客戶4個西格瑪二6,210失誤/百萬機會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪二66,800失誤/百萬機會意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪二308,000失誤/百萬機會意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪=690,000失誤/百萬機會每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存6SIGMA管理的核心牲特征：顧客與組織的雙贏以及 經營風險 的降低一項調查表明，傳統(tǒng)的質量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯， 波多里奇國家質 量獎的得主并不比其它的一些公司業(yè)績好。 有些質量改進方面做得好的公司， 其關鍵的財務指標 并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推

21、進質量活動的動力了。 目前的經營環(huán)境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。 這個定義能使企業(yè)的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來收入的增加。因此，6SIGMA管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低6 b管理的人員組織結構6 b管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所 以有 80 的全面質量管理（ Total Qua

22、lity Management ，TQM ）實施者失敗，最大原因就是缺 少這樣一個人員組織結構。（一）6b 管理委員會6b 管理委員會是企業(yè)實施 6b 管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員 擔任，其主要職責是：設立 6b 管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分 配資源；定期評估各項目的進展情況， 并對其進行指導； 當各 項目小組 遇到困難或障礙時， 幫助 他們排憂解難等。成功的6 b管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領導者的全力支持。6 b管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。 企業(yè)領導者必須深入了解 6b 管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到 的目標，從而使他

23、們對變革充滿信心，并在企業(yè)內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。（二）執(zhí)行負責人6b 管理的執(zhí)行負責人由一位 副總裁 以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求 具有較強的綜合 協(xié)調能力 的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調項 目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。（三）黑帶黑帶（ Black Belt ）來源于軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6b 變革的中堅力量。 對黑帶的認證通常由外部 咨詢公司 配合公司內部有關部門來完成。 黑帶由企業(yè) 內部選 拔出來， 全職實施 6b 管理， 在接受培訓取得認證之后， 被授予黑帶稱號

24、， 擔任項目小組負責人， 領導項目小組實施流程變革， 同時負責培訓綠帶。 黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方 面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160 小時的 理論培訓 ，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。 經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機， 至少掌握一項先進 的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施 6b 管理的公司，大約只有 1的員工被培訓為黑帶。（四）黑帶大師這是6 b管理專家的最高級別， 其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責在6 b管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識， 深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數學計算 方法， 能夠確保黑帶在實施應用過程中

25、的正確性。 統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。 黑 帶大師的人數很少，只有黑帶的l 10。（五）綠帶綠帶（ Green Belt ）的工作是兼職的，他們經過培訓后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6 b具體項目進行 5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理 、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析 等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。6b管理的人員組織結構圖示2兼職全職服務于團隊 帶領，激勵.管 理.指導*照顧* 代表團臥成員管理項目的進展項目負責人/倡導者ss怔證目標/監(jiān)督*為團F協(xié)調 格瑪區(qū)

26、兼)耳領T或 成員把6仃的新 概念和工具 帶到企業(yè)日 ；括初中去普通成員1S入IU_* -16西格碼質量管理方法對企業(yè)管理的作用6西格碼質量管理對經營業(yè)績的改善在企業(yè)內部，規(guī)范的6西格碼模式項目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組“(SixSigmaChampi on)的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。 一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲

27、得和保持企業(yè)在經營上的成功并將其經營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經營方式。經營業(yè)績的改善包括： 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產品/服務開發(fā)加快 企業(yè)文化改變6西格碼管理對企業(yè)文化建設的作用6西格瑪管理將對 企業(yè)文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經驗教訓時發(fā)現，成功的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與 6西格碼質量不相適應的企業(yè)文化 ，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步從

28、而創(chuàng)造岀良好的企業(yè)質量文化，保證了 6西格碼質量戰(zhàn)略的成功。西格碼質量管理方法的流程6西格碼模式是一種 自上而下的革新方法，它由企業(yè)最高管理者領導并驅動，由最高管理層提岀改進或革新目標(這個目標與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和遠景密切相關)、資源和時間框架。推行 6西格碼 模式可以采用由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC )構成的改進流程。 DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃 ： 6西格瑪產品與服務實現過程改進。 6西格瑪業(yè)務流程改進。 6西格瑪產品設計過程改進。這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。推行6

29、西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都這樣做，而且做得很好“的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注于不斷提高，更注重目標，即企業(yè)的底線收益。假設某一大企業(yè)有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計，企業(yè)一年將節(jié)約 3千萬美元。通過實施模式，企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了 6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)

30、與使用等方面。6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得 競爭優(yōu)勢和經營成功的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理并獲 得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人“。今 天，越來越多的企業(yè)加入了 "6西格瑪實踐者"的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。實現西格碼質量管理的模式為了達到6首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6 .現己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。? 界定:確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提 高

31、制造部門的生產量,項目層的目標可能是減少次 品和提高效率。? 測量:以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系 統(tǒng),懼數據，了解現有質量水平。? 分析:利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。? 改進:運用項目管理和其他笄管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。? 控制:監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結 果,以期整個流程充分發(fā)揮功效。如圖所示3:六西格瑪管理的實施程序(一) 辨別核心流程和關鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現岀多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6 b管理的第一步。1 .辨別核心流程

32、。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系顧 客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：(1) 企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？(2) 怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？(3) 用來評價這些流程績效或性能的主要輸岀結果是什么？2 界定業(yè)務流程的關鍵輸岀物和顧客對象。在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和 工作成果

33、堆到 輸出物"欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對于關鍵顧客，并不一定 是企業(yè)外部顧客， 對于某一流程來說， 其關鍵顧客可能是下一個流程， 如產品開發(fā)流程的關鍵顧 客是生產流程。3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成 流程圖，使整個流程一目了然。（二）定義顧客需求1 收集顧客數據，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6 b管理的。 即使是內部的輔助部門， 如人力資源部， 也必須清楚了解其 內部顧客 企業(yè)員工的需 求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關鍵在于：（1 ）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動，看作是長期應優(yōu)先處理的

34、事情或中心工作。（ 2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成 片面的看法。（3）除 市場調查 、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧 客反饋方法，如顧客評分卡、數據庫分析、顧客審計等。（4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。（ 5）對于已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，并傳達給相應的高層管理者。2 制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不 同的需求， 應分別制訂績效指標， 如在包裝食品訂貨流程中， 服務需求主要包括界面友好的訂貨 程序、 裝運完成后的預通知服務、 顧客收貨后滿意程度監(jiān)測

35、等， 產品需求主要包括按照時間要求 發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務 績效標準簡潔而全面的描述。3 分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須 予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感； 哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧 客的評價等級就越高； 哪些是顧客的 潛在需求 ，如果產品或服務的某些特征超出了顧客的 期望值 ， 則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。（三）針對顧客需求評估當前行為 績效如果公司擁有雄厚的資源， 可以對所有的核心流程進行 績效評估 。如果公司的資源相對有限， 則應該從某一個或幾個核心流程入

36、手開展績效評估活動。評估步驟如下：1 選擇評估指標。標準有兩條：這些評估指標具有可得性，數據可以取得。這些評估 指標是有價值的，為顧客所關心。2 對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。3 確定評估指標的資料來源。4 準備收集資料。對于需要通過 抽樣調查 來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。5實施績效評估，并檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。6 通過對評估結果所反映出來的誤差， 如次品率、 次品成本等進行數量和原因方面的分析， 識別可能的改進機會。(四) 辨別優(yōu)先次序，實施流程改進對需要改進的流程進行區(qū)分， 找到高潛力的改進機會， 優(yōu)先對其實施改進。 如果不確定優(yōu)先 次序，企業(yè)

37、多方面岀手，就可能分散精力，影響6 b管理的實施效果。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法 ，即 DMAIC 模式：1 定義( Define )。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重 點關注哪些問題或機會？應該達到什么結果？何時達到這一結果？正在調查的是什么流程？它 主要服務和影響哪些顧客？2評估( Measure )。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關鍵數據縮小問題的 范圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。3分析( Analyze )。通過采用邏輯分析法、 觀察法 、訪談法 等方法，對已評估岀來的導 致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存

38、在因果關系。4改進( Improve )。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中 挑選岀最理想的改進方案付諸實施。實施 6b 改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有 流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推岀新的業(yè)務流程 。5控制( Control )。根據改進方案中預先確定的 控制標準 ，在改進過程中，及時解決岀現 的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。(五) 擴展、整合 6b 管理系統(tǒng)當某一 6b 管理改進方案實現了減少缺陷的目標之后， 如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得 至關重要了。1提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內

39、廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業(yè)管理層和 員工的廣泛認同， 減少進一步改進的阻力； 將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上， 以便于執(zhí) 行；實行連續(xù)的評估， 讓企業(yè)管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心； 任何改進方案都可能 存在著需要進一步改進之處， 對可能岀現的問題， 應提前制訂應對的策略， 并做好進一步改進的 準備。2定義流程負責人及其相應的管理責任。采用了 6b 管理方法，就意味著打破了原有的部 門職能的交叉障礙。為確保各個業(yè)務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，并明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監(jiān)控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動 和支持新的流程改進方案

40、等。3 實施閉環(huán)管理，不斷向 6(T績效水平推進。6(T改進是一個反復提高的過程，五步循環(huán)改 進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6 b管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。六西格瑪實施中的注意問題 目前我國有些企業(yè)已經導入六西格瑪或正準備導入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對六西格瑪在認識上尚有偏差，這是推廣六西格瑪的一大障礙。除此以外還包括：(1) 缺乏對六西格瑪的專業(yè)培訓和咨詢有些人錯誤地認為六西格瑪就是統(tǒng)計方法在企業(yè)中的應用。 統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實際項目往往需

41、要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應能夠系統(tǒng)地應用統(tǒng)計學、現代管理學、工業(yè)工程技術、計算機技術等幫助黑帶/綠帶學員解決企業(yè)的實際問題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結果是統(tǒng)計方法的誤用(現實中統(tǒng)計方法的誤用比 正確使用的次數要多)。(2) 機械地模仿有些曾在某些大公司獲得黑帶(甚至資深黑帶)的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強加于一些中小企業(yè)，不根據企業(yè)的具體實際機械地模仿。請注意，任何一種管理模式，其科學性的理論和實踐是可以學習借鑒的，但在具體應用上，要從企業(yè)自身實際岀發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。(3 )缺乏科學合理的項目實施規(guī)劃有些企業(yè)推行六西格瑪

42、，認為只要選派幾個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開企業(yè)六西格瑪項目實施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。(4) 沒有建立六西格瑪持續(xù)改進的質量文化六西格瑪作為一項持續(xù)改進活動，只有始點而沒有終點。有些企業(yè)忽略了通過六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進的質量文化，把六西格瑪活動當作一場運動$轟轟烈烈推進了一陣子 $便又恢復了從前的老樣子。(5) 基礎管理相對薄弱但是如果企業(yè)基礎管理薄弱，基礎操之過急地推廣六西格瑪可能難以嚴格來講，六西格瑪的管理模式適用于所有類型的企業(yè)， 數據不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎, 達到預期結果。六西格瑪與其他管理工具的比較

43、5BRP與六西格瑪管理的比較BPR (Bus in ess Process Ree ngineering)指的是企業(yè)流程再造。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心顧客的需求和滿意為目標。美國的一些大公司， 如工BM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進的方法。 它由企業(yè)內部人員來推動完成，需

44、要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內部員工有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。具體的比較可通過表2-2進一步了解。表2-2BRP與六西格瑪管理的比較BRP方法六西格瑪管理方法忽略分折推倒流程.重新再親 缺乏衡量標準 改進依賴于外部咨詢師的建議 員工參與少實施時間短#奏效快 適用于未定性的年輕企業(yè)靈視分析 持續(xù)改進流程 完全量化；改進由企業(yè)內部人員來推動完成全員參與 實施時何較長適用于定義了核七業(yè)務流程的企業(yè)在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經常結合起來使用。 BPR的強項在于快速，但 BPR的推倒重來勢必會影響機構的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程已經定型，采用六西格瑪管理

45、方法更為合適一些。六西格瑪管理與TQM的比較TMQ ( Total Quality Management ,全面質量管理)是一種以組織全員參與為基礎的質量管理 形式。六西格瑪管理與 TQM相比具有超前性(1) 六西格瑪管理強調對關鍵業(yè)務流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。(2) 六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領導的重視，依靠企業(yè)領導人和決策者的自覺行動。(3) 六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標，這個在每百萬次機會中僅岀現3.4個缺陷的目標，是人類通過努力可以達到的最完美的 質量目標。在六西格瑪目標的實現過程中， 企業(yè)能 夠獲得豐厚的回報。(4) 六西格瑪管理強調顧客驅動，是一種

46、由顧客驅動的管理哲學。這種管理哲學強調以顧客為中心，確立以顧客為中心的 經營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進技術才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。(5) 六西格瑪管理充分體現了跨部門的團隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴大到他們的供應商和分銷商。(6) 六西格瑪管理關注產生結果的關鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產生的結果都是輸入和因素共同作用的結果。影響結果的因素很多，但通常只有20%是關鍵因素。六西格瑪管理就密切關注這 20%的關鍵因素，也就是抓住問題的本質。六西格瑪管理突破了TQM的不足，強調從上

47、而下的全員參與，人人有責，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。六西格瑪管理案例分析案例：托利多公司托利多公司進行六西格瑪的目的和范圍通過實施六西格瑪，不斷提高產品質量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長。在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標，使零缺陷的工作能量化體現。托利多公司六西格瑪管理實施 組織機構為便于六西格瑪的有效開展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，并對職責和權限作岀明確規(guī)定

48、。六西格瑪組織具體由下列職位組成：f 執(zhí)行領導(Executive Management)1. 為實施六西格瑪提供必要的資源，包括 人力資源 、 財力資源、專項技能 (如財務核算 )、時間、培訓；2. 提議、篩選項目或對選擇項目和成立團隊進行指導；3. 參與關鍵項目樹立榜樣f 推行委員會 (Executive Committee)1. 開展六西格瑪知識培訓；2. 負責 本公司 六西格瑪系統(tǒng)的建立；3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進f 倡導者 (Champion)1. 了解六西格瑪工具和技術的應用；2. 為黑帶提供管理、領導、支持；3. 檢查項目；4. 在實施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、

49、提高收入 和效益f 黑帶大師 (MasterBlackBelt)1. 培訓六西格瑪工具和技術：2. 為黑帶提供技術支持；3. 推動黑帶們領導的多個項目；4. 為倡導者和執(zhí)行領導提供咨詢幫助；5. 作為內部的咨詢師、培訓教師和專家f 黑帶，綠帶 (BlackBelt ， GreenBelt)1. 尋找應用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機會，包括內部和 外部；2. 選擇改進項目，制定相應目標和量化指標；3. 組建六西格瑪項目團隊；4. 為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓；5. 管理并推動、領導項目團隊，評價團隊成員；6. 以培訓、 案例研究 、小規(guī)模研討等形式來傳達新的 戰(zhàn)略和工具；7. 按計劃完成項目，

50、確保項目效益，并總結推廣；8. 通過應用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。f 項目團隊成員 (ProjectTeam Members)1. 參加所有的會議和相關培訓；2. 完成每次會議后布置的工作；3. 積極地參與并貢獻專業(yè)知識；4. 應用六西格瑪突破 DMAIC過程來解決問題。下圖列岀了六西格瑪管理實施組織機構圖6。組織/.推行委員會（工作執(zhí)行*組）領導 倡導者黑帶團隊組織基礎結構i3A 六西格嗎管理實施組織機構圖托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果i. 咨詢培訓六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產生黑帶大師后再自行組織。具體 培訓計劃 按照項目進度的五個階段

51、依次進行。項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破黑帶”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。 每個階段先以培訓為導入， 依照六西格瑪管理程序， 逐步推進。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。六西格瑪推進可描述為DMAIC :界定（Define）、測量（Measure）、分析f AnalyT . o）jlmprnvo（改進）!Cnntro（控制）五個階段瞄'項目展開將毗上述五個階段柬進行。依照國外經驗，將建立以倡導者”為主導的六西格瑪推進人員，黑帶大師”協(xié)助倡導者協(xié)調六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管

52、理的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣：綠帶”一項目將根據公司眾多底線收益項目.培養(yǎng)一批 綠帶”測量六西格瑪在日常工作中的應用。2. 項目選擇1）項目選擇要求項目選擇關鍵是具有代表性， 既不能選擇較容易實現的造成輕視六西格瑪， 也不能選擇很難 實現的使大家失去信心， 還要考慮在現有基礎上計算 經濟效益 和對其進行計算控制的可操作性 “1。 第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門 （ 也可跨部門 ）提出，然后進行項目預選，確 定 10 一 20 個項目，應盡量考慮到市場、設計、偉4 造、 營銷 、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構與公司相關人員一道待項目完成后進行。2）項目選擇準則

53、1. 收益：項目完成后的年收益不小于 200000 元 人民 幣2. 項目進度：項目原則上在 8 個月內完成；難度特別 高的項目確實需要延期完成需經六西格瑪經理和該 項目所屬總監(jiān)批準3. 項目成本 ：項目的成本應不超過項目收盞的 20 ；4. 項目應具有一定的影響。3）項目來源項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結合， 年初由各部門根據工作中的 缺陷，用戶抱怨，生產線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目， 由項目負責人提出項目申報材料給六西格瑪經理，經六西格瑪推行委員會評估后列入預選項目： 同時， 六西格瑪推行委員會根據公司產品在市場上的表現，在聽取 質量

54、保證 部和技術服務部的意見后，提出項目指派給相應的部門，由各部門經理確定項目負責人，并將項目列入預選項目。4）項目的篩選六西格瑪推行委員會根據項目負責人的介紹， 項目的重要程度， 難易程度并結合公司的發(fā)展 戰(zhàn)略， 對這些項目進行直接打分， 根據得分的先后順序挑選出項目， 經執(zhí)行領導認可后項目負責 人填寫立項申請表，經部門經理和六西格瑪經理批準后正式進入項目實施階段。3. 項目進程控制1）確定 （define） 階段目標： 幫助公司確定顧客對于質量認知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務流程。 指導建立 六西格瑪管理的組織結構。 通過顧客滿意確認、 質量成本 等質量經濟性分析 ，界定 項目范圍 和識

55、 別潛在項目。實施步驟：A）現狀調研，填寫 DMAIC 項目工作表， 劣質成本 分析等。B) 專題培訓，主要內容包括：1. 過程流程圖 等常用 圖示法(Flo Chart、C & E(因果圖)、 Pareto (排列圖 )2. 過程能力分析 (Cp 、 Cpk) ，顧客滿意分析 (CSI)C) 現場指導： “黑帶 '主'管顧問現場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以后每階段 培訓對象。D) 階段確認，經 champiOn 和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。2) 測量 (measure) 階段目標：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務流程運作有效性的

56、測量系 統(tǒng)。通過六西格瑪管理指標分析， 顧客滿意度測評 等體系的建立制定可靠合理的測量標準， 以監(jiān) 控過程進度和確定改進目標。實施步驟：A 專題培訓，內容包括：1. 過程流程圖等常用 圖示法 (F10rChart 、 C&E 、 Pareto)2. 過程能力分析 (Cp 、 Cpk)3. 測量系統(tǒng)分析 (MSA)4. 顧客滿意分析 (CSI)B 測量目前的實際缺陷水平。C 現場指導： “黑帶 ”主管顧問及專家現場答疑。D 階段確認，經 champion 和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。3) 分析 (analyze) 階段。目標： 指導企業(yè)確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距，有效使用統(tǒng)計工具來